Stil vodstva- metod, sistem metoda uticaja vođe na podređene. Jedan od najvažniji faktori efikasan rad organizacija, puna realizacija potencijalnih sposobnosti ljudi i timova. Većina istraživača identificira sljedeće stilove vodstva:

• Direktivni stil (autoritarni);
• demokratski stil (kolegijalni);
• Liberalni stil (permisivan ili anarhičan).

Direktivni stil upravljanja karakteriše visoka centralizacija vodstva i dominacija jedinstva komandovanja. Menadžer zahtijeva da se o svim stvarima izvještava i sam donosi odluke ili ih poništava. On ne sluša mišljenje tima, on sam odlučuje o svemu. Preovlađujuće metode upravljanja su naredbe, kazne, primjedbe, ukori i oduzimanje raznih beneficija. Kontrola je vrlo stroga, detaljna, lišava inicijative podređenima. Interesi poslovanja su stavljeni znatno iznad interesa ljudi, u komunikaciji preovlađuju grubost i grubost.

Demokratski stil upravljanja karakteriše podela ovlašćenja, inicijative i odgovornosti između rukovodioca i zamenika, rukovodioca i podređenih. Vođa demokratskog stila uvijek saznaje mišljenje tima o važnim proizvodnim pitanjima i donosi kolegijalne odluke. Članovi tima su redovno i pravovremeno informisani o pitanjima koja su im važna. Komunikacija sa podređenima se odvija u vidu molbi, želja, preporuka, saveta, nagrada za kvalitetan i efikasan rad, na prijateljski i ljubazan način; nalozi se primenjuju po potrebi. Vođa stimuliše povoljnu psihološku klimu u timu i brani interese podređenih.

Liberalni stil upravljanja karakteriše nedostatak aktivnog učešća menadžera u upravljanju timom. Takav vođa „ide sa tokom“, čeka ili traži uputstva odozgo, ili pada pod uticaj tima. Radije ne rizikuje, „pognute glave“, izbjegava rješavanje hitnih sukoba i nastoji da smanji svoju ličnu odgovornost. On pušta svoj rad da ide svojim tokom i rijetko ga kontrolira. Ovaj stil vođenja je poželjniji u kreativnim timovima u kojima su zaposleni nezavisni i kreativni.

Ne postoje "loši" ili "dobri" stilovi upravljanja. Specifična situacija, vrsta aktivnosti, lične karakteristike podređenih i drugi faktori određuju optimalnu ravnotežu svakog stila i preovlađujućeg stila rukovođenja. Studija prakse vodećih organizacija pokazuje da je svaki od tri stila vođenja prisutan u različitom stepenu u radu efikasnog lidera.

Suprotno popularnim stereotipima, preovlađujući stil vođenja je u velikoj mjeri neovisan o spolu. (Postoji pogrešno mišljenje da su menadžerke mekše i fokusirane prvenstveno na održavanje dobrih odnosa sa poslovnim partnerima, dok su menadžeri agresivniji i orijentisani na rezultate). Razlozi za razdvajanje stilova vođenja mogu biti vjerovatnije osobine ličnosti i temperament, a ne rodne karakteristike.

Uspješni top menadžeri - i muškarci i žene - ne slijede samo jedan stil. Oni u pravilu intuitivno ili sasvim svjesno kombinuju različite strategije vođenja.

U procesu izgradnje tima potrebno je istaknuti dva aspekta. Prvi od njih je povezan sa mobilizacijom zajedničkih napora za rješavanje problema s kojim se tim suočava, a drugi je sa stvaranjem timskog duha, razvojem osjećaja „mi“. Ova podjela je ključna u formiranju osnovnih pristupa izgradnji tima.

Team building je stvaranje, korištenje i razvoj mehanizma za kolektivno djelovanje, specifične filozofije i prepoznatljivog stila zajedničkog rada koji uključuje talenat i energiju ljudi u postizanju zajedničkih i ličnih ciljeva.

Koji zaposleni bi trebali činiti tim? Pojavljuje se problem kriterijuma ocjenjivanja kadrova. U tradicionalnom pristupu odabiru kadrova, njih nema toliko: radni staž, kvalifikacije, radno iskustvo. Uz njih možemo identificirati osnovne i dodatne kvalitete radnika koji su važni za kolektivnu djelatnost.

Glavne kvalitete:

• odgovornost;
• kvalitetan rad;
• želja za saradnjom;
• samopouzdanje;
• interesovanje za nove proizvode i sposobnost uvođenja novih stvari;
• tačnost;
• sposobnost prihvatanja kritike;
• sposobnost preuzimanja rizika;
• spremnost na kompromis, komunikacijske vještine.

Dodatni kvaliteti:

• znanja i profesionalne vještine;
• sposobnost suživota i rada u timu;
• odgovornost za cijelu grupu;
• slika;
• sposobnost da se nešto promovira, da se „probije“;
• organizacioni talenat.

Lične kvalitete koje su značajne za timski rad

Ovi kvaliteti su identifikovani tokom brojnih okruglih stolova i brainstorming sesija sa vođama različitih timova. Ovi kvaliteti su istovremeno i zahtjevi za zaposlene kao članove tima. Kriterijumi ocjenjivanja osoblja mogu se koristiti kako za odabir novih zaposlenika, tako i za samoprocjenu i prilagođavanje kvaliteta u već radnim grupama koje imaju zajednički cilj - razvijanje stila timskog rada.

U procesu izgradnje tima potrebno je istaknuti dva aspekta. Prvi je povezan sa mobilizacijom zajedničkih napora za rešavanje problema sa kojim se tim suočava, a drugi sa stvaranjem duha tima, razvojem osećaja za „mi“, tj. održavanje ličnog dodira i pažnje prema ljudima. Ova podjela je ključna u formiranju osnovnih pristupa team buildingu, a u budućnosti ćemo je zvati dihotomijom team buildinga.

Orijentacija na rješavanje organizacionih problema (naglasak na grupnom radu):

1. Grupna procjena zadataka
2. Planiranje i donošenje odluka
3. Postizanje konsenzusa
4. Organizacija i tajming

Fokus na podršku pojedincima (naglasak na radu sa osobljem):

1. Učešće i inkluzija
2. Podrška, ohrabrenje
3. Trening timskog rada
4. Timski stil

Razmotrimo komponente ovog dihotomnog veziva.

Team building sa naglaskom na rješavanju problema

1. Grupna procjena zadatka. Tim treba da osigura da svi njegovi članovi razumiju i smatraju značajnim postavljeni cilj. Problem je što svaki zaposleni jasno razumije zadatke koji stoje pred timom, učestvuje u njihovoj analizi i traganju za načinima da ih realizuje. Sociološka studija je omogućila da se, na primjer, utvrdi da gotovo 40% ispitanih državnih službenika radi na zadacima koji su netačno i nerazumljivo formulisani.

2. Planiranje i donošenje odluka- ovo je izbor i generisanje smislene ideje za izvršenje zadatka. Uključivanje svakog zaposlenog u proces donošenja odluka predstavlja traženje i procenu dostupnih alternativa za postizanje konačnog cilja. Da bi ova potraga bila uspešna, menadžer treba da pruži timu sveobuhvatne informacije o problemu; stvoriti okruženje za slobodnu diskusiju i izražavanje bilo kakvih ideja o problemu koji se rješava, nakon čega slijedi njihova detaljna analiza; uspostaviti ili razviti kriterije za odabir optimalnog rješenja; zajednički izaberu rešenje u skladu sa utvrđenim kriterijumima.

Da li je uvijek potrebno uključiti tim u donošenje odluka? Mnogi problemi imaju jednostavna rješenja, standardni su i poznati iz prethodnog iskustva. Istovremeno, u životu timova često se javljaju novi problemi ili akutne situacije kada je potreban kreativan pristup, a onda je potrebno uključiti sve osoblje u razvoj ideja i donošenje važnih odluka.

3. Postizanje konsenzusa(dogovori) o donošenju odluka, organizaciji i rokovima za izvršenje zadatka najvažniji su element kolektivne aktivnosti. Konsenzus karakteriše učešće svih članova tima, optimalno korišćenje raspoloživih resursa, kreativno rešavanje sukoba i saglasnost sa donetim odlukama.

Da bi postigao konsenzus, lider mora, prvo, ne pretpostaviti da neko treba da pobedi, a neko da izgubi ako diskusija dođe u ćorsokak. Umjesto toga, morate potražiti drugu alternativu koja je svima prihvatljivija. Drugo, sukob se može izbjeći mjerama kao što su glasanje, prosječenje mišljenja, bacanje novčića ili sklapanje dogovora. Treće, ne dozvolite svađe, ne gurajte ljude zajedno tokom diskusije, već zajedno „gurajte“ ideje. Ne biste trebali dozvoliti da vaše ili tuđe izjave negativno utiču na timski rad.

4. Organizacija. Jedan od uslova za jačanje organizacionog jedinstva je optimizacija veličine tima. Većina istraživača se slaže da ne bi trebalo da prelazi 10-12 ljudi. Činjenica je da je masovno ispoljavanje takvih timskih kvaliteta kao što su prijateljstvo, otvorenost, iskrenost, međusobna podrška itd., praktično nemoguće u prevelikim grupama.

Važan uslov za izgradnju tima je jasna koordinacija odnosa između zaposlenih, što pretpostavlja sistem normi kolektivnog delovanja:

1. Zadatak pred timom svi smatraju prioritetom.
2. Svi se trude da budu informisani na najbolji mogući način.
3. Svi se optimalno koriste na radnom mjestu, obučeni i pod nadzorom.
4. Svi svakodnevno učestvuju u planiranju sastanaka i grupnih diskusija.
5. Svako oseća ličnu odgovornost na svom radnom mestu.
6. Svi su iskreni i pošteni.
7. Svi odmah prijavljuju eventualne nedostatke u kvaliteti proizvoda tima.
8. Svi se pridržavaju dogovorenih rokova za završetak radova.
9. Svi razumiju i poštuju (podržavaju) organizaciono jedinstvo tima.
10. Tim ne prihvata nikakve izgovore.

Drugi uslov za kolektivno djelovanje je pružanje mogućnosti grupi za rješavanje akutnih, konfliktnih pitanja upravljanja i samouprave. Upravljanje i samoupravljanje ne treba da se zasnivaju na znanju i volji jednog (vođe), već na ukupnosti znanja i volje svih. Proces upravljanja ovdje se pojavljuje u novom kapacitetu – kao upravljanje aktivnostima svojstveno svakom članu tima. Prije svega, to se tiče raspodjele uloga i razvoja sistema koordinacije djelovanja u timu.

Team building sa naglaskom na održavanju odnosa unutar njega

1. Učešće i inkluzija. Izgradnja kolektiva je u velikoj mjeri određena mjerom u kojoj je svaka osoba uključena u kolektivne akcije. Dakle, zadatak menadžera je da svakom zaposlenom pruži mogućnost, na osnovu njegovih ličnih sposobnosti, da učestvuje u životu tima. Da bi to učinio, menadžer mora stvoriti okruženje za samoraspodjelu uloga među ljudima u skladu sa njihovim kvalifikacijama, specijalizacijom, iskustvom i pristankom.

2. Podrška, ohrabrenje pružiti pomoć svakom članu tima u rješavanju pojedinačnih problema prepoznavanjem i procjenom njegovih uspjeha. Priznanje daje osobi osjećaj da je njegov rad potreban. Evaluacija je pokazatelj efikasnosti njegovog rada.

Sprovedene sociološke studije pokazuju da se ni jedan ni drugi faktor ne koriste u odgovarajućoj mjeri. Na primjer, 70% ispitanika je navelo da se u razgovoru sa rukovodstvom nikada nije razgovaralo o pitanjima prepoznavanja aktivnosti ili uspjeha zaposlenih, 60% - da pitanja efikasnosti njihovog ličnog rada nisu razmatrali njihovi nadređeni.

Ako ste menadžer, pokušajte da izrazite priznanje aktivnosti svojih podređenih:

čak i ako niste u potpunosti zadovoljni;

čak i ako se dobiju djelomični ili nepotpuni rezultati;

čak i kada se postižu obični, a ne samo izuzetno dobri rezultati.

Oblik javnog ocjenjivanja zaposlenih je sertifikacija, koja se provodi svakih 3-5 godina. Glavni ciljevi certifikacije su, s jedne strane, da se dobiju informacije koje omogućavaju da se zaposlenik ocijeni na osnovu rezultata njegovog rada i njegovih potencijala, as druge strane, da informiše osobu o tome kako se njegove aktivnosti procjenjuju od strane menadžment.

Međutim, certifikacije se provode prilično rijetko, a ponekad je potrebno ocijeniti učinak zaposlenika i prilagoditi njegove napore na dnevnoj bazi. U tu svrhu koriste se razgovori između menadžera i podređenog. Izvode se uglavnom o specifičnim pitanjima: dodjeljivanje zadatka, njegova provjera, konfliktna situacija, prisutnost problema. Svaka od ovih situacija može se koristiti za procjenu i razvoj potencijala zaposlenika.

3. Trening timskog rada zaslužuje posebnu pažnju u kontekstu team buildinga. Glavni vaspitni proces za razvijanje mehanizma kolektiviteta je proces rada, a nastavnik je vođa, koji mora sve da vidi i reaguje u skladu sa normama koje prihvata tim. Osim toga, rasprave, zajedničke rasprave, razgovori, sveobuhvatna analiza (bez oštrih kritika) kolektivnog rada - sve to može poslužiti za učvršćivanje novih pravila i normi ponašanja.

4. Stil timskog rada. Prijateljski, efikasni timovi stvaraju poseban stil rada. Karakteriše ga:

otvorenost i iskrenost u međusobnoj komunikaciji;

sposobnost konstruktivnog kritiziranja i slušanja kritike;

sposobnost da se stavite u poziciju drugih kolega ili empatija;

želja za promjenom sebe u skladu s pravilima koja je razvila grupa;

prepoznavanje i prihvatanje predloga za unapređenje;

spremnost na kompromis.

Aktivnosti tima ometaju:

Lider koji odluči da formira tim treba da koristi različite stilove u zavisnosti od situacije, a stil vođenja treba da odgovara opšteprihvaćenim normama i međuljudskim odnosima koje je tim razvio. Ali u svakom slučaju, uspješniji lider će biti onaj čiji stil pokazuje i brigu za proizvodnju i rješavanje problema tima, i (u ništa manjoj mjeri) sklonost održavanju odnosa i brigu za ljudske potrebe.

zaključci

Stalna potraga za optimalnim suživotom kolektivnog i osobnog, cjeline i privatnog, javnog i pojedinca je u osnovi formiranja svakog tima.

Kada počinje da gradi tim, lider mora voditi računa o tome da grupu ljudi od koje se stvara tim treba posmatrati ne toliko kao objekt upravljanja (neko upravlja nekim), već kao društvenu zajednicu, tj. čije se dubine razvija mehanizam samoorganizacije kroz samostvaranje, samorazvoj i samoorganizaciju. To je zbog činjenice da izvor kolektiviteta nije izvan kolektiva, već unutar njega, među ljudima koji ga čine.

Izgradnja tima je dug proces, koji se sastoji od niza promjena, a njegove faze nisu jasno razgraničene. Štaviše, one se ne javljaju izvan, već unutar procesa upravljanja i samouprave. Drugim riječima, promjena pravila igre se dešava u toku same igre, a tim nije nešto dato odozgo, već rezultat do kojeg vodi dug put transformacija, procjena, prilagođavanja i novih transformacija, koje se djelimično dešavaju pod uticaj vođe, delom zbog unutrašnjeg uverenja.

Aleksandar Gaponenko, doktor ekonomskih nauka, prof.
Šef Katedre za opšti i specijalni menadžment Ruske akademije državna služba pod predsjednikom Ruske Federacije.

Efikasnost kompanije u velikoj meri zavisi od unutrašnje organizacije, usvojenog sistema odnosa i jasnoće raspodele odgovornosti zaposlenih. Sve ove faktore određuje menadžer i njegov stil upravljanja osobljem.

Stil upravljanja osobljem odnosi se na prirodu komunikacije između menadžera i podređenih, metode raspodjele ovlasti i odgovornosti u timu. Isti poduzetnik u različitim fazama razvoja poslovanja može steći iskustvo u korištenju različitim stilovima menadžment.

Uprkos činjenici da se u mnogim malim kompanijama tim može sastojati od samo nekoliko ljudi, preduzetnik treba da razume različite stilove i prilagodi njihove karakteristike svom poslovanju. Ali efikasno upravljanje osobljem nije samo komunikacija sa zaposlenima. Ovo je i sposobnost da se pravilno rasporede odgovornosti, a ne da se sav posao prebacuje na nekoliko podređenih zbog jednostavnog nedostatka ruku. U malom preduzeću gdje nije moguće održavati veliki broj zaposlenih, zgodno rješenje je da neke od funkcija prepustite vanjskim izvršiteljima. Na primjer, vrlo je zgodno povjeriti računovodstvo i izvještavanje profesionalnim računovođama i platiti samo stvarno pružene usluge.

Osnovni stilovi upravljanja osobljem

IN ekonomske teorije i udžbenici menadžmenta opisuju prilično veliki broj stilova upravljanja osobljem. Glavni su autoritarni, demokratski, liberalni, poslovni. Svaki sistem ima svoje prednosti i nedostatke. Razmotrimo kako se stilovi i metode upravljanja osobljem formiraju i mijenjaju ovisno o ciljevima i fazama razvoja poslovanja.

Liberalni ili porodični stil upravljanja osobljem.

Ovaj stil se zasniva na principu: jedan tim - jedna porodica. Kako se to dešava u praksi? Gotovo svaki ambiciozni biznismen, prilikom organizovanja svog prvog preduzeća, okupi partnere iz užeg kruga prijatelja u tim - to su rođaci, prijatelji, bivši kolege ili kolege.

Ovakvu kompaniju u početnoj fazi ujedinjuje zajednička želja da ostvari zajedničku ideju, zaradi novac i odupre se okolnostima i konkurenciji. Budući da ambiciozni preduzetnik nema iskustva u menadžmentu i rukovođenju, on u menadžment uvodi jedino raspoloživo znanje i metode – izgradnju tima na bazi jednakih glasova, jednakog doprinosa vremena i truda. Osnovni principi porodičnog stila upravljanja kadrovima:

• opušten, prijateljski stil odnosa, tim je jedna porodica, svi su prijatelji;
• atmosfera u društvu je domaća i prijateljska;
• korporativne kulture - porodične vrednosti, udobnost i udobnost za svakoga;
• upravnik je drug koji ima mali prioritet (daje plate).

Ovakva atmosfera u kompaniji traje sve dok se ne postignu prvi ozbiljniji rezultati i ostvari solidna dobit. Kako se posao razvija, zadaci se usložnjavaju, broj projekata se povećava, a počinju i prve nevolje – promašeni rokovi, neispunjavanje obaveza, problemi na eksternom i internom nivou. Na snagu stupa uobičajeni svakodnevni princip: dobit dijelimo na sve, jedan smo tim, a nevolje i gubici su problemi vlasnika ili menadžera.

Rezultat je otpuštanje prijatelja i rođaka, zapošljavanje profesionalaca, uvođenje drugačijeg sistema upravljanja.

Mnoge japanske kompanije služe kao primjeri uspješne implementacije ovog sistema. Ali za razliku od start-up kompanija, one imaju hijerarhiju:

• vođa, vlasnik - otac, briga za kompaniju i podređene;
• osoblje je ujedinjeno zajedničkim interesima;
• dozvoljena je improvizacija zaposlenih;
• osnova je povjerenje i povjerenje u budućnost, objektivna procjena i kolektivna odgovornost.

Zaključak: porodični stil upravljanja kadrovima u većini slučajeva funkcioniše u slučajevima kada je kompanija dugo formirana, ima uspostavljene veze i jake pozicije na tržištu.

Autoritarni stil upravljanja osobljem

Ovaj stil je apsolutna suprotnost sistemu upravljanja porodicom. Rukovodeća pozicija u autoritarnom stilu upravljanja kadrovima zasniva se na principu stroge discipline i bespogovornog poštivanja naredbi šefa. Autoritarni sistem karakteriše:

• kruta hijerarhija;
• fokus na rezultate;
• jasna raspodjela odgovornosti;
• suzbijanje inicijativa zaposlenih.

Glavna objedinjujuća ideja u autoritarnom stilu upravljanja osobljem je postizanje maksimalne rezultate, postići visoke performanse, prestići konkurente. Prednosti sistema su brzo postizanje ciljeva, nedostaci su teška psihološka klima u timu, koncentracija svih upravljačkih funkcija na menadžera i velika fluktuacija osoblja.

Zaključak: autoritarni stil upravljanja kadrovima je opravdan i daje odlične rezultate u kriznim situacijama iu nestabilnim uslovima, kada je glavni cilj prevazilaženje poteškoća i neophodno brzo postizanje rezultata.

Poslovni stil upravljanja kadrovima

Jedan od najefikasnijih stilova upravljanja koji se koristi u većini američkih kompanija. Za biznismena koji je već koristio dva prethodna sistema i razume nedostatke rigidnog vertikalnog sistema upravljanja, poslovni stil upravljanja osobljem je sledeća faza. Ovakvim sistemom upravljanja dolazi do izražaja stepen profesionalnosti svakog zaposlenog i opšta želja za profitom.

Glavne karakteristike:

• fokus na uspjeh i profit;
• procjenu efikasnosti svakog zaposlenog;
• rast karijere je proporcionalan profesionalnosti i inicijativi zaposlenog;
• plate se raspoređuju prema efikasnosti i korisnosti zaposlenih (u zavisnosti od ličnih rezultata).

Za prioritete poslovni stil Upravljanje ljudskim resursima uključuje povećanje doprinosa svakog zaposlenog i značajno povećanje profita kroz jasan sistem interakcije i nagrađivanja ličnih rezultata. Nedostaci: brzo sagorijevanje, radoholizam.

Zaključak: ovaj sistem je efikasan za etablirane kompanije koje aktivno rastu i razvijaju se, pokrivajući nove tržišne segmente.

Demokratski stil upravljanja kadrovima

U demokratskom sistemu upravljanja, menadžer djeluje kao koordinator poslovnih procesa, usmjerava, delegira odgovornosti i nežno kontroliše. Kompanije koje su već postigle visoki nivo isplativost, plaćanje velika pažnja nova dostignuća u poslovanju, tehnologiji ili proizvodnji. Glavna karakteristika ovog stila su kolegijalne metode upravljanja kadrovima:

• visok stepen poverenja između menadžera i podređenih;
• odluke se donose kroz opštu diskusiju;
• ugodna atmosfera, mala fluktuacija osoblja;
• podrška novim idejama i inicijativama zaposlenih.

Glavna objedinjujuća ideja demokratskog stila nije samo vrijednost rezultata, već i metode njegovog postizanja. Prednosti uključuju - idealno okruženje za profesionalce, mogućnost uvođenja novog kreativne ideje. Nedostaci: sporost procesa zbog dugih rasprava i traženja najispravnijih rješenja.

Zaključak: demokratski stil upravljanja osobljem je pogodan za kompanije čije su aktivnosti povezane moderne tehnologije i istraživanja, gdje dodatnu vrijednost stvaraju kreativni i kreativni ljudi.

Izbor stila upravljanja osobljem zavisi od mnogih faktora, uglavnom od hitnih zadataka i problema. U različitim fazama razvoja, jedna kompanija i jedan menadžer mogu koristiti različite sisteme. Definisanjem ciljeva i metoda za njihovo postizanje menadžment može implementirati mješovite sisteme upravljanja kompanijom.

Za vijesti o malom biznisu, pokrenuli smo poseban kanal na Telegramu i grupama u

U evropskim i američkim kompanijama sistemi upravljanja kadrovima postoje već dugo vremena. Broj zaposlenih u kadrovskim službama dostiže 1-1,5%. Trend postaje sve popularniji u Ukrajini. Pročitajte šta je upravljanje ljudskim resursima upravo sada.

Šta je upravljanje osobljem?

Upravljanje kadrovima (HRM, HR menadžment) - znanja, metode za traženje, obuku, upravljanje tokovima kadrova. Osnovni zadatak je organizovati radne procese tako da svaki učesnik u potpunosti ispunjava zadate obaveze. HRM se može podijeliti u 3 grupe prema vrsti problema koji se rješavaju:

• puna interakcija, koja podrazumeva obuku, procenu, pravilnu organizaciju rada, praćenje plata, motivaciju, sisteme kažnjavanja za greške;
• strateški rad usmjeren na obuku konkurentnog, visoko kvalifikovanog kadra.

Upravljanje ljudskim resursima je kompleksna oblast. Ljudi, po čemu se razlikuju od materijalnih i nematerijalnih tokova, griješe, donose lične odluke i pristrasno procjenjuju svoje snage.

Glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Glavni ciljevi HRM-a su:

• izbor menadžera koji će upotpuniti kompaniju;
• korištenje alata za poboljšanje operativne efikasnosti i smanjenje postotka grešaka;
• traženje i otpuštanje kadrova koji ne mogu da se nose sa obavezama koje su im dodijeljene;
• orijentacija radnog osoblja ka kolektivnim aktivnostima i novim dostignućima;
• preduzimanje mjera neophodnih za sistemski razvoj: usavršavanje, kursevi, seminari;
• identifikacija perspektivnih radnika.

HRM podrazumijeva potpunu kontrolu svih radnih procesa. Uvođenje osnova upravljanja ljudskim resursima u rad online trgovine omogućava vam da izbjegnete nemar u dužnostima, sukobe i plaćanje za rad nekvalificiranih menadžera.

HRM metode

Ako vođa želi da bude poslušan, onda Važno je koristiti glavne metode utjecaja na upravljanje ljudskim resursima:

• ekonomski uticaj. Radi se o o bonusima, drugim vrstama materijalnih poticaja, pozajmicama, procentima od prodaje. Uz „dobre“ podsticaje uvode se i suprotni: sankcije, kazneni poeni, oduzimanje istog bonusa. Ako radite naporno, dobijate bonus ako radite loše, dobijate finansijske sankcije;
• organizacione i administrativne (administrativne). To su direktive, interni nalozi, fiksni skup pravila. Implementirano radi održavanja discipline i poboljšanja reputacije vođe;
• socio-psihološki. Oni stvaraju povoljnu mikroklimu u timu: jedinstvo, slični ciljevi, inicijativa.

Socijalno-psihološke metode idu ruku pod ruku s ekonomskim. Preporučuje se implementacija ne samo jednog od njih, već nekoliko, procjenjujući situaciju na lokalnom nivou.

Kakav je uticaj pravilno odabranog stila upravljanja osobljem u online prodavnici?

Profesionalni vođa koristi Različiti putevi uticaj. Ova politika omogućava vam da efikasno organizujete posao i postignete sledeće ciljeve:

• edukacija mladog kadra, što pomaže u rastu kvalifikovanog kadra usmjerenog na uspješan rad u društvu;
• poštovanje, bezuslovna disciplina;
• identifikovanje neefikasnih zaposlenih, što sprečava nenamensko trošenje sredstava za plaćanje njihovih usluga;
• unapređenje dostojnih članova tima na ljestvici karijere;
• organizacija povoljnih uslova;
• privlačenje uskih, vrijednih stručnjaka;
• formiranje prijateljskog, odgovornog, svrsishodnog tima.

Neodgovoran zaposlenik jednostavno ne može biti u stručnom radnom timu. Pravilno upravljanje resursima vlasnik internet trgovine ulaže svoje vrijeme i trud u buduću stabilnost i razvoj.

5 stilova upravljanja. Za i protiv svakog

Upravljanje ljudskim resursima uključuje nekoliko stilova. Postoje varijacije, ali Sljedeće se smatra osnovnim:

• autoritaran;
• demokratski;
• coaching;
• liberal;
• postavljanje ritma.

Razmotrimo savjete za svaki od njih, prednosti, nedostatke.

Autoritarno

Zasniva se na neupitnom podnošenju, menadžer nije sklon da vodi dijalog s osobljem, metode poticaja se praktički ne koriste. Bonusi ne zamjenjuju ružičaste izglede; njih vođa prikazuje svojim podređenima. Nalozi moraju biti jasni, sažeti i poslovni.

Stroga kontrola pokazuje visoku efikasnost u nestandardnim slučajevima:

• izvršenje hitnih naloga i projekata;
• periodi krize kada ne postoje široke mogućnosti za pronalaženje novog posla;
• motivacija konfliktnih, preterano efikasnih zaposlenih.

Za sprovođenje takve politike potrebna je jedna stvar - visoki autoritet vođe među svojim podređenima. Ne preporučuje se stalno korištenje; prepun je protesta i masovnih otpuštanja. Autoritarnu politiku treba napustiti u slučaju više sile, previše složenih zadataka, može destabilizirati tim.

Pros:

• visoka efikasnost uz nepravilnu upotrebu;
• povećanje finansijskih i ekonomskih pokazatelja preduzeća;
• ubrzanje timskih aktivnosti;
• velika brzina odgovora na upute;
• 100% kontrola nad izvršenjem zadatih zadataka.

minusi:

• kratkoročno;
• autoritarno vođstvo može ugnjetavati, a ne motivirati;
• psihološki, oportunitetni troškovi od strane lidera;
• zaposleni se ne razvijaju, nisu obučeni, a u nedostatku jasno definisanog zadatka gube se.

demokratski

Zaposlenicima daje priliku da se razvijaju i donose nezavisne odluke u pitanjima koja se odnose na njihove odgovornosti. U ovom stilu, lider je mentor, kolega, član tima koji preferira podsticajne metode motivacije. Visoka efikasnost se pokazuje u pozadini normalnog funkcionisanja kompanije, koja nije zasjenjena višom silom ili rokovima.

Pros:

• uvođenje osnova kolektivne uprave;
• podsticanje inicijative;
• povoljna mikroklima u timu;
• identifikacija aktivnog, poštenog, svrsishodnog osoblja;
• zaposleni se osjećaju odgovornim i ne prebacuju krivicu za greške na svoje kolege;
• efikasan u bilo kojoj oblasti aktivnosti;
• traženje nestandardnih metoda za rješavanje teških pitanja;
• Pogodno za upravljanje timovima od 2 ili 1000 ljudi. U potonjem slučaju nastaju spontano inicijativne grupe koju vode mikro lideri.

minusi:

• ne pokazuje uvijek željeni rezultat u kriznim situacijama;
• pogrešan pristup dovodi do smanjenja autoriteta vlasnika internet trgovine u očima radne snage;
• postoji veliki rizik od smanjenja nivoa discipline;
• rasprava o poslovnim pitanjima oduzima previše vremena;
• nepotpuna kontrola nad obavljanjem poslova.

Coaching

Trenerski stil maglovito podsjeća na demokratski zasnovan je na nizu principa:

• partnerstva;
• izgledi za dugoročnu saradnju;
• stabilna obuka radnika;
• motivacija usmjerena na stalni razvoj.

Lider u ovom modelu je kreator, stručnjak, motivirajući za nove pobjede. On otkriva talente, posjedujući potrebno znanje i iskustvo. Uvježbava se tehnika podjele u grupe: jedna polovina su jaki menadžeri, druga polovina su slabi, što rezultira uzajamnim učenjem.

Pros:

• korporativno jedinstvo;
• odsustvo konfliktnih situacija;
• sloboda djelovanja, odlučivanja;
• obuku direktno na licu mesta.

Minusi

Coaching se rijetko bira kao primarni alat. Da biste komunicirali s njim, morate imati kompetenciju u bilo kojoj stvari i puno slobodnog vremena. Preporučljivo je koristiti ga u sljedećim situacijama:

• gubitak svrhe;
• potreba za obukom na licu mjesta, u ovom slučaju su uključeni uspješni menadžeri i preuzimaju studente;
• smanjena motivacija.

Liberal

Liberalni stil se takođe naziva permisivan. To je on. Princip se zasniva na odsustvu najjednostavnije kontrole nad postupcima zaposlenih. Menadžer izdaje zadatak, nakon čega pušta da stvari idu svojim tokom. Ne učestvuje u raspravama ili rešavanju raznih pitanja, čak i ako vidi očigledne greške u postupcima svojih podređenih.

Zaposleni obavljaju zadatke samostalno, ali ne uvijek ispravno. Konfliktne situacije, oni međusobno rješavaju kontroverzna pitanja, što ne doprinosi stvaranju povoljnog okruženja. Sve to može negativno uticati na efikasnost proizvodnje. Liberalne tehnike upravljanja mogu se implementirati samo ako se osoblje kompanije sastoji od stručnih menadžera kojima nisu potrebna precizna uputstva.

minusi:

• gubitak autoriteta;
• anarhija u timu;
• konfliktne situacije;
• neujednačen;
• haotično ispunjavanje postavljenih zadataka, što dovodi do smanjenja ekonomskih pokazatelja;
• nemogućnost ispunjavanja hitnih naloga.

Stil koji postavlja ritam

Motivacija i regrutacija radne snage zasniva se na principu ličnog primjera. Menadžer učestvuje u svim procesima, radi rame uz rame sa zaposlenima, dajući im pozitivan primjer.

Pros:

• odlična motivacija;
• visok autoritet menadžera u timu online prodavnice;
• spontano učenje;
• ubrzano izvršavanje svih zadatih zadataka;
• upravljanje svim procesima, što vam omogućava da budete u toku sa događajima;
• sposobnost upotrebe pri obavljanju hitnih zadataka.

minusi:

• tehnika je neprikladna za upotrebu tokom krize;
• pogrešan pristup povlači za sobom smanjenje samopoštovanja osoblja.

Koji stil bi vlasnik internet trgovine trebao odabrati?

Kombinacija gore navedenih tehnika idealna je formula koja vam omogućava da zadržite autoritet i pravilno organizirate radne procese. Ne postoji jedinstvena formula, važno je fokusirati se na okolnosti:

• nivo stresne situacije;
• složenost zadatka;
• karakteristike radnog tima: procenat novopridošlih, iskusnih rukovodilaca, izvođača;
• pravac aktivnosti kompanije.

U teškim situacijama vrijedi napraviti izbor u korist autoritarnosti i demokratije. U periodima smirenosti prikladni su podučavanje, liberalnost i vlastiti primjer.

zaključci

Osjetite svoj tim, adekvatno procijenite situaciju, što će vam pomoći da postavite pravi ton za komunikaciju sa podređenima. Zapamtite da lider mora upravljati i obučavati zaposlene neprihvatljivo. Nemojte se zanositi dugim diskusijama, postavite jasne rokove i pokušajte lično pratiti implementaciju. Kompetentan lider mora biti svjestan svih tekućih procesa, inače će zavladati anarhija i nepoštovanje.

Efikasnost tima zavisi od profesionalnih i ličnih kvaliteta lidera, odnosno od stila i metoda njegovog rada.

U ekonomskoj literaturi postoje tri glavne metode donošenja odluka:

1. Na osnovu uputstava odozgo.

2. "Rješenje zdravog razuma."

3. “Specijalna odluka”, kada menadžer donosi profesionalnu odluku, koja se zasniva na korišćenju naučnih sredstava i sistematizaciji informacija.

Stilovi donošenja odluka mogu biti sljedeće prirode:

1. Pokazivanje, ili direktiva. Supervizor:

Sami određuje sadržaj problema;

Razmatra moguća rješenja;

Odabire rješenje;

Daje uputstva za njegovu implementaciju.

2. Uvjerljivo. Supervizor:

Sam donosi odluke;

Objašnjava podređenima njegovu svrhu;

Uvjerava ih da je provedba odluke u najboljem interesu svih.

3. Savjetodavna. Supervizor:

Posmatra članove tima kao konsultante

Uključuje ih u razvoj rješenja;

Pruža sve informacije o problemu;

Razmatra predložena rješenja;

On bira najbolju po sopstvenom nahođenju.

4. Ujedinjavanje (kolektivno). Supervizor:

Na članove grupe gleda kao na ravnopravne partnere;

Saglasan je da će provesti kolektivnu odluku.

5. Poverenje. Supervizor:

Formuliše problem;

Određuje u kojim granicama treba da leži rešenje;

Vjeruje podređenima da donesu ovu odluku.

Administrativni dokumenti, naredbe, uputstva, uputstva ne ostvaruju svoju svrhu ako sadrže sledeće izraze:

"pojačati kontrolu";

“mobilizirati sve radnike”;

"široko proširiti rad."

Pravilno izrađen dokument je onaj koji daje jasne odgovore na sljedeća pitanja:

Šta raditi (kakav posao, u kom obimu, kakvog kvaliteta);

Ko to treba da uradi (ko je izvođač, a ko organizator);

Kada to učiniti (u kom vremenskom okviru);

Kako raditi (metode, aktivnosti);

Ko, kada i kako kontroliše implementaciju.

Budući da upravni akti predviđaju obaveznu primjenu, neophodno je da budu usklađeni sa zakonima i propisima upravnog prava i funkcijama nadležnih odjela i nosilaca.

Deset zapovesti za izdavanje naredbi i uputstava

1. Znajte šta morate sami da uradite pre nego što naređujete drugima.

2. Nakon razmatranja i odabira metode, obavijestite svog podređenog o tome.

3. Uzmite u obzir znanje, sposobnosti i iskustvo podređenih.

4. Narudžba mora biti precizna i koncizna, ne preopterećena detaljima.

5. Uvjerite se da podređeni razumije naredbu ponavljajući i objašnjavajući koliko god je potrebno.

6. Predstavite složena uputstva u pisanoj formi.

7. Nemojte davati previše naloga odjednom.

8. Kada naređujete, zaboravite na nestrpljenje, ljutnju i sarkazam.

9. Uvjerite se da posljednji nalog nije u suprotnosti s prethodnim i da svi odgovaraju ukupnoj strategiji.

10. Jasno dajte do znanja da se nećete mešati, već ćete uspostaviti kontrolu.

Nakon izdavanja upravne isprave potrebno je izvršiti obrazloženje uzimajući u obzir poslovne, profesionalne i psihološke karakteristike izvođača.

Postoje sljedeće vrste izvođača:

1. “Nevoljno inženjeri” – nisu skloni kreativnosti, odgovornosti ili marljivosti.

2. “Odgovorni” – odgovorni, efikasni, ali ne cijene kreativnost i nezavisnost i ne teže im.

3. “Nezavisni” ili “samoprogramirani” – manje fokusirani na kreativnost i nezavisnost, prilično snažno na odgovornost, a prosječni na efikasnost. Oni su neprijateljski raspoloženi prema vanjskom menadžmentu.

4. “Nepretenciozni” – visoko cijene kreativnost, odgovornost i marljivost, ali ih ne primjenjuju u svom radu.

5. "Izvršni" - visoko vrednuje marljivost, nisko - nezavisnost i kreativnost. Oni se nose sa svakim zadatkom, iako izbjegavaju samostalnost i odgovornost.

6. „Samopouzdani“ – visoko vrednuju poslovne kvalitete, kreativnost i odgovornost. U realnim uslovima svoje poslovne kvalitete pokazuju umjereno, samopoštovanje im je naglo naduvano.

Organizacija izvršenja uključuje dvije faze:

Priprema izvođačkih akcija;

Olakšajte njihove akcije.

Kontrola vam omogućava da dobijete informacije o stanju stvari i spriječite nepovoljnu situaciju

Principi racionalne organizacije kontrole izvršenja:

Sistematičnost i pravilnost;

Sveobuhvatnost - pokriva sve aspekte rada i svih odjela;

Sprečavanje, kroz kontrolu, mogućih odstupanja od izvršenja zadataka;

Temeljna, dubina i sveobuhvatna studija suštine procesa koji se testira;

Učinkovitost, koja se sastoji ne samo u identifikaciji nedostataka u izvršavanju zadataka, već iu razvoju mjera za njihovo otklanjanje.

Vođa koristi određene stilove i metode, izgrađujući svoje ponašanje u skladu sa ličnim socio-psihološkim stavovima.

S tim u vezi, mogu se razlikovati sljedeće vrste lidera:

1. “Aktivista” - proaktivan, nezavisan, umjereno ambiciozan. Ponosan je na tim i siguran je u njegovu podršku. Oslanja se na socio-psihološke metode uticaja.

2. “Vlasnik” - smatra da je posao glavna stvar u njegovom životu, posvećuje mu svo svoje vrijeme i energiju. On smatra najvažnijom disciplinu izgrađenu na administrativnim metodama, uputstvima i pravilima. Potcjenjuje svoje podređene, ne vjeruje im, bolno prima kritike i zna biti nepristojan.

3. “Dijagnostičar” - obdaren analitičkim razmišljanjem, sposoban da otkrije nedostatke i pronađe načine da ih otkloni. Sklon je preuveličavanju važnosti ekonomskih i matematičkih metoda na štetu socio-psiholoških.

4. “Racionalizator” - sklon poboljšanju organizacije, upravljačke strukture, izradi dijagrama i rasporeda. Iznosi mnoge originalne, ali plitke ideje za poboljšanje menadžmenta, koje imaju karakteristične karakteristike inženjerskog menadžmenta. Ponekad racionalizacija i restrukturiranje zamjenjuju glavni posao.

5. “Šef” - vjeruje da je stvoren za vodstvo, voli sjediti i predstavljati. Lako komunicira sa višim menadžmentom i članovima tima, ali je osjetljiv na uspjeh postignut bez njegovog učešća.

6. “Izvršitelj” - postupa tačno u skladu sa uputstvima. Zadovoljan svojim podređenima, nadređenima i sobom. Ima opsežno teorijsko znanje, životno iskustvo, preferira manje efikasna, ali provjerena rješenja.

7. “Insajder” – dobro poznaje svoje podređene, prepoznaje samo neformalne kontakte, rado komunicira van proizvodnje. Ne voli da se bavi administrativnim pitanjima.

8. “Nekonformistički” – pokazuje individualizam u aktivnostima upravljanja. Ne može tolerisati neslaganje sa njegovim idejama.