Организация системы корпоративного обучения персонала, предлагаемая нашей компанией, включает в себя следующие этапы:

1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью)

• Создание корпоративной системы компетенций - описание профиля каждой должности.
• Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.

В условиях динамично развивающихся технологий, внедрения новых программ базовое образование не обеспечивает надлежащей квалификации персонала, возникает необходимость в получении новых знаний и навыков. Профессиональное обучение и переподготовка персонала становятся потребностью. На помощь приходит система обучения персонала.

Выделяют три основных вида:

• профессиональная подготовка кадров;
• переподготовка кадров (переквалификация);
• повышение квалификации кадров.

Рассмотрим каждый вид подробнее.

Подготовка персонала

Профподготовка направлена на обучение и развитие персонала, по результатам прохождения которой обучаемый приобретает квалификацию, овладевает специальными познаниями и навыками. Соответственно, его ценность как специалиста повышается.

Переподготовка

Когда необходимо приобрести новые необходимые навыки, знания или умения, освоить другую профессию или при изменении профессиональных требований к выполнению той или иной работы, тогда переподготовка — ваш вариант.

Повышение квалификации

Этот вид называют профессиональным совершенствованием. Он необходим тем работникам, которые хотят улучшить уровень знаний, стремятся к повышению в должности либо в ситуациях, когда к работе предъявляют повышенные требования.

Основные методы

Методы бывают такими, которые используются непосредственно на рабочем месте сотрудника, без отрыва от работы. То есть он продолжает выполнять обязанности и вне рабочего места, когда отправляется на занятия, которые проводят за пределами организации. Как показывает практика, второй вариант дает лучшие результаты и является более эффективным.

Обучение персонала на предприятии (рабочем месте) проводится следующими методами:

1. Копирование. М етод основан на повторении обучаемым действий более опытного специалиста, копируя их. Чем точнее он повторяет, тем быстрее разовьет в себе новый навык.
2. Производственный инструктаж. Его проводят с каждым вновь принятым сотрудником при трудоустройстве. Он включает в себя информацию о предстоящем функционале, знакомит с новой должностью, облегчает понимание непосредственных обязанностей.
3. Наставничество. Метод актуален там, где требуются практические навыки. Опытный сотрудник берет шефство над молодым специалистом. Работник обучается на своем рабочем месте, получая поддержку наставника. Сначала он рассказывает, как сделать, потом показывает, помогает сделать первые шаги в работе. Подсказывает, если возникают проблемные ситуации, а затем проверяет, как обучаемый усвоил полученные навыки.
4. Ротация. Для получения нового опыта обучаемого временно переводят на другое рабочее место. Это характерно для предприятий, в которых практикуют полную взаимозаменяемость сотрудников.
5. Делегирование. Под делегированием понимается временная передача полномочий от одного лица другому для получения последним новых знаний, опыта. Например, если руководителю необходимо уехать в командировку, и он хочет временно делегировать полномочия другому лицу. Но для того чтобы это прошло безболезненно, ему необходимо постепенно обучить это лицо, для чего дают какие-то поручения, связанные с исполнением полномочий.
6. Метод усложняющихся заданий. Для этого метода характерно постепенно усложнять задачи, поставленные перед работником.

Образование вне рабочего места

Наиболее эффективным считается учеба вне рабочего места. Это фронтальные занятия (лекции), активные образовательные мероприятия — конференции и семинары, работа в команде, общение с экспертами и прочее. Рассмотрим более подробно основные из них.

Лекции

Этот метод используется, когда необходимо быстро передать в компактной форме большой объем информации. Лекции — отличный способ получения теоретических знаний, при котором обучение проводят эксперты. У этого метода есть достоинства и недостатки. Например, отсутствие обратной связи и невозможность установить, насколько хорошо слушатели усвоили материал, к достоинствам относятся низкие финансовые затраты и подача большого объема информации за сравнительно короткий срок.

Семинары и конференции

Этот метод является более активным, по сравнению с лекциями, поскольку в процессе учебы есть возможность коллективного обсуждения различных аспектов темы, благодаря чему совершенствуется логическое мышление. Кроме того, в отличие от лекций, занятия проводятся небольшими группами, есть возможность разобрать сложные моменты, используя как опыт преподавателя, так и обучающихся. По результатам дается оценка эффективности обучения персонала.

Деловые игры

Игровой формат предполагает разыгрывание ситуации, в ходе которой обучаемым предлагают решить поставленную задачу.

Тренинги

Корпоративное обучение персонала в команде или тренинг подразумевает постановку перед группой одной задачи, которую совместными силами они должны решить. Для наиболее эффективной работы с коллективом руководителю тоже необходимо участвовать в таких занятиях.

Самостоятельное обучение

При таком методе работник самостоятельно изучает предложенный материал. Обучение проходит в виде изучения аудио- или видеоуроков, работы со специальными программами. К плюсам подобного метода относится: собственный темп прохождения, отсутствие привязки к конкретному месту и времени изучения, экономия средств и времени. К минусам — отсутствие контроля, невозможность задать вопросы по изученному материалу, снижение мотивации.

Как организовать обучение персонала

Чтобы грамотно все организовать, составляется программа обучения персонала, которая включает в себя определенные шаги, следуя которым мы достигнем оптимальных результатов. Предлагаю составить пример плана обучения персонала на предприятии.

Шаг 1. Определяем цель учебы, что вы ждете. Какова цель проведения. Возможно, это повышение мотивации работников или создание кадрового резерва, повышение производительности и качества труда или подготовка сотрудников к изменению направления деятельности.

Шаг 2. Выбираем и утверждаем формат учебы. Какие формы обучения персонала будут использоваться. Определить это важно, потому что этот фактор влияет на эффективность процесса. Форма дистанционная или в виде прямого контакта непосредственно с инструктором. Выбирают исходя из удобства и специфики каждой организации.

Шаг 3. Создаем или выбираем обучающие курсы. В некоторых компаниях имеются собственные учебные центры, где разрабатываются обучающие программы. Если таких центров в вашей организации нет, обратитесь к специальным фирмам, которые профессионально занимаются разработкой этого продукта.

Шаг 4. Находим и подготавливаем тренеров. Для проведения мероприятия нужен специалист по обучению и развитию персонала — тренер. Необходимо периодически проверять уровень его подготовки и своевременно отправлять на повышение квалификации. Если же такого лица в организации нет, то его приглашают извне. Но прежде чем остановить выбор на ком-то, обязательно ознакомьтесь с отзывами, запросите документы, подтверждающие квалификацию и уровень профессионализма.

Шаг 5. Обучаем сотрудников предприятия. Начинаем с утверждения графика и программы. Обучающие организации предоставят образец программы обучения персонала. Руководителю не следует самоустраняться от процесса. Процесс обязательно контролируют, например директор по персоналу: обучение сотрудники будут проходить более ответственно, зная, что руководство держит руку на пульсе. По результатам прохождения составляется протокол обучения персонала.

Шаг 6. Закрепляем и оцениваем пройденный материал. Чтобы определить, насколько проведенные мероприятия были полезными и эффективными, проверьте полученные работниками знания. Лучше всего это сделать в форме тестов, что позволит выявить и скорректировать слабые места в переподготовке. П ри несогласии работника с итогами тестирования, при обжаловании у работодателя будет наглядное подтверждение его результатов.

Шаг 7. Анализируем результаты и подводим итоги. По итогам сотрудникам выдают анкеты, которые покажут уровень удовлетворенности пройденным курсом. Дополнительно проводят перестановки кадров, меняют оплату труда, формируют кадровый резерв. Этим работодатель стимулирует своих сотрудников к дальнейшему профессиональному развитию.

В современном мире уже, наверное, нет таких компаний, которые не знают, что такое тренинг. Огромная часть компаний знают, чем отличаются закрытые и корпоративные тренинги друг от друга. Для чего существует корпоративное обучение, чему оно способствует и как влияет на деятельность фирм?

В этой статье вы прочитаете:

• Как понять, необходимо ли компании корпоративное обучение персонала
• В какой форме можно организовать корпоративное обучение
• Как проконтролировать эффективность обучения
• Как сделать так, чтобы сотрудник не уволился, а отработал «обучение»

Почему корпоративное обучение персонала так важно

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Корпоративное обучение – это комплекс мероприятий, который проводится внутри отдельного предприятия и ориентирован на повышение профессионализма его сотрудников. В процесс обучения входит тренинг, а также всевозможные семинары для руководства предприятия и различные мероприятия по усовершенствованию навыков работы единой командой.

Преимущество корпоративного обучения состоит в том, что полностью учитывается специфика деятельности предприятия. Например, к компании, которая занимается телефонными продажами, требуется другой подход, нежели производственному или консалтинговому предприятию. Назначение корпоративного обучения – это не курс теоретических занятий, а реальный шанс применить все полученные знания на деле в данных реальных условия.

Кто на предприятии нуждается в постоянном обучении:

Менеджеры по продажам. Обязательно обучение новым способам и хитростям продаж, знакомство с особенностями новых товаров и услуг своего предприятия.

Штат клиентских подразделений. Обязательно разобрать способы взаимодействия с покупателями, понять информацию о реализуемых товарах.

Сотрудники юридического отдела, службы персонала, бухгалтерии. Они знакомятся с нововведениями в Трудовом и Налоговом кодексах, а также в бухгалтерии и финансовом учете. Основополагающим фактором успешной работы сотрудников данных должностей является наличие и применение актуальной в данный момент времени информации.

Новые сотрудники. В этом случае новичкам предстоит с самого начала познакомиться с деятельностью компании, узнать ее историю, перспективы, методы работы и так далее.

Обучение операторов автоматизированных систем. Например, при смене операционной системы на предприятии или смене устаревшей программы учета на более новую и так далее.

Разрушаем стереотипы про корпоративное обучение

1) Корпоративное обучение – это дань моде. Российскому образу мышления присуще желание «быть не хуже других» или «быть как все». С одной стороны это неплохо, в чем-то даже и хорошо, однако, чтобы суметь противостоять возрастающей конкурентной борьбе, необходимо научиться быть оригинальным.

2) Представление о корпоративном обучении как о «волшебной палочке». Мол, достаточно провести корпоративное обучение персонала, и все проблемы решены: увеличится сбыт, доходы возрастут, персонал станет преданным, а фирма – успешной. А требуется всего лишь оплатить услуги тренинговой компании, только и всего. Но это слишком уже просто и легко, чтобы оказаться действительностью.

3) Корпоративное обучение – это «лекарство для организации». Наверняка многие из вас откладывают свою заботу о здоровье на потом, даже когда что-то беспокоит: то нет времени, то желания. Вы обращаетесь к доктору, намереваясь подлечиться по-быстрому, при этом, не отвлекаясь от работы, или вовсе – бежите в аптеку и покупаете себе «волшебную таблетку». Наверное, то же самое происходит, когда мы пытаемся найти «лекарства для компании».У главы компании нет ни времени, ни желания проводить доскональное изучение возникающих трудностей, а порой бывает и страшновато – начнешь разбираться, а там такое. В итоге происходит так, что «тренеру-доктору» не предоставляют всю необходимую информацию, получается каша.

Менеджеры устраиваются из-за пятидневного обучения

Алексей Кубрак, руководитель отдела корпоративного обучения сотрудников, «Арсеналтрейдинг»

Благодаря налаженному процессу обучения в отделе продаж нам удалось подготовить новых сотрудников за меньшие сроки и с меньшими вложениями. Уровень корпоративной культуры повысился благодаря отличной подготовке команды, что несет положительное влияние на заинтересованность персонала и, как следствие, способствует снижению текучести кадров организации. Помимо этого, система корпоративного обучения стала весомым преимуществом на рынке труда в борьбе за достойных кандидатов. Для многих сотрудников определяющим фактором при выборе нашей организации стало вводное пятидневное обучение. Некоторые компании не дают возможность новичкам вникнуть в дела организации и говорят сразу приступать к выполнению обязанностей.


В нашей организации в отделе продаж процессом обучения занимается один штатный специалист, который также является основным бизнес-тренером, еще один тренер работает на полставки. У нас выделено и оборудовано отдельное помещение для проведения обучения. Сама мысль создания системы обучения была создана за несколько дней, но формирование ее содержания - подборка учебных материалов и системы тестов - заняло намного больше времени, это оказалась самая трудоемкая часть работы. Для построения полной единой системы мы потратили более года.


Что такое система корпоративного обучения

Система корпоративного обучения (СКО) - составная часть менеджмента сотрудников, комплекс специализированных мер, решений и деятельности, обеспечивающих:

упорядоченность и развернутость полученной информации;

быстрое освоение сотрудников в новом коллективе или в случае смены места работы в рамках одного и того же предприятия;

регулярное и эффективное развитие знаний и умений сотрудников компании.

Система корпоративного обучения открыта в доступе всем штатным работникам организации. В систему входят портфель «внутренних» программ обучения и саморазвития сотрудников, а также выделенные программы обучения про «внешних» партнеров и подрядчиков.

Важнейшими задачами СКО являются:

• формирование целостной системы менеджмента и развития знаний;
• трансляция и создание единого корпоративного стиля, поведения и норм;
• организация тренингов.

Технологии работы СКО:

последовательность и периодичность всего процесса обучения кадров;

определение и соблюдение всех установленных правил выбора, оценки и формирования кадров компании;

создание и поддержание специальных механизмов, которые помогут определить существование недостатка знаний и информации у сотрудников на определенный момент времени;

управление процессами обучения, сбор методической информации, проведение оценки обучения, его качества и пользы для компании и сотрудников;

сравнение полученных результатов оценок с предоставленным материалом, поиск зависимости;

открытый доступ всем структурным подразделениям к информации обучения и тренингов;

возможность руководству присутствовать на всех обучающих мероприятиях.

Основными направлениями корпоративного обучения в компании являются:

административные, высокопрофессиональные и корпоративные осведомленности.

умение эффективно взаимодействовать.

умение вести продажи.

знать все о каждом товаре компании.

знать, как эффективно владеть и использовать информационные технологии.

Ответственность за проработку и привлечение единых методик, качественных стандартов и принципов формирования обучающих курсов, оценки, а также замены существующих сотрудников несет руководитель департамента управления персоналом. Отвечает за саму идею, разработку и методику созданиясистемы корпоративного обучения, выстраивает алгоритм проведения, определяет содержание вида и планов проведения обучения в компаниинаоснованииопределенныхпотребностей руководитель отдела обучения и развития персонала департамента управления персоналом. Ответственность за формирование обучения, выбор тем, сотрудников, которые должный обучаться и так далее, возложена на HR-менеджеров.

Корпоративные программы обучения основываются на планах, утвержденных ранее руководством:

• представителями отдела обучения в компании;
• штатными экспертами компании;
• привлеченными людьми (аутсорсинг).

Корпоративное обучение сотрудников в компании: плюсы и минусы

Плановость. Образовательный процесс и всё, что с ним связано заранее планируется работодателем и, поэтому,есть возможность его полностью контролировать.

Полнота и масштаб. Программы корпоративного обучения при необходимости могут охватить каждого сотрудника компании. Помимо этого, такого рода обучение, как правило, имеет обширный перечень позиций: это и теоретические занятия по различным темам, иделовые игры и семинары.

Чрезмерная формализация.Такого вида обучение нуждается в большом количестве различных документов - договоров с провайдерами, финансовых бумаг и т. д. Сам процесс такого обучения тоже достаточно формален.

Нет связи с потребностями и желаниями персонала. Как правило, мнения сотрудников не учитывается при планировании и реализации корпоративного обучения – оно «приходит» к ним, по воле руководства. «Обязательность» сотрудников всегда демотивирует, даже если они понимают полезность такого рода обучающих мероприятий.

Корпоративное обучение требует немалых затрат для работодателя.

Какие формы корпоративного обучения различают

Обучение персонала, как правило, включает следующие этапы:

Обучение перед началом работы - сотруднику предоставляется соответствующая информация перед началом работы;

Обучающая подготовка - сотрудник изучает специфику работы в компании;

Адаптация - сотрудник приспосабливается к условиям труда;

Повышения уровня профессиональных компетенций - постоянное обучение.

Анализируя перечисленные формы можно сделать вывод, что для каждого этапа требуется свой метод обучения. Например, обучение перед началом работы - это первоначальный инструктаж непосредственного руководителя, а для повышения уровня профессиональных знаний нужна более серьезная подготовка, поэтому сотруднику дают возможность обучиться на всевозможных курсах, мастер-классах, лекциях и прочему. Длительность таких мероприятий от пары часов до нескольких месяцев.

Какие есть методы корпоративного обучения

1. Семинар – это форма обучения, при которой:

Дается значительный объем теоретической информации, включающий несколько упражнений для практики;

Происходит обмен практическим опытом и методикой работы участников.

Плюсами семинара являются:

Обсуждение материала, касающегося определенной узкой специализации, все непонятные моменты тщательно обсуждаются и разъясняются;

Корпоративное профессиональное обучение осуществляется за счет обновления и систематизации имеющихся знаний и информации, а также всех умений и опыта решения различных проблем, взглядов на ситуацию и т.д.;

Есть возможность предоставлять информацию только небольшой группе работников компании;

В процессе обучения люди делятся друг с другом всеми знаниями и опытом, рассказывают уловки и секреты более эффективной деятельности;

В процессе планирования семинаров и лекций за основу берут график, который предложил руководитель;

Можно проводить подряд несколько семинаров и контролей, если они связаны тематически.

2. Тренинг. Основной задачей тренинга является проведение анализа поведения сотрудников в определенных ситуациях, разбор этого всего на части и усовершенствование навыков работы. Отработка и улучшение навыков осуществляется благодаря играм, тематическим заданиям, загадкам и прочему. Количество информации в тренингах строго ограничено, ведь слушатели и участники должны полностью усвоить предоставленный им материал. Поэтому во время прохождения тренинга каждый участник должен активно вести себя и выполнять поставленные задания. А для учителя возможно максимально уделить время участникам только в маленькой группе сотрудников. Вот почему тренинг должно посещать не более 10-15 человек.

Обязательные методы корпоративного обучения, проведения и участия в тренингах представляют собой:

Активность участников процесса - наиболее важный фактор, существенно отличающийся от активности человека, который присутствует на лекцииили читает книгу. В процессе проведения тренинга люди вовлекаются в специально разработанную ситуацию илиигру.

Исследование. Смысл этой деятельности заключается в поиске и обнаружении новых принципов и методов действия в различных ситуациях. Следуя тому принципу, преподаватель создает новые идеи и ситуации, для решения которых сотрудникам нужно выходить за рамки привычных действий, использовать приобретенные знания на практике. Для группы обучающих создают искусственную стрессовую среду, в которой нужно оценить все проблемы и найти способы решения.

Обратная связь. Наилучшим способом оценить принятые решения является обратная связь. Именно тренер должен позаботиться о создании условий, в которых будет присутствовать обратная связь. В определенных видах тренинга, где необходимо проводить оценку навыков и умений, создаются подходящие для этого задания. К примеру, дается задание и включается скрытая видеозапись работы сотрудника над проблемой, его поведения и действия для решения проблемы, после чего эта ситуация обсуждается.

Партнерское общение - это вид общения, в котором учитываются цели, желания, мнение и интересы другого человека. При использовании данного типа связи между сотрудникамиорганизация корпоративного обучения основывается на доверии и поддержке. Люди, принимающие участие в обучении, полагаются друг на друга, доверяют и принимают решения обоюдно.

3. Круглый стол (групповая дискуссия).В данной форме все обсуждения и разборы проблемных ситуаций проходят в открытой форме. Каждый участник высказывает мнение, после чего происходит коллективное обсуждение предложений.Члены занятия являются равными по статусу, опыту и сфере деятельности. Ото всех отличается только специалист, проводящий обсуждение. Его роль заключается в направлении ведения разговора. Все участники по очередивыдвигают собственную точку зрения по теме «круглого стола», после чего коллективно обсуждают непонятные или спорные моменты.

Групповая дискуссия лишь условно является формой обучения сотрудников, потому как в процессе ее проведения, как правило, сотрудники не обучаются, а совместно разрабатывают решения проблем. «Круглый стол» может стать заключением всего обучения, в процессе которого происходит повторение всех приобретенных знаний и теоретические возможности применения их на практике. Чаще всего количество участников групповой дискуссии не более 10-ти человек.

4. Мастер-класс (от английского masterclass: master – лучший в какой- либо области + class – занятие, урок) в наши дни – одна из самых популярных форм повышения квалификации, в процессе которой происходит обмен знаниями и опытом, расширяются взгляды на деятельность.

Различия семинаров и мастер-классов заключаются в том, что мастер-класс предполагает не только теоретическое предоставление знаний, но и практическое. Участники могут посмотреть, что делает руководитель наглядно.

Задачами мастер-класса являются:

1) Передача опыта слушателям и участникам при помощи демонстрации хронологии и последовательности действий, мыслей и т.д.;

2) Работа сообща, под руководством мастера над всеми проблемами и непонятными ситуациями;

3) Передача собственных знаний остальным участникам;

4) Помощь от преподавателя в направлении действий и процессов обработки информации всем участникам.

Наиболее эффективна комбинированная форма обучения

Владимир Аверин , HR-директор, компания Janssen Pharmaceutica

В Janssen формы корпоративного обучения бывают самыми разными. Они представляют собой конференции, семинары, тренинги, наставничество и многое другое. Учитывая это, равное внимание мы уделяем изучению как внешних влияний таких,как новинки препаратов, их функции и возможности, способы применения и все прочее на фармацевтическом рынке, так и внутренним влияниям, например, коммуникация сотрудников с клиентами, управление персоналом, эмоциональное состояние коллектива и так далее. Два данных влияния являются очень важными для представителя медицинской компании. Вот почему технологии корпоративного обучения основываются именно на этих направлениях и являются обязательными к посещению. Проводится обучение исключительно в рабочие часы.

Если брать собственный многолетний опыт, можно с уверенностью утверждать, что наиболее эффективной является комбинированная форма обучения, которая включает тренинги, семинары и наставничество. Мы действуем следующим образом: 65% представляет собой наставничество; 20% - решение новых вопросов, выходящих за рамки компетенции, участие в стартапах и прочее; 15% - посещение курсов, обучение и тренинги.

Помимо всего этого, в нашей компании разработаны и запущены курсы, посещение которых возможно только по желанию сотрудника такие, как корпоративное обучение английскому языку.

Корпоративное дистанционное обучение: в чем заключаются преимущества

Интерактивность. Основным отличием вебинаров от лекций онлайн является возможность беседовать с аудиторией, отвечать на вопросы. Стандартноепроведение обучения состоит из трех этапов: продемонстрировал - повторил - оценил,проконтролировал выполнение. Изначально делаются информативные скриншоты, которые предоставляются как методический материал. После его разбора и изучения преподаватель наглядно показывает процесс выполнения всего, что дано в методичке. Аудитория получает сиюсекундные ответы на все возникающие вопросы, в то время как преподаватель держит под контролем работу каждого из участников. Для поддержания азарта и интереса тренеру нужно каждые 10–15 минут интересоваться мнением аудитории, задавать вопросы, слушать ответы, корректировать и так далее. Наиболее важным моментом тут является исключение технических неполадок, поэтому тренеру нужно перед началом вебинара проверить связь с каждым из присутствующих в виртуальной комнате.

Экономия средств. Если организация финансирует в корпоративное обучение сотрудников из филиалов и представительств, отправляя их в командировки на повышение квалификации, то участие в вебинарах может выгодно заменить это, потому как курс из 6 месяцев вебинаров равен по стоимости всего трем командировкам.

• Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Лояльность персонала. Большое количество линейных сотрудников таких, как мерчандайзеры, кассиры и прочие работают по шесть дней в неделю. Руководители вынуждены подстраиваться под их личный график. При этом далеко не все сотрудники готовы тратить выходные на семинары и вебинары, поэтому их присутствие в первый месяц нужно сделать обязательным. Безусловно, изначально это вызовет негатив у сотрудников, однако потом они поймут, что трата дополнительного времени на работу или обучение оценивается работодателем. Плюс к этому они получат ответы на все свои вопросы, следовательно, станут допускать меньше ошибок, за чем последует повышение и более высокий уровень доходов.

Развитие компании. Для проведения вебинаров онлайн необходимо наличие дополнительных устройств: ПК, ноутбуки, планшеты, гарнитура и подключение к Сети. Это, пожалуй, представляет собой движение компании вперед, в некоторой мере.

Особенности и принципы корпоративного обучения руководителей

Наиболее важными критериями руководителей, которые проходят обучение, правильно будет считать следующие:

Анализируя проблематику обучения управленцев, изначально нужно учитывать, что это преподавание для состоявшихся,взрослых людей, получивших образованиеи опытных, причем в данный момент занимающих руководящие должности.Как правило, это люди, которых сложно чему-либо научить, все они умеют достаточный опыт и базу, которую приобрели сами, и в которой уверены!

Они лидеры, которые знают, что такое ответственность за себя и подопечных, часто принимают важные решения самостоятельно, не советуясь ни с кем.

Это практики. Управленцы знают цель, знают идею и знают последовательность действий, которые нужно выполнять для достижения цели. Вот и все, они действуют строго по плану.

Обычно, это успешные руководители, имеющие колоссальный опыт в сфере своей деятельности и жизни в целом. Вот почему при обучении руководителей за основу нужно брать не донесение до него информации по плану обучения, а импровизацию. Ментор должен найти огрехи в работе руководителя, мелкие недочеты и предложить варианты для их исправления. Только при таком положении дел, обучение будет иметь смысл.

Критерии, которых нужно придерживаться, чтобы проводить корпоративное обучение руководителей:

1. Изначально, содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. В наш век продвинутых технологий большая часть организаций столкнулась с проблемой неподкованности управленцев в некоторых вопросах ведения дел. В связи с этим компании теряют миллионы, потому как не могут достичь поставленных целей и задач. Руководители не имеют тех знаний, которые появляются ежедневно на просторах Интернета и в обучающих программах.

2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. На данный момент компании ищут на руководящие должности именно компетентных сотрудников! Требования заключаются в знании современных азов управления для дальнейшего обучения и развития уже в узкой области деятельности компании. Управленцы должны знать, что такое маркетинг, как им заниматься и развивать, экономика, денежные потоки и прочее. Практика доказывает, что успешными компаниями становятся не те, у кого большой финансовый и ресурсный потенциал, а те, кто умеет правильно подбирать кадры. Ведь когда люди хотят развиваться, их не может остановить ничто!

3. Плюс ко всем, обязательно создание системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. Временем полураспада компетенции называют период времени, когда львиная доля имеющихся знаний устаревает. Около 60-ти лет назад этот временной отрезок составлял минимум 10 лет. Сейчас, исходя из сферы деятельности, он равен 3-5 годам. Дальше сокращение этого времени будет продолжаться, ведь каждый день научно-технический прогресс поглощает больше и больше фирм. Вот почему ежегодно учредители определяют количество часов на обучение персонала.

4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения.должна базироваться на совмещении теории и практики, а также на формировании понимания того, откуда в дальнейшем самостоятельно черпать информацию, ведь сейчас новинки появляются ежедневно.

5. Наверное, основополагающая цель обучения управления - изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, которые связаны с управленческой деятельностью. Нужно подвести управленца к тому, чтобы он по-новому взглянул на вещи, происходящие в компании, на своих подчиненных и собственные обязанности!

• Уникальное торговое предложение: примеры, советы по разработке

Безусловно, управленцы с каждым днем становятся более компетентными в той сфере, в которой трудятся. Но этот профессионализм представляет собой не только опыт, но и поддержку и помощь окружающих сотрудников, готовых трудиться над общим делом.

Как происходит организация корпоративного обучения персонала

Система корпоративного обучения персонала может быть построена различными способами:

1. В компании работает внутренний тренер. В данном случае тренером является сотрудник компании, который освоил обучение и специальные курсы. В его обязанности входит регулярное и полное обучение персонала.Это выгодный и эффективный способ обучения, однако стоит помнить, что тренер подчиняется руководству, поэтому его действия могут быть не совсем объективными, плюс ко всему, он может быть сам недостаточно компетентен. Ведь хороший тренер должен уметь разбираться во многих сферах деятельности, а не в работе одной только компании.

2. Привлекается сторонняя тренинговая компания – самый известный и используемый способ проведения обучения персонала. Специальная компания разрабатывает план обучения персонала, исходя из имеющегося бюджета организации, проводит обучение, контролирует работы процессов. Это замечательный способ получения знаний, если только компания действительно профессионал.

3. Создается корпоративный университет. Максимально действующий способ, но очень затратный. Хотя, если корпорация может себе это позволить – это замечательное вложение.

Что необходимо сделать перед внедрением корпоративного обучения

Наиболее важный вопрос, возникающий в процессе принятия решения об обучении в компании, заключается в понимании, что ж такое для компании это самое обучение?

Ответив на этот вопрос, в первую очередь, себе, учредитель поймет, что ему необходимо:

• избежание управляющими и руководителями ошибок, связанных с недостаточной квалификацией;
• преумножение и развитие полученных знаний;
• освоение и собственная разработка методов управления сотрудниками;
• ведение продаж, переговоров, заключение договоров сотрудниками;
• организация качественной работы сотрудников со всеми стандартами требованиями;
• быстрая адаптация новых сотрудников в коллективе.

Как же добиться того, чтобы все эти требования выполнялись, а работа в компании двигалась семимильными шагами, а деятельность работников приносила плоды? Главный способ решить эти задачи - сделать обязанностью проводить корпоративное обучение и развитие персонала.

Существует несколько обязательных пунктов, которые очень важно соблюдать при проведении корпоративного обучения:

• предоставление «ученикам» оценки их обучаемости для того, чтобы люди знали, чему научились, что умеют и какие плоды дают им занятия;
• применение на практике всего предоставленного материала;
• сравнение всего материала с практическими ситуациями на работе, сопоставление проблем и способов решения;
• важность получения обучения в дальнейшей работе;
• обеспечение «учеников» достаточной мотивацией к дальнейшему получению знаний;
• оценка первоначального уровня знаний обучающихся сотрудников с целью проведения оценки прогресса.

Данные требования способствую поиску четкого понимания того, как, кого, чему, когда и зачем учить, а также кто организовывает и проводит обучение и оценивает его эффективность.

Однако, это самое понимание обрести сложно, даже имея критерии оценки необходимости проведения обучения. В данном случае нужно конкретно разобраться относительно группы сотрудников, которым необходимо пополнить знания, целей этого действия и результатов, которых достигнет фирма после применения всех приобретенных знаний на практике.

Учитывая все вышесказанное, становится понятно, что есть 2 объекта финансирования:

первый – это тот сотрудник, который показывает хорошие успехи на работе, и после пополнения его знаний и умений он существенно увеличит свой вклад в прогресс компании («развитие»),

второй – инвестиции в неопытного сотрудника, что приводит к торможению процессов, и компания теряет прибыль («компенсация»).

Абсолютно любые работники, осуществляющие различную трудовую деятельность, должны условно разбиваться на группы. Каждую из этих групп необходимо исследовать с целью выявления потребностей узкого профиля тех или иных специалистов. В перспективе такого рода анализ должен становиться частью обучения персонала в компании. Не забывайте, что такое исследование должно быть четко и тщательно продумано, оно должно соответствовать всем необходимым требованиям для многократного использования, проведения различными специалистами, компактности и лаконичности, результативности и скорости оценки.

Организация корпоративного обучение: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем практическую необходимость

Пример реализации:проведение анализа деятельности компании.

Зачем нужно:

Для понимания целесообразности проведения корпоративного обучения или же определения более влиятельным другого способа воздействия на ситуацию;

Для определения важности определенных результатов в отчетный период;

Для выяснения показателя ресурсообеспеченности предприятия.

Как сделать:нужно исследовать компанию на возможность выполнения всех желаемых задач при помощи обучения персонала. Специалисту нужно определить, какими способами действовать и на что влиять в определенной ситуации.

Шаг 2. Разрабатываем систему

Пример реализации: бизнес-план.

Зачем нужно:

Для формирования полного представления о дальнейших действиях, направленных на улучшение и развитие компании;

Для точного определения того, что будет считаться результатом, чтобы сотрудники могли оценить эффективность корпоративного обучения;

Для формирования четких и конкретных задач на ближайшее время в зависимости от масштабов плана (от полугода до десятков лет) с целью отслеживания сроков прогресса.

Как сделать: расписать цели методом SMART, составить задачи, выбрать методы и способы их решения, установить сроки.

Шаг 3. Сообщаем сотрудникам о предстоящем корпоративном обучении

Пример реализации: методология введения обучения в компанию

Зачем нужно:

Для осведомленности сотрудников о том, что ведутся действия по формированию обучения на предприятии;

Для принятия всеми сотрудниками того, что в компании регулярно будет проходить обучение, что это обязательное условие работы в данной организации;

Для создания четкого понимания у персонала цели введения регулярного обучения.

Как сделать:загружать все документы и статьи на интернет-портал организации на тему проведения обучения, плюсов его прохождения; создать раздел «Обучение» на сайте организации, где будут публиковаться все примеры применения приобретенных знаний, описываться успех от применения полученных навыков и прочее; собрать совещания, где сообщить о внедрении обучения повсеместно.

Шаг 4. Расписываем систему обучения

Пример реализации:положение или устав обучения персонала.

Зачем нужно:

Для предоставления четкого понимания целей и задач проведения обучения;

Для проведения анализа текущих методов обучения и выбора оптимального;

Для определения всех, кто занимается данным вопросом.

Как сделать: задокументировать методологию обучения, все правила и обязанности; определить руководителей; показать шаблоны документов, которые будут применять в обучении.

Шаг 5. Разрабатываем методы оценки корпоративного обучения

Пример реализации: заполнение анкет.

Зачем нужно:

Для возможности быстрого поиска слабых участков деятельности;

Для результата от самих уроков и преподавания, ведь оценка корпоративного обучения – основной критерий эффективности;

• Директор по производству: обязанности и требования к должности

Для оценки личных целей работников компании.

Как сделать: провести анкетирование по теме курса, дать возможность оценить приобретенные знания; главное, соблюсти принципы «нравится - не нравится» и «нужно ли это для бизнеса».

Шаг 6. Даем объективную оценку качеству обучения

Пример реализации:оцениваем деятельность на рабочем месте (поведение, КПД и прочее).

Зачем нужно:

Для оценки сфокусированности сотрудника, и, как следствие, степени усвоения им предоставленного материала;

Для определения использования полученных знаний и навыков непосредственно на рабочем месте.

Как сделать: расписать перечень индикаторов поведения сотрудника после изучения курса; провести оценку использования полученных знаний работником при помощи методаcase-studiesили «тайного покупателя»; сделать опрос постоянных клиентов.

Шаг 7. Разрабатываем суммарную оценку эффективности обучения

Пример реализации:проведение анализа и оценки перемен в компетенции сотрудника в целом.

Зачем нужно:

Для оценки реализации всех возложенных ожиданий на данное обучение;

Для выявления причин неуспеха;

Для применения приобретенных навыков и знаний на новой должности.

Как сделать:предложить решить более сложную и непривычную задачу, находящуюся вне компетенции сотрудника; наблюдать за действиями и поведением сотрудника на рабочем месте; оценить и проверить полученные результаты.

Шаг 8. Создаем банк знаний

Пример реализации:информационное хранилище знаний.

Зачем нужно:

Для предоставления легкого и быстрого поиска работниками нужной информации;

Для обеспечения сотрудников информационной базой для работы и запуска новых проектов в дальнейшем;

Для применения данного специализированного материала непосредственно на производстве.

Как сделать: выложить все данные на корпоративный сайт в общий доступ только для членов компании, ее филиалов и представительств.

Шаг 9. Увеличиваем возможности и сокращаем траты

Пример реализации:корпоративное дистанционное обучение(КДО).

Зачем нужно:

Для упрощения и автоматизации обучения и предоставления информации филиалам и представительствам компании;

Для сокращения затрат на обучение;

Для исключения найма в штат регионального менеджера по обучению.

Как сделать:оформить заказ на разработку сайта (или самостоятельно этим заняться, если есть возможность), открыть доступ только сотрудникам предприятия. Непосредственно на сайте можно размещать лекции, тесты, задания и так далее, чтобы сотрудники, ознакомившись с материалом, сразу показывали уровень усвоения знаний, на основе чего можно будет формировать всевозможные статистики и прочее.

Шаг 10. Поддерживаем сотрудников во время обучения

Пример реализации:плановая сессия с управленцами всех отделений.

Зачем нужно:

Для вовлечения в осуществление проекта и возложения ответственности на руководителей отделов компании;

Для непосредственного формирования целей и планов компаниируководителями;

Для помощи и поддержки руководителями своих сотрудников после обучения.

Как сделать: согласовать со специалистами или самостоятельно разработать план проведения сессии; расписать методологию работы команд; определить несколько методов анализа ситуации.

Шаг 11. Отбираем самых старательных сотрудников

Пример реализации:сбор кадров в резерв.

Зачем нужно:

Для отбора кандидатов, максимально подходящих на возникающие перспективные должности;

Для проведения оценки качеств кандидатов;

Для расширения кадрового состава.

Как сделать: переплести обучение с моделью компетенций; отобрать сотрудников, подходящих под критерии резерва; оценить компетентность и эффективность этих сотрудников; обучить сотрудников той информации, которую они упустили, исходя их анализа компетентности.

Шаг 12. Поддерживаем навыки

Пример реализации: разработка процесса поддержки после получения знаний.

Зачем нужно:

Для основательного закрепления приобретенных на тренинге навыков и умений;

Для формирования навыков применения всех знаний сотрудников на практике;

Для создания среды в компании, где идет постоянное развитие и обучение, чтобы сотрудники привыкали работать в таких условиях и таком темпе.

Как сделать: нужно составить специальную систему повтора полученных знаний в виде собраний и семинаров, где будет беспорядочно обсуждаться пройденные темы для возобновления информации в памяти сотрудников, прошедших тренинги.

Шаг 13. Внедряем полученные знания

Пример реализации: процесс структурирования трудовой деятельности.

Зачем нужно:

Для понимания сотрудниками принципов применения любой задачи корпоративного обучения на практике;

Для создания возможностей и областей применения навыков, приобретенных в процессе обучения;

Для улучшения качества работы сотрудников.

Как сделать: в процессе обучения очень важно делать акцент на необходимости применения полученных навыков на практике, а также необходимости смены устаревшего подхода к работе и взглядов на деятельность компании в целом.

Как настроить сотрудников на корпоративное обучение

1) С целью подпитки сотрудников к обучению можно связать его с повышением. К примеру,карьерный рост по службе возможен только лишь после прохождения определенного количества курсов повышения квалификации.

2) Само по себе обучение можно делать уникальным, доступным определенному количеству лиц. Представлять его в глазах работников как некое поощрение за хорошую работу и шанс на повышение в будущем.

3) В стенах компании необходимо организовать масштабную рекламную кампанию курсов повышения квалификации, тренингов и прочего.

4) Очень важно, чтобы учредители были в равной степени заинтересованы прохождением тренингов и обучения.

Оплата обучения – это и есть поощрение сотрудников

Антон Буланов , креативный директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва

Затраты на проведение обучения сотрудников, как правило, представляют собой 80% от сумм, выделенных на поощрения за хорошую работу, которые практически обязана выделить компания. Такого рода тренинги и обучающие программы становятся необходимостью только в том случае, если есть возможность в дальнейшем провести проверку эффективности прохождения этого обучения. Основываясь на полученных данных, можно делать вывод о целесообразности введения других программ, повышающих уровень знания сотрудников, и цели корпоративного обучения в общем. Если же система оценки не применяется на предприятии, решения о проведении обучения принимает непосредственно учредитель компании. Однако его мнение в любом случае будет субъективным.

Исходя из собственного опыта, можно сделать вывод, что далеко не все сотрудники хотят получать знания и опыт. Вот почему так важно детально отбирать сотрудников, которым предстоит повысить квалификацию, иначе это обернется потраченными средствами и временем. Подобного рода затраты стоит совершать лишь для людей, которые сами хотят узнать новое. Как же правильно определить, какие именно люди в штате компании должны учиться, а какие – нет? Собственная практика показала нам следующий принцип:объявили открытым некое голосование, где каждому сотруднику дается возможность внести собственное предложение касательно улучшения работы компании. После этого, достаточно просто наблюдать за людьми и их действиями, оценивать, что и как они делают для развития организации.

Есть иной способ: сотрудник получает задание, которое ранее никогда не встречалось в его практике. В случае, если за этим предложением последует отказ от работника, можно сделать вывод, что нет смысла заниматься его образованием и обучением. А согласившиеся сотрудники, напротив, могут рассчитывать на обучение за счет компании и карьерный рост.

Как определить эффективность корпоративного обучения

Проведение оценки, направленной на корпоративное профессиональное обучение, способствует составлению выводов относительно эффективности самого обучения и применения его на практике. Уровень оценки может показать, имеет ли смысл проведение обучения, и насколько рентабельным оно является.

Существует всегочетыре уровня оценки обучения:

Уровень 1. Определяем реакцию сотрудников. На данном этапе происходит оценка восприятия обучения сотрудниками, того, насколько им интересно и познавательно присутствовать на тренингах.Проведение оценки происходит анкетным способом, где перечислены определенные категории обязательных вопросов, помогающих раскрыть отношение сотрудников к обучению:

Достижение целей данного вида обучения;

Осуществление выбранной программы тренингов;

Оценка эффективности приобретенных навыков фактическим способом;

Качество проведения обучения;

Уровень обеспеченности методическими материалами;

Условия процесса обучения.

Уровень 2. Оцениваем усвоение знаний и выработку навыков.В процессе данного этапа Вы получите результаты эффективности проведения обучения. Основная задача – выяснение полезности полученной информации, навыков и возможностей расширения взглядов на работу предприятия.

С целью проведения фактической оценки повышения уровня знаний можно использовать один и тот же тест несколько раз, сравнивая начальные, промежуточные и конечные результаты в процентах. Таким образом можно наблюдать динамику.

Также для оценивания приобретенных знаний можно задать практическую задачу, ответы на которую нужно будет детально разобрать и оценить.

Уровень 3. Оцениваем поведение сотрудников. На данном этапе проводится оценка показателей применения сотрудниками изученного материала на практике.

Осуществляется это несколькими способами, один из которых – непосредственное наблюдение руководителя за подчиненным, второй – проведение анкетирования коллег и клиентов сотрудника, прошедшего повышение квалификации. Также независимые эксперты могут помочь в проведении оценки. Все полученные результаты сравниваются с ожидаемыми, делаются соответствующие выводы.

Уровень 4. Оцениваем результат. Этот последний этап проведения комплекса оценок дает возможность оценить, выгодны ли вложения в обучение практически. Улучшение производственных показателей – интегральная величина. А оценить отдельный курс обучения можно лишь при использовании именно его практически и извлечению из этого коммерческих выгод для компании. Есть простой способ определить выгоду некоторого отдельного обучения. Например, обучить штатных сотрудников тому, чем ранее занималась аутсорсинговая компания, и сравнить эффективность и выгоду этих двух рабочих сил.

На самом деле, довольно часто случается так, что оценка оказывается вовсе не положительной. Бывает так, что сотрудники проходят обучение, им все нравится, однако никаких изменений в их работе не происходит. Бывает и такое, что применение полученных знаний не несет для организации абсолютно ничего. Но все равно, проводить оценку корпоративно обучения нужно, ведь это – завершающий этап, который дает примерное, а иногда и точное, представление об эффективности потраченных ресурсов как материальных, так и физических.

Оценка корпоративного обучения с помощью тестов

Корпоративное обучение, тренинги, их эффективность можно также оценить при помощи тестов, вопросы и варианты ответов в которых должны быть максимально ясными и четкими, однозначными. При помощи ответов на вопросы тестируемые показывают уровень усвоения основных, базовых знаний. Для усложнения прохождения теста можно увеличить количество вариантов ответов примерно до 6. Также можно сделать часть тестов, на которые 2 и более правильных ответов.


• Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Эффективнее использовать тесты непосредственно в процессе обучения, сразу после прохождения определенной темы. Это способствует лучшему усвоению материала. Предоставлять тесты лучше индивидуально каждому в распечатанном виде. Можно предоставить возможность сотрудникам на поиск ответов в своих конспектах и методических материалах. К примеру, человек может прочитать прайс, знать практически все цены наизусть, однако это будет просто использование памяти, заучивания. Смысл поиска информации на вопросы дает возможность разобраться в структуре, ассортименте прайса, а не только лишь выяснить цены.


Для усвоения информации на длительный срок рекомендуют проводить тест на следующий день после изучения материала. Ответы на вопросы просматривает программа, выдает результат.


Как удержать сотрудника и обязать «отработать» обучение

Практически, применяют следующие методы:

Ученический договор. В случае, когда человек в поиске работы, работодатель имеет право заключить с ним ученический договор на обучение. А если человек уже числится в штате, с ним заключается договор на обучение и переобучение без отрыва от производства, он представляет собой дополнение трудового договора;


Соглашение об обучении за счет работодателя. Данный способ применяю часто, однако в ТК РФ нет такого договора и его четких условий.

Статья 249 ТК РФ гласит, что работодатель может указывать в ученическом договоре или соглашении согласованный и определенный срок, в течение которого работник обязан трудиться в его компании. Размер срока зависит от стоимости обучения. Здесь нужно быть разумными.К примеру, оплатив маркетологу 1,5–годовой курс MBA стоимостью 500 тыс. рублей, Вы вправе предложить ему срок отработки от трех до пяти лет. В случае невыполнения данных условий работником (без уважительной причины), он обязан будет возместить пропорциональную разницу недоработки стоимости курса МВА. Также целесообразность и надежность окупаемости затрат гарантирует статья 207 ТК РФ (об ученических договорах). В ней говорится о том, что в случае непреступления ученика к работе после обучения, он будет обязан возместить полученную во время ученичества стипендию.


Информация об авторе и компании

Владимир Аверин, HR-директор, JanssenPharmaceutica. HR-практик с 15-летним стажем. Занимал руководящие посты в таких компаниях, как MusaMotors, BritishAmericanTobacco и группа «Базовый элемент». Также работал в качестве HR-консультанта в нескольких ведущих российских и международных компаниях. JanssenPharmaceutica - группа фармацевтических компаний, подразделение корпорации Johnson&Johnson, которое специализируется на разработке и создании новых лекарственных средств для таких отраслей медицины, как онкология, иммунология, психиатрия, кардиология, инфекционные заболевания и др. Российское представительство компании открылось в 1991 году.

Алексей Кубрак , руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг». Окончил Кубанскую государственную академию физической культуры в 2001 году. С 2004 года руководил отделами персонала в компаниях региона. Победитель российского конкурса для бизнес-тренеров «Тренерское мастерство» (2013 год), призер Турнира Краснодарского края по управленческой борьбе (2012 и 2013 годы).«Арсеналтрейдинг» занимается оптовой продажей лакокрасочных и отделочных материалов и инструментов. Компания основана в 1993 году в Краснодаре. Штат - 360 сотрудников. Основные клиенты - розничные магазины и оптовые базы строительных и отделочных материалов, строительные компании. Официальный сайт - www.tdarsenal.ru

Антон Буланов , творческий директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва. Агентство «Креатив-Маркет» обладает многолетним опытом в области организации деловых мероприятий любого уровня и сложности.

Главные правила эффективного обучения персонала.

Тренинги, коучи, лайфстайлы, курсы, вебинары - многочисленные предложения по обучению персонала ежедневно атакуют руководителей и HR-ов малого и среднего бизнеса России.

Принять решение о том, когда, кого и чему учить, бывает непросто.

Эта статья даст надежные ориентиры в сфере развития персонала, расставит приоритеты и поможет сократить время на принятие оптимального решения.

Главные правила обучения персонала

1. Строгое соблюдение интересов заказчика

Обучение всегда проводится в интересах той организации, которая его инициировала и оплатила. Компания должна получить максимальную пользу от пройденного курса. Результаты обучения измеряются в количественных и качественных показателях, о чем поговорим ниже.

2. Продуманное формирование группы учащихся

Обучение - это фиксация и передача корпоративных знаний. Поэтому важно собирать на обучение людей с развитым уровнем компетенций. Сотрудники, которые делают свою работу хорошо, выступают в качестве ролевых моделей для остальных.

Всегда выгоднее вкладываться в лучших, в тех, кто готов выйти на следующую ступень профессионализма. А остальная масса менее талантливых и прилежных самостоятельно присоединится к «локомотиву», тянущему состав к новым горизонтам. Самые неспособные и бесполезные для развития общего дела сотрудники выпадут из этого движения сами. И это тоже полезный и здоровый процесс для предприятия.

Кроме того, на корпоративном обучении должен присутствовать отдел по работе с персоналом. Для них это будет возможностью зафиксировать интересное и новое в развитии сотрудников и со временем сделать это частью корпоративной культуры.

3. Выбор стиля обучения

Как уже говорилось выше существует большое множество форм обучения, в их основу заложены самые разнообразные концепции. Наибольший интерес представляют два подхода:

• Цикл обучения Колба.

Участники получают определенный личный опыт, самостоятельно добывают теорию путем его осмысления, анализируют ошибки и на основе полученных выводов создают теорию, которую затем внедряют в работу организации.

• Деятельностный подход.

Участники получают готовые ориентировки от тренера и внедряют их в повседневную практику. Этап добывания теории и совершения ошибок исключается.

В зависимости от целей и задач заказчика опытный тренер использует ту или иную концепцию. В пользу деятельностного подхода говорит то, что он позволяет опираться на фиксированные знания в области сервиса, продаж, лидерства и других направлениях обучения. Таким образом, с одной стороны, сотрудники получают качественную теоретическую базу, с другой стороны, за короткий промежуток времени можно передать больший набор инструментов.

4. Роль руководителя

Есть мнение, что присутствие руководителей стесняет работников, мешает им раскрываться. Однако не обязательно включать руководителя в группу в качестве рядового слушателя на курсах. Он может занять позицию эксперта. Нередко в процессе обучения возникают ситуации, когда позицию тренера нужно согласовать с внутренним корпоративным опытом. Никто, кроме руководителя, не сможет на самом высоком уровне обеспечить внедрение новшеств в деятельность организации.

5. Нормированность информации

При корпоративном обучении важно соблюдать меру, грубо говоря, не давать людям то, что может навредить организации. Современный преподаватель в рамках тренинга часто накачивает специалистов не только знаниями и умениями, но и верой в свои силы, в перспективные пути самосовершенствования, возможности зарабатывать больше и самостоятельнее. Подобная позиция противоречит задачам организации, оплатившей обучение. Поэтому важно рассматривать программу тренинга и на соответствие принципу «не переучить», чтобы люди после общения с преподавателем не ушли искать вольные и более обильные хлеба.

6. Особая смысловая нагрузка обучения

Важно включить разные типы активности: индивидуальные задания, тестирование, работу в парах, работу в микрогруппах. Чем больше человек получит эмоций, чем интереснее ему будет на занятиях, тем более крепкими окажутся приобретенные знания. Организационное обучение, кроме всего прочего, служит неким инициирующим мероприятием. Сотрудники в процессе него становятся другими, они проходят испытание и обретают новые качества «обученности». Это достигается выполнением домашнего задания, индивидуального или группового. В этом смысле людям не должно быть слишком просто, инициация предполагает некоторое преодоление.

7. Решение практических задач

В идеале группа, пришедшая с обучения, приносит проект развития организации и претворяет его в жизнь. Поэтому в задачи тренера входит перенос полученного опыта в организацию заказчика.

8. Мотивация

Без должной мотивации со стороны сотрудников эффективность получения новых знаний и умений будет стремиться к нулю. И наоборот, испытывая потребность в обучении, человек получит от занятий намного больше пользы.

Обеспечение мотивации формируется как внутри организации при составлении приглашений и отборе группы, так и руками тренера, который раскроет перспективы успешного прохождения тренинга по продажам, работе со сложными клиентами, развитию управленческих навыков и так далее.

Для организации важно выстроить правильный социальный контракт с учащимися и корпорацией, в основе которого лежит постулат «это нужно вам, а не нам». К сожалению, этот social contract часто нарушается. Ответственность за обучение возлагается на отдел по развитию персонала. Тогда кадровик контролирует посещаемость, обзванивает опаздывающих сотрудников и совершает прочие грубые ошибки. Взрослые люди сами должны контролировать свою посещаемость и включенность в занятия. Организация и тренер должны нацеливать людей, что обучение нужно им самим для успеха в дальнейшей работе.

9. Особая атмосфера обучения

Для формирования положительного поля, создания антуража важно продумать все детали обучения, начиная от выбора удобного помещения и организации кофе-брейка до совместного фото и раздачи сувениров с корпоративной символикой. Если на этом не экономить, то обучение приобретет дополнительную ценность. Оно может выступать в качестве одного из поощрений лучших сотрудников или некоего «религиозного праздника» внутри корпоративной культуры с распределением ролей, места и темы «священнодействия».

10. Регулярность и периодичность

Как и в любом деле, в обучении требуется системный подход. Если проводить его от случая к случаю, то эффективность будет сходить на нет. В идеале организация должна иметь определенный план развития персонала, в котором прописано, что делается и к чему стремится корпорация, какие компетенции сотрудников нужно проработать. В этом плане будет прописана не только желаемая тематика обучения, но и задана частотность занятий.

Проведение небольших ежеквартальных тренингов более полезно для компании, чем организация больших мероприятий раз в год. Многое зависит от специфики бизнеса, но учеба раз в 2,5-3 месяца рекомендуется в качестве типовой схемы.

11. Оценка эффективности

В завершение разговора о том, как правильно подобрать и организовать обучение сотрудников, нужно сказать об оценке эффективности этого процесса. На сегодняшний день нет стопроцентно правильной и безупречной оценки эффективности обучения. Вероятно, ее изобретение будет отмечено Нобелевской премией в будущем. Однако есть рабочая модель Д. Киркпатрика, которая позволяет вынести вердикт проведенному тренингу по четырем критериям.

Ключевые слова

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы - Долженко Руслан Алексеевич

Цель данной работы проанализировать сущность системы корпоративного обучения , рассмотреть возможности ее построения в компании. Под системой корпоративного обучения в статье понимается комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. В первой части статьи рассмотрена система корпоративного образования, описаны подходы к ее построению в том числе с точки зрения целевой направленности на реализацию стратегических целей компании, представлена матрица выбора типа и структуры системы корпоративного обучения по критериям централизации и формализации, также изложено авторское представление о месте корпоративного обучения в общей системе образования РФ. Во второй части рассматривается циклический процесс организации корпоративного обучения в компании на трех уровнях (компании, подразделения, сотрудника), описаны основные методы и формы обучения, которые может использовать компания при развитии своих сотрудников с учетом основных тенденций в области корпоративного образования. В заключительной части статьи изложены основные подходы к оценке эффективности корпоративного обучения , в частности, модель Киркпатрика, согласно которой данная работа должна осуществляться на разных уровнях, предложены рекомендации по оценке эффективности обучения с точки зрения изменения поведения обученных сотрудников на рабочем месте, приведены возможные показатели контроля процесса обучения, а также методы контроля качества и эффективности обучения, которые могут быть использованы в компании.

Похожие темы научных работ по наукам об образовании, автор научной работы - Долженко Руслан Алексеевич

• Опыт оценки эффективности обучения в корпоративном университете Сбербанка

  2018 / Долженко Руслан Алексеевич

• Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета

  2015 / Гиниева Светлана Борисовна, Долженко Руслан Алексеевич

• Разработка автоматизированной системы планирования обучения для российских компаний

  2017 / Мухаметдинова Люсьенна Сергеевна, Орлова Ирина Витальевна

• Оценка эффективности корпоративного обучения: эволюция подходов и перспективы

  2018 / Долженко Руслан Алексеевич, Илюшников Константин Константинович

• Управление обучением и развитием персонала: опыт зарубежных и российских компаний

  2017 / Зобкова Любовь Дмитриевна

• Корпоративное обучение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

  2017 / Чернышова Татьяна Николаевна, Бабешкова Екатерина Владимировна

• Корпоративное обучение как элемент формирования и развития трудовых ресурсов в инновационной экономике

  2016 / Горелова Ирина Николаевна

• Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления

  2016 / Чуланова Оксана Леонидовна, Тимченко Яна Алексеевна
• 2016 / Потапова Елена Николаевна

• Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации

  2015 / Нестерова Оксана Валерьевна

The goal of the article is to analyze the essence of the corporate training system and to consider the possibilities of its implementation in the company. The system of corporate training is a set of measures to develop the skills, abilities and knowledge of personnel aimed at the most optimal use of the company"s human resources in terms of the company"s adopted strategy. This paper has the following structure. In the first part of the article the corporate training system is examined, approaches to its formation are described. The choice matrix of corporate training system type and structure (according to the criteria of centralization and formalization) is presented. The author"s idea of the corporate training place in the general education system of the Russian Federation is presented. The second part discusses the cyclical process of corporate training organization in the company on three levels (company, department and employee). The main methods and forms of training that the company can use in the development of its employees are described. The final part outlines the main approaches to assessing the effectiveness of corporate training ; in particular, the model of Kirkpatrick, according to which such work should be carried out at different levels. The possible indicators of monitoring the learning process, as well as methods for monitoring the quality and effectiveness of training used in the company, are described. Recommendations for assessing the effectiveness of training in terms of changing the behavior of trained employees in the workplace are highlighted.

Текст научной работы на тему «Система корпоративного обучения: содержание, место в системе образования и основные подходы к реализации в компании»

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

ББК У291.6-21 ГСНТИ 14.15.01; 14.37.27 Код ВАК 13.00.02

Долженко Руслан Алексеевич,

доктор экономических наук, заместитель директора по развитию и внешнему взаимодействию, Технический университет УГМК; 624091, г. Верхняя Пышма, пр-т Успенский, д. 3; e-mail: [email protected]

СИСТЕМА КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, МЕСТО В СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ В КОМПАНИИ

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: корпоративное обучение; персонал организации; обучение персонала; методы обучения; повышение квалификации.

АННОТАЦИЯ. Цель данной работы - проанализировать сущность системы корпоративного обучения, рассмотреть возможности ее построения в компании. Под системой корпоративного обучения в статье понимается комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. В первой части статьи рассмотрена система корпоративного образования, описаны подходы к ее построению в том числе с точки зрения целевой направленности на реализацию стратегических целей компании, представлена матрица выбора типа и структуры системы корпоративного обучения по критериям централизации и формализации, также изложено авторское представление о месте корпоративного обучения в общей системе образования РФ. Во второй части рассматривается циклический процесс организации корпоративного обучения в компании на трех уровнях (компании, подразделения, сотрудника), описаны основные методы и формы обучения, которые может использовать компания при развитии своих сотрудников с учетом основных тенденций в области корпоративного образования. В заключительной части статьи изложены основные подходы к оценке эффективности корпоративного обучения, в частности, модель Киркпатрика, согласно которой данная работа должна осуществляться на разных уровнях, предложены рекомендации по оценке эффективности обучения с точки зрения изменения поведения обученных сотрудников на рабочем месте, приведены возможные показатели контроля процесса обучения, а также методы контроля качества и эффективности обучения, которые могут быть использованы в компании.

Dolzhenko Ruslan Alekseevich,

Doctor of Economics, Deputy Director of Development and External Interaction, Non-State Educational Institution of Higher Vocational Education "UMMC Technical University", Verkhnya Pyshma, Russia.

CORPORATE TRAINING SYSTEM: CONTENT, PLACE IN THE EDUCATION SYSTEM AND MAIN APPROACHES TO IMPLEMENTATION IN THE COMPANY

KEY WORDS: education; corporate training; corporate training system; organizational structure; training methods; training efficiency.

ABSTRACT. The goal of the article is to analyze the essence of the corporate training system and to consider the possibilities of its implementation in the company. The system of corporate training is a set of measures to develop the skills, abilities and knowledge of personnel aimed at the most optimal use of the company"s human resources in terms of the company"s adopted strategy. This paper has the following structure. In the first part of the article the corporate training system is examined, approaches to its formation are described. The choice matrix of corporate training system type and structure (according to the criteria of centralization and formalization) is presented. The author"s idea of the corporate training place in the general education system of the Russian Federation is presented. The second part discusses the cyclical process of corporate training organization in the company on three levels (company, department and employee). The main methods and forms of training that the company can use in the development of its employees are described. The final part outlines the main approaches to assessing the effectiveness of corporate training; in particular, the model of Kirkpatrick, according to which such work should be carried out at different levels. The possible indicators of monitoring the learning process, as well as methods for monitoring the quality and effectiveness of training used in the company, are described. Recommendations for assessing the effectiveness of training in terms of changing the behavior of trained employees in the workplace are highlighted.

Гсиливающаяся модернизация эко- вится ключевым элементом процесса управ-

номики требует изменения страте- ления персоналом. Несмотря на сложную

гий компаний. Их адаптация к новым усло- ситуацию в экономике, обусловливающую

виям предполагает существенную пере- потребность бизнеса в снижении расходов

стройку системы кадрового менеджмента, и на персонал, многие отечественные компа-

обучение персонала в этих условиях стано- нии в современной конкурентной борьбе за

© Долженко Р. А., 2017

ресурсы делают выбор в пользу сохранения и накопления человеческого капитала, вкладывая средства в развитие программ корпоративного обучения, в создание собственных корпоративных университетов . Эффективная система корпоративного обучения может способствовать адаптируемости персонала компании к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое преимущество организации на долгие годы. Работники, в свою очередь, за счет обучения в компании могут повысить свою конкурентоспособность .

Система корпоративного обучения и основные направления обучения в компании Понятие корпоративного обучения родилось в начале 60-х гг. XX в. в США вместе с понятием корпоративных университетов. Наиболее распространенный термин в зарубежной литературе - «Training & Development (T&D)» - «обучение и развитие» . В нашей работе под системой корпоратив-

ного обучения (далее - СКО) мы будем понимать комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленный на оптимальное использование человеческих ресурсов компании с точки зрения принятой стратегии компании. Другими словами, СКО можно рассматривать в качестве инструмента реализации стратегии компании .

Отметим, что если исходить из системного подхода к анализу объекта, в котором под системой понимается множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство, то СКО в свою очередь является элементом системы более высокого уровня. Тогда в соответствии с принятыми в нашей стране законодательными подходами к системе образования она может быть дополнена элементом корпоративного образования. Его место и взаимосвязи с другими компонентами системы образования представлены на рис. 1.

Рис. 1. Система образования, дополненная подсистемой корпоративного образования

В настоящее время в «Законе об образовании в РФ» корпоративное образование не выделено в отдельное направление образования в нашей стране. Однако на практике отечественные организации достаточно активно используют данную форму обучения, создают учебные центры, тратят на обучение значительные средства, некоторые крупные компании имеют в своей

структуре собственные корпоративные университеты.

Опрос, который был проведен компанией МсК^еу в 2014 г. среди 1500 компаний, показал, что бизнес рассматривает обучение персонала в качестве стратегического инструмента реализации корпоративных целей, активно вкладывается в образование сотрудников. Результаты исследования приведены на рис. 2.

Текущие вложения бизнеса в формальное обучение

4 % от фонда оплаты труда

34 часа обучения на одного сотрудника в год

Планы увеличения финансирования образования

6о % компаний увеличат затраты на обучение в ближайшие годы

66 % компаний увеличат количество часов обучения

Оценка эффективности образования

57 % респондентов уверены в том, что корпоративное обучение работает на стратегические перспективы

4о % считают, что образование в корпоративных университетах либо полностью неэффективно, либо частично эффективно

Рис. 2. Некоторые количественные результаты исследования McKinsey на тему текущего состояния и направлений развития корпоративного

образования

(Источник - Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. - 2016. - №2 )

Как видно из рисунка, зарубежные компании тратят в среднем 4 % от фонда оплаты труда на обучение сотрудников. В среднем на одного работника приходится 34 часа обучения в год. Большая часть опрошенных отметила, что потребности бизнеса в изменчивости приводят к тому, что в ближайшие 3 года подходы к корпоративному обучению изменятся, 60 % компаний планируют в связи с этим увеличить затраты на обучение, а 66 % - увеличат количество часов обучения сотрудников. Самое главное, около 40 % отметили, что образовательные инициативы в их корпоративных университетах либо полностью неэффективны, либо частично эффективны.

По нашим оценкам, средний и крупный отечественный бизнес вкладывает в образование 1-2 % от фонда оплаты труда, аналогично в годовом бюджете рабочего времени среднестатистического российского работника на образование уходит не больше 1-2 дней. Лишь некоторые крупнейшие компании России инвестируют в

обучение большие суммы и стимулируют сотрудников учиться 5-8 дней в году. Например, в корпоративном университете Сбербанка в 2015 году в среднем на каждого слушателя пришлось около 55 академических часов обучения (в очном и дистанционном формате).

Таким образом, актуальность корпоративного обучения в компании не вызывает сомнения. Рассмотрим, как может использоваться СКО, в каком формате она может быть встроена в структуру организации. С точки зрения структуры компании СКО -это организационная структура в рамках НЯ-службы компании, ориентированная на создание, функционирование и развитие системы обучения персонала.

Исходя из 2 критериев «централизации» и «формализации» можно построить следующую матрицу типов СКО, предполагающую 4 основных подхода к организации службы корпоративного обучения в компании. Данная матрица представлена в табл. 1.

Таблица 1

Тип и структура системы корпоративного обучения с точки зрения централизации и формализации (источник - работа автора)

Централизованная

Децентрализованная

Формализованная

Неформализованная

Формализованная -централизованная Формализованная -децентрализованная

Неформализованная -централизованная Неформализованная -децентрализованная

Рассмотрим особенности данных типов ев они могут быть характеризированы сле-

СКО. В общем виде исходя из ряда критери- дующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Свойства различных систем корпоративного обучения с точки зрения централизации и формализации (источник - работа автора)

Формализованная - централизованная: Возглавляет руководитель по обучению в службе персонала. Подчиненные - менеджеры по обучению службы персонала и подразделений. Принятие решений - централизованное в службе по работе с персоналом. Планирование и согласование - сверху -> вниз -> наверх. Полномочия руководителей подразделений - совещательные. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с кадровыми стандартами, должностными инструкциями, планами компании. Формализованная - децентрализованная: Координирует руководитель по обучению службы персонала. Согласовывает с менеджерами по обучению подразделений. Принятие решений - децентрализованное в подразделениях.. Планирование и согласование - снизу -> наверх -> вниз. Полномочия руководителей подразделений - принятие решений. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с планами и стандартами подразделений.

Неформализованная - централизованная: Возглавляет начальник службы персонала или его заместитель. Подчиненные - менеджеры по обучению службы персонала и подразделений. Принятие решений - централизованное в службе персонала. Планирование и согласование - сверху -> вниз -> наверх. Полномочия руководителей подразделений - совещательные. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с принятыми традициями, коммуникативными способностями руководителей подразделений. Неформализованная - децентрализованная: Координирует начальник службы персонала или его заместитель. Согласовывает с руководителями подразделений или их заместителями. Принятие решений - децентрализованное в подразделениях. Планирование и согласование - снизу -> наверх -> вниз. Полномочия руководителей подразделений - принятие решений. Полномочия менеджеров по обучению подразделений - совещательные. Определение потребности в обучении - в соответствии с принятыми традициями, коммуникативными способностями руководителей подразделений, планами и стандартами подразделений.

После того как компания определилась с тем, какой тип СКО ей необходим, она должна начать реализовать корпоративное обучение.

Этапы реализации корпоративного обучения в компании

С нашей точки зрения, использование корпоративного обучения должно иметь циклический характер. Пример подобного цикла приведен на рис. 3.

Рис. 3. Цикл корпоративного обучения (источник - работа автора)

Первый этап данного цикла связан с анализом потребностей в обучении и развитии. С нашей точки зрения, они должны различаться в зависимости от уровня обучения.

Уровень компании. Цель обучения на данном уровне - трансляция стратегии компании (миссия, политики и процедуры). Если в стратегии компании присутствует

тема клиентоориентированности, значит, в учебном плане компании должна быть корпоративная программа «Эффективная работа с клиентами» .

Уровень подразделения. Цель обучения на данном уровне - обеспечение выполнения бизнес-планов. Если подразделение разрабатывает продукт или процесс, в бизнес-план подразделения должно быть заложено обучение персонала продукту или процессу.

Уровень сотрудника. Цель обучения на данном уровне - соответствие требованиям должности (функциональные обязанности) и корпоративным компетенциям. Критерий направления на обучение - результаты оценки эффективности сотрудников. На этом уровне крайне важна внутренняя мотивация сотрудников к обучению .

После того как потребности определены, должен быть сформирован корпоративный план обучения на каждом из уровней (рис. 4).

Рис. 4. Уровни формирования корпоративного плана обучения

Основными направлениями корпоративного обучения в компании могут быть:

Функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей, освоение бизнес-процессов, продуктов и технологий деятельности компании;

Развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела;

Развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления.

Основными формами обучения в компании могут быть:

а) внутренние семинары:

Информационно-консультационные семинары направлены на передачу информации, необходимой для выполнения задач бизнеса и непосредственных должностных обязанностей;

Практические семинары - отработка практических знаний и функциональных навыков;

Проблемно-проектные семинары -решение конкретных бизнес-задач под руководством внутреннего или внешнего эксперта;

б) внутренние стажировки, направленные на практическое освоение профессио-

нальных технологии под руководством опытных сотрудников;

в) внутренние тренинги, направленные на формирование навыков деловой эффективности в работе с клиентами и управленческих навыков;

г) дистанционное обучение, которое сейчас уже является самостоятельным видом обучения. В настоящее время все сильнее проявляет себя тенденция активного использования дистанционных форм обучения на базе специализированных онлайн-платформ . Дистанционное обучение в свою очередь подразделяется на виды:

Электронные курсы, которые обеспечивают передачу и контроль усвоения информации и используются в основном для функциональной подготовки персонала;

Видео-семинары, которые направлены на конкретизацию и контроль усвоения информации, полученной при прохождении электронных курсов и самостоятельной подготовки, повышая эффективность данных форм обучения за счет активного вовлечения участников в учебный процесс и получения от них обратной связи по обсуждаемым вопросам в режиме реального времени;

д) внешние семинары, направленные на получение информации, необходимой отдельным специалистам по направлениям

их деятельности в интересах компании, с целью решения конкретных задач или активного представительства в определенной профессиональной сфере;

е) сертификационные программы, направленные на получение права ведения профессиональной деятельности в интересах компании, установленного в законодательном порядке или в соответствии с внутренними нормативными документами;

ж) самостоятельная подготовка, направленная на освоение новых знаний и навыков по направлениям деятельности сотрудников, постоянное повышение профессиональной квалификации в целях соответствия требованиям к занимаемой должности и профессионального развития;

з) наставничество - является основным методом обучения вновь принятого работника. После того как нового сотрудника приняли на вакантную должность, к нему прикрепляется куратор, целями кураторства являются упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, адаптация к корпоративной культуре компании, формирование лояльности к бренду организации. В задачи куратора входят знакомство нового сотрудника с компанией, с историей ее развития, структурой, корпоративной культурой, принятыми нормами и правилами поведения в организации, осуществление теоретической подготовки сотрудника в соответствии с планом подготовки специалистов .

Наконец, на 3 этапе цикла, после того как корпоративное обучение начало реали-зовываться, компании необходимо решить вопрос с оценкой его эффективности. Можно выделить следующие наиболее распространенные модели оценки эффективности корпоративного обучения:

Целевой подход Тайлера (Tyler"s Objectives Approach);

Модель Скривенса, нацеленная на результат (Scrivens" Focus On Outcomes);

Модель Стафлебима CIPP;

Схема CIRO;

Натуралистический подход Губа (Guba"s Naturalistic Approach);

Модель V Брюса Аарона (Bruce Aaron"s VModel);

Модель Kиркпатрика и Филлипса;

Модель Efficacy of learning компании Pearson и др.

Самым известным и распространенным подходом к оценке эффективности обучения является модель, разработанная Дональдом Kиркпатрикoм (Donald Kirkpatrick) в конце 50-х гг. XX века. За это

время она доказала свою практичность, удобство в использовании, и, главное, для нее характерно наличие внутренней логики, позволяющей заказчикам и исполнителям обучения оценивать различные стороны проделанной работы не с точки зрения входных результатов (сколько было затрачено средств на образование, какие преподаватели привлекались), но с позиции результатов (насколько удовлетворены обучающиеся, как изменилось их поведение, какой эффект получила организация) .

Д. Киркпатрик выделил 4 уровня в оценке эффективности образования.

1 уровень - реакция. На нем можно узнать, в какой степени участники обучения после его проведения реагируют на обучающие события.

2 уровень - научение. На данном уровне оценивается, насколько участники обучения смогли приобрести ожидаемые знания, представления, установки после участия в обучающем событии.

3 уровень - поведение. Предполагается, что на данном уровне должно оцениваться, каким образом участники применяют на своих рабочих местах то, что они изучили во время обучения.

4 уровень - результаты. Самый сложный уровень, на котором изучается, в какой степени изменения в результатах деятельности компании являются следствием обучающих мероприятий и последующих пост-обучающих событий.

Необходимо заострить внимание на особенности данной модели. Практика показывает, что между первым и вторым уровнями прослеживается сильная положительная корреляция. То есть если участник удовлетворен образовательной программой, то с большой степенью вероятности можно утверждать, что повышается и уровень усвоения знаний и умений по результатам программы. Такая же взаимосвязь наблюдается и между третьим и четвертым уровнями: чем в большей степени выпускники программы применяют то, что изучили, на практике, тем выше влияние на результаты компании в целом. Однако исследования не обнаруживают существенной корреляции между 2 и 3 уровнями: научение не всегда приводит к целевому поведению сотрудника. Поэтому в СКО особое внимание должно уделяться оценке эффективности на третьем и четвертом уровнях, а не на первом и втором, вместо потребительских метрик (consumptive metrics) должны использоваться метрики результативности (impact metrics) .

С учетом проведенного анализа возможностей оценки эффективности корпоративного обучения, а также тенденций в раз-

витии профессионального образования можно сформулировать следующие рекомендации по его улучшению в компании.

1. Всегда должны оцениваться результаты корпоративного обучения, а не его входные параметры, например, такие показатели, как объем финансирования и профессиональный уровень преподавательского состава.

2. Следует стремиться оценивать не экономический эффект, а изменение поведения на рабочем месте после обучения в силу значительной корреляции между этими показателями, но отсутствия проблем в числовой оценке эффекта. Именно эти ре-

зультаты приносят наибольшую ценность как для участников, так и для заказчиков образовательных программ.

3. Нужно использовать такие инструменты оценки, которые позволят оценить изменение поведения обученных на рабочем месте. Среди таких инструментов можно выделить постпрограммный опрос участников, наблюдение за сотрудниками на рабочем месте, постпрограммный опрос руководителя, мониторинг плана действий.

4. Для оценки эффективности корпоративного обучения могут использоваться следующие показатели (табл. 3).

Таблица 3

Показатели контроля процесса обучения

Наименование показателя Расчет и описание Единица измерения Отчетный период Целевое значение

Выполнение плана (К1) К1 = Количество учебных мероприятий (факт) Ъ-^-----Ч * 1°0% Количество учебных мероприятий (план) Отношение фактического количества проведенных учебных мероприятий к количеству мероприятий по плану за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 90 %

Посещаемость (К2) Сумма учебных дней К2 = сотрудников (факт) * 1°о% Сумма учебных дней сотрудников (план) Отношение суммы учебных дней сотрудников, прошедших обучение, к сумме учебных дней сотрудников по плану обучения за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 90 %

Исполнение бюджета (К3) Расходы на обучение (факт) КЗ = -----А-^-^ * 100% Бюджет на обучение (план) Отношение фактических расходов на обучение к запланированным расходам (бюджету) за отчетный период, умноженное на 100% % Ежеквартально 85 %

Средняя стоимость обучающих программ на сотрудника (К4) Стоимость обучающих программ Количество обученных сотрудников Отношение стоимости обучающих программ к количеству сотрудников - участников данных программ за отчетный период Руб. Ежеквартально Не используется

Средний балл по анкетам обратной связи (К5) Сумма средних баллов по анкетам Количествово анкет Отношение суммы средних баллов по анкетам обратной связи к количеству анкет обратной связи Балл Ежеквартально Для профессионального обучения - 8; для управленческого обучения - 9.3

5. В свою очередь для контроля качества и эффективности обучения в компании можно использовать следующие методы (табл. 4).

Данные методы могут использоваться в разных случаях, с разной периодичностью, за их использование должны быть ответственны соответствующие подразделения компании.

Таким образом, в статье была рассмотрена сущность корпоративного обучения в компании, показано его место в системе образования, продемонстрирована актуальность данного направления для бизнеса в условиях постоянных изменений. Нам приходится констатировать: единственное реальное конкурентное преимущество любой компании - это ее персонал, и обучение сотрудников является важнейшим фактором конкурентоспособности организации, а также формирования необходимой корпоративной культуры .

ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ В РОССИИ. 2017. № 3 13

Таблица 4

Методы контроля качества и эффективности обучения

Наименование метода Описание Ответственность за проведение Периодичность

Анализ анкет обратной связи, интервью с участниками обучения Анкетирование, выборочное интервьюирование участников по вопросу удовлетворенности результатами обучения, анализ анкет и результатов интервью Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится регулярно, по окончании обучающих мероприятий

Тренинг-аудит Комплексное исследование с целью оценки качества и эффективности программ обучения и работы тренеров Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится при запуске новых программ обучения, поступлении жалоб со стороны заказчиков, привлечении к работе новых провайдеров / тренеров и т. д.

Оценка уровня знаний и навыков Тестирование, экзамен, защита проекта или другая форма контроля знаний до и/или после обучения Тренеры, при необходимости - руководители подразделений, сотрудники которых проходят обучение Проводится, если оценка предусмотрена программой обучения

Обратная связь от подразделений Интервью с руководителями подразделений, сотрудники которых участвовали в обучении Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению Проводится по завершению программы / проекта обучения

Анализ влияния результатов обучения на выполнение бизнес-задач Анализ влияния результатов обучения на выполнение бизнес-задач подразделений, сотрудники которых проходили обучение, в том числе и на основе финансовых показателей Представители службы по работе с персоналом / подразделения по обучению совместно с руководителями подразделений Ежеквартально

В любом случае корпоративное обучение требует особых подходов, знания специальных технологий, условий, наличия специалистов, способных эффективно обучать работников практико-ориентирован-ным знаниям, с учетом специфики организации, особенностей отрасли, а также требований конкретной должности.

С нашей точки зрения, обучение персонала нельзя рассматривать как деятель-

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Л. Г. и др. Онлайн-платформа для формирования компетенций в корпоративных системах обучения / / Образование и наука. - 2016. - № 1. - С. 76-94.

2. Буева И. И. Внутрифирменное обучение как механизм формирования корпоративной культуры образовательного учреждения / / Вестник Оренбург. гос. ун-та. - 2006. - № 1-1 (51). - С. 59-66.

3. Васильева А. Н., Озерникова Т. Г. Что определяет конкурентоспособность персонала организации // Человек и труд. - 2011. - № 6. - С. 53-55.

4. Гиниева С. В., Долженко Р. А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутск. гос. экон. академии. -

2015. - Т. 25. - № 5. - С. 842-851.

5. Долженко Р. А. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. - 2012. -№ 1. - С. 79-83.

6. Долженко Р. А. Оценка и развитие клиентоориентированности сотрудников HR-подразделения // Кадровик. - 2015. - № 1. - С. 127-133.

7. Дорожкин Е. М., Щербина Е. Ю. Тенденции развития профессионального образования в условиях социально-экономических преобразований // Образование и наука. - 2013. - № 6. - С. 65-74.

8. Нестерова О. В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Науковедение. - 2015. - № 2 (27). - С. 53.

9. Оценка эффективности обучения: что ожидают стейкхолдеры и как эти ожидания совместить? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Синякова М. Г. Современные теории корпоративного обучения персонала в организации // Образование и наука. - 2008. - № 1. - С. 58-63.

11. Стрельников А. В. Формы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения персонала // Сервис в России и за рубежом. - 2011. - № 2 (21). - С. 104-110.

12. Хахмович А. И. Мотивация к обучению: как эффективно применить корпоративную СДО // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 2. - С. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. -

2016. - № 2. - P. 115-121.

ность, имеющую лишь вспомогательное значение для эффективной деятельности компании, поскольку определяющим условием экономического здоровья любой организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам, а система корпоративного обучения служит именно этим целям.

15. The New World Kirkpatrick Model [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.

1. Andreeva L. G. i dr. Onlayn-platforma dlya formirovaniya kompetentsiy v korporativnykh sistemakh obucheniya // Obrazovanie i nauka. - 2016. - № 1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Vnutrifirmennoe obuchenie kak mekhanizm formirovaniya korporativnoy kul"tury obra-zovatel"nogo uchrezhdeniya / / Vestnik Orenburg. gos. un-ta. - 2006. - № 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasil"eva A. N., Ozernikova T. G. Chto opredelyaet konkurentosposobnost" personala organizatsii // Che-lovek i trud. - 2011. - № 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformatsiya sistemy korporativnogo obucheniya personala ros-siyskoy kompanii na baze korporativnogo universiteta // Izvestiya Irkutsk. gos. ekon. akademii. - 2015. - T. 25. - № 5. - S. 842-851.

5. Dolzhenko R. A. Korporativnoe obuchenie personala v kommercheskom banke // Kadrovik. - 2012. -№ 1. - S. 79-83.

6. Dolzhenko R. A. Otsenka i razvitie klientoorientirovannosti sotrudnikov HR-podrazdeleniya // Kadrovik. - 2015. - № 1. - S. 127-133.

7. Dorozhkin E. M., Shcherbina E. Yu. Tendentsii razvitiya professional"nogo obrazovaniya v usloviyakh sotsial"no-ekonomicheskikh preobrazovaniy // Obrazovanie i nauka. - 2013. - № 6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Obuchenie personala kak instrument realizatsii strategicheskikh tseley organizatsii // Naukovedenie. - 2015. - № 2 (27). - S. 53.

9. Otsenka effektivnosti obucheniya: chto ozhidayut steykkholdery i kak eti ozhidaniya sovmestit"? . - Rezhim dostupa: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Sovremennye teorii korporativnogo obucheniya personala v organizatsii // Obra-zovanie i nauka. - 2008. - № 1. - S. 58-63.

11. Strel"nikov A. V. Formy korporativnogo obucheniya kak elementa sistemy nepreryvnogo obucheniya personala // Servis v Rossii i za rubezhom. - 2011. - № 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich A. I. Motivatsiya k obucheniyu: kak effektivno primenit" korporativnuyu SDO // Uprav-lenie chelovecheskim potentsialom. - 2012. - № 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. -2016. - № 2. - P. 115-121.

14. Tannenbaum S., Yukl G. Training and development in work organizations // Annual review of psychology. - 1992. -№ 43. - P. 399-441.

15. The New World Kirkpatrick Model . - Rezhim dostupa: http: //www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy/TheNewWorldKirkpatrickModel.