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순간적인 관찰을 사용하여 직원 성과를 평가하는 방법

직원과 관리자가 얼마나 효과적으로 시간을 보내는지 측정합니다. 업무가 합리적으로 계획되었는지 여부를 확인하고 전문가에게 업무를 분배합니다. 그들 중 일부는 단순히 공식적인 직무를 완전히 수행할 수 없으며 관리자는 이를 보지 못하는 척할 수도 있습니다.

체크리스트: 초보자의 작업을 평가하는 방법

관찰 방법을 사용하여 직원 성과를 평가합니다. 팀을 구성하고 규정이나 프로토콜을 작성할 필요가 없기 때문에 가장 편리한 옵션입니다. 이 방법의 핵심은 관찰자가 부서에 와서 직원과 관리자가 무엇을 하고 있는지 기록하는 것입니다. 그런 다음 결과를 요약하고 계산합니다. 관리자는 받은 데이터를 바탕으로 부하 직원 중 부주의한 직원이 누구인지, 업무량이 많아 모든 일을 할 시간이 없는 성실한 직원이 누구인지 판단합니다.

다양한 평가 방법의 비교

표 전체 다운로드

분석은 장기간에 걸쳐 수행되어야 하며, 하루에 여러 라운드를 수행하고 점유율을 기록해야 합니다. 일은 한 사람이 아니라 여러 사람이 해야 한다. 요점은 관리자가 얼마나 자주 직원을 방문하고 기록하는지 알아 차리고 통제가 수행되고 있음을 이해한다는 것이 아닙니다.

이 방법에는 분석 기간과 제어 측정 빈도라는 중요한 단점이 있습니다. 관찰을 매일 수행할 필요는 없지만 예를 들어 금요일, 월요일, 수요일 등 격일로 수행할 수 있도록 계획을 세우십시오. 그러면 관찰하는 사람과 분석을 수행하는 사람 모두에게 프로세스가 눈에 띄지 않고 눈에 띄지 않게 됩니다.

평가의 타당성을 의심하는 부하 직원들 사이에서 불만이 발견되면 관리자뿐만 아니라 다른 여러 직원도 전문 관찰자로 임명하십시오. 외부 전문가인 부서장을 참여시킬 수도 있습니다. 가장 중요한 것은 직원들이 그에 대해 긍정적인 태도를 갖고 그를 리더로 인식한다는 것입니다.

HR을 위한 권장 사항: 직원에게 변화의 필요성을 전달하는 방법

직원 성과를 평가하는 데 시간이 얼마나 걸리나요?

평가에는 하루 이상이 소요됩니다. 프로세스 속도를 높이면 잘못된 결과를 얻게 됩니다. 예를 들어, 직원의 몸이 좋지 않으면 평소와 같은 속도로 일하지 못할 수도 있습니다. 이 날 측정을 하면 효과적인 직원에게 낮은 점수를 주게 됩니다.

소요 시간을 이해하려면 다음 공식을 사용하십시오.

, 어디

• 중 - 승인된 관찰량
• 티 - 확립된 신뢰 계수;
• 케이 - 합리적인 시간 사용의 대략적인 계수;
• (1K) - 휴식 시간 또는 가동 중지 시간의 비율
• 피 - 수행된 관찰 결과의 오류 크기, %.

결과의 오차 크기(p)는 3~10%의 백분율로 결정됩니다. 앞서 언급했듯이 정확한 값은 설정된 계수 t에 따라 정확하게 달라집니다. 설정된 간격(t)의 값이 클수록 최대 오류(p)의 값도 높아지므로 수행된 평가의 정확도는 낮아집니다. 예를 들어 t를 1.4로 가정하면 p는 5%로 간주할 수 있습니다.

계산예

부서 직원을 관찰해야 하는 횟수를 계산합니다. 모니터링하는 시간을 직원 수로 나눕니다.

5명의 관찰 횟수를 계산하는 예

이제 모든 지표를 알았으니 신뢰 계수와 오류 확률을 평균으로 삼아 중간 부서 직원(최대 8명)을 관찰하는 횟수를 계산해 보겠습니다. 이제 모니터링되는 시간을 직원 수로 나누어야 합니다. 우리의 경우에는 5입니다. 각각에 대한 관측치 수를 구해 보겠습니다.

Qobx. = 784:5=157 , 어디:

• 784 - 순간 수;
• 5 - 직원 수
• 154 - 1인당 관찰 횟수.

전문가가 하루에 수행할 수 있는 크롤링 횟수를 생각하면 분석에 소요되는 시간을 파악하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어 관리자와 기타 관련 전문가가 하루에 직원을 8번 방문합니다. 따라서 관찰기간은 20일(157:8)이다.

생산인력의 효율성을 계산할 때 고려해야 할 사항

관찰 일정과 둘러보기 지도를 만드세요. 일정에는 관찰을 수행할 날짜와 각 라운드의 특정 시간을 표시합니다. 측정 시간을 다르게 계획하되 직원 활동의 성격이 바뀔 수 있으므로 매일 같은 시간에 측정하는 것을 허용하지 마십시오.

노동 효율성은 사람의 기분과 복지뿐만 아니라 사람의 충성심에도 달려 있습니다. 부하 직원을 관리하고 지도하고 자극하는 방법을 이해하기 위해 Konstantin Kharsky의 방법을 사용하여 평가합니다.

Konstantin KHARSKY에 따르면 충성도는 7단계입니다. 그것들은 어떻게 나타나고 비즈니스에 영향을 미치나요?

직원이 타당한 이유로 결근하는 경우도 있다는 점을 명심하세요. 예를 들어, 각종 컨퍼런스나 포럼에 참석하거나, 계획된 출장을 가거나, 연차 휴가를 가거나. 그러한 경우에는 관찰을 중단해야 합니다. 전문가가 결석하는 시기를 미리 고려하고 이를 준비된 관찰 일정에 반영하려면 직원이 참석할 계획된 행사가 있는지, 예정되지 않은 휴가나 출장이 계획되어 있는지 조직의 구조 단위 책임자에게 문의하십시오. 부하직원은 승인된 일정을 통해 계획된 휴가에 대해 알아볼 수 있습니다.

여행 경로를 만듭니다. 직원 성과 관찰자가 기업의 넓은 영역을 돌아다녀야 하는 경우 이동 방향뿐만 아니라 가장 짧거나 가장 편리한 경로, 전문가가 한 지점에 있어야 하는 할당된 시간을 나타내는 지도를 생각하고 준비하십시오. 아니면 다른.

관찰 일정을 만드세요. 작업을 체계화하기 위해 시간과 라운드 수를 표시하십시오. 또한 직원 성과 관찰 시트를 준비하십시오. 그 안에 감시 대상자의 이름을 기재하십시오. 관찰자가 각 이름 옆에 작업 유형에 해당하는 코드를 입력할 수 있는 기회를 제공하십시오. 즉, 관찰자가 순찰을 하는 동안 직원이 무엇을 하고 있었는지 기록해야 합니다.

샘플 관찰 시트

직원 효율성 측정의 예

평가 관리자는 작업자 중 한 명에 대한 관찰 내용을 요약하고 있었습니다. 초기 데이터: 관찰 기간 - 20일, 관찰 순간 수 - 157. 그런 다음 관리자는 각 활동 유형에 대해 설정된 순간 수를 계산했습니다.

• 10점 - DOT(조직적, 기술적 이유로 인한 다운타임)
• 12분 - P(다양한 준비 및 최종 활동);
• 16분 - HP(예상치 못한 활동);
• 79개 순간 - O(모든 주요 활동);
• 23개 순간 - B(기타 지원 활동);
• 17분 - PNT(다음으로 인한 다운타임) 노동 규율 위반).

직원이 할당된 근무 시간의 약 80-85%를 업무 수행에 사용하고 최대 15-20%를 비공식 업무에 사용하는 것이 최적의 표준이라는 사실에 근거합니다. 개인 업무 비용이 30%보다 훨씬 높고 전문가가 업무를 제때에 제공하거나 품질이 좋지 않은 경우 이는 나쁜 직원입니다. 반대로, 직원 효율성을 높이기 위해 항상 그를 다른 사람에게 모범으로 삼으십시오.

창의적 직장인의 효율성을 측정하는 방법

특정 지표(생산된 상품 수 또는 제공되는 서비스 수)를 사용하여 생산 인력을 평가할 수 있다면 직장인의 노동 효율성 분석에 문제가 발생합니다. 특별한 KPI 지표를 설정하십시오.

• 직원이 회사에 가져오는 이익;
• 고객 만족.

다음과 같이 이익을 계산하십시오. 회사가 업무를 통해받는 수입에서 전문가 유지 비용을 뺍니다. 직원이 고객 만족도 KPI를 충족했는지 확인하려면 고객 설문조사를 실시하세요. 회사의 특정 직원과 함께 일하는 데 만족하는지 여부가 분명해집니다.

회사 직원의 노동 기준을 직접 계산하십시오. 이를 위해 "근무일 사진 촬영" 방법을 사용하십시오. 예를 들어 변호사, 의사 등 업무를 제품 단위로 표현하기 어려운 전문가를 평가하는 데 적합합니다. HR 관리자는 직원이 언제, 무엇을 어떻게 하는지 관찰합니다. 그런 다음 각 작업에 대한 지표가 도출됩니다. 즉, 직원의 효율성을 결정하기 위해 전문가가 해당 작업에 소비해야 하는 시간 또는 분입니다.

관찰 양식 "근무일 사진"

양식 다운로드

인사 효율성은 HR뿐만 아니라 관리자의 책임임을 기억하십시오. 상사와 HR 이사에게 공통적인 공동 KPI를 설정합니다. 예를 들어 직원 이직률, 회사 수익에서 급여가 차지하는 비율 등이 있습니다. HR 서비스에서 제안한 최종 후보자 중 회사에 남을 사람이 누구인지는 관리자가 결정합니다(최종 후보자 결정 방법 읽어보기). 매출을 경영진 KPI 중 하나로 설정하면 매출이 크게 감소합니다.

직원 효율성을 높이기 위해 동기 부여 시스템을 구축하는 방법

정확히 언제, 어떤 특정 이벤트가 개최되는지, 왜, 어떤 목적으로 개최되는지 명확하도록 전체론적이고 명확하며 정확한 동기 부여 시스템을 생각하고 개발하십시오. 또한 위생 요소가 올바른지 확인하십시오. Frederick Herzberg의 이론에 따르면, 여기에는 우선 근무 조건과 급여 수준이 포함됩니다. 이에 문제가 없는 경우에만 성공 인식, 직업 기회, 혜택 등 비물질적 동기 부여에 대해 생각하고 그에 따른 수익을 기대할 수 있습니다.

부하직원 대상 설문조사 실시

직원 효율성을 높이려는 물질적 동기는 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 아무리 작은 금액이라도 추가 지불을 제공하면 모든 행동에 대해 직원은 곧 모든 것에 대해 보너스를 요구하기 시작할 것입니다.

동기 저하자를 위한 동기 부여 시스템 확인: 체크리스트

급여는 동기 부여의 기초이자 기초라는 것을 기억하십시오. 보너스는 일시적인 종속을 달성할 수 있지만 작업에 대한 관심을 불러일으키지는 않습니다. 실수를 해서 아무것도 얻지 못할 가능성이 있기 때문에 돈은 직원들이 위험과 실험을 하도록 영감을 주지 않습니다. 다른 동기부여도 활용하세요.

스케줄링에 대한 유연한 접근 방식을 사용하여 높은 작업 효율성을 보장하는 방법

정규직뿐만 아니라 프리랜서 전문가와 원격 근무자의 작업도 모니터링하세요. 사무실에서 일할 때와 마찬가지로 8시간 이내에 연락 가능해야 한다고 부하 직원에게 설명하세요. 직원과 관리자 간의 원활한 의사소통을 구축하여 직원 성과를 모니터링합니다.

ROWE 전략 구현: 최종 결과를 위한 모든 것

직원들이 프로젝트 작업이 어떻게 진행되고 있는지 직속 상사에게 보고하도록 요구합니다. 예를 들어, 구두 또는 서면으로 보고하거나 매일 완료된 작업 목록을 제공할 수 있습니다. 직원 성과가 낮은 경우 보상 형태를 재고하십시오. 실제로 근무한 시간이 아니라 완료된 작업량에 대해 비용을 지불합니다.

직원 효율성을 높이는 방법으로 교육

선험적으로 인턴과 신입사원을 교육하는 것이 필요합니다. 업무 경험이 있는 사람을 선택하더라도 회사 고유의 특성이 있을 수 있습니다. 신규 이민자에게 어떤 제품이나 서비스를 생산하거나 판매해야 하는지 알려주세요.

HR 치트 시트: 나이가 많은 직원이 정보를 인식하는 방법과 이를 교육에 고려하는 방법

회사의 각 부서가 직면한 전략적 과제가 무엇인지 결정합니다. 그런 다음 "전략적 문제 해결에 기여하기 위해 부서 직원은 무엇을 어떻게 해야 하며, 어떤 지식, 능력, 기술을 갖추어야 합니까?"라는 질문에 답합니다. 라인 관리자와 상호 작용하여 교육 방향을 설정합니다. 이렇게 하면 직원 교육 내용과 방법을 이해할 수 있습니다.

정기적으로 부하 직원을 목표 설정 과정과 개인 성장 교육에 보내십시오. 발전에 자극을 줄 수 있습니다. 시간 관리 교육도 적합합니다. 또한 모든 직원이 스트레스 관리 교육을 받는 것이 좋습니다.

회사에서 사용할 수 있는 인기 있는 교육 방법

교육 계획을 작성하고 강사 및 부서장과 서명합니다. 그런 다음 모든 직원이 검토할 수 있도록 회사 웹사이트에 계획을 게시합니다. HR 관리자에게 일주일에 한 번씩 코치와 라인 관리자에게 알림 편지를 보내도록 지시하십시오. 날짜, 시간, 수업이 진행될 방 번호, 훈련 주제를 알려주십시오.

사회복지사의 효율성을 객관적으로 평가하기 위해서는 과학적 근거가 있는 기준이 필요하다.

정의하다 표준사회 사업의 효과를 평가하는 기준으로 그 효과를 평가하는 척도입니다.

사회사업은 개인의 사회적 요구를 충족시키는 것을 보장해야 하며, 이는 주요 기준이 되어야 합니다. 그러나 실제로 그러한 기준은 양적, 질적(삶의 수준과 질, 연금 규모, 혜택 등)보다 더 다양합니다. 규범-목표, 규범-조건, 규범-한계(생활임금, 환경 기준의 한계 등).

국가 사회 사업 발전의 초기 단계에서 그들은 주로 사용했습니다. 정량적 기준, 예를 들어 향정신성 물질 사용을 중단한 어린이의 수, 알코올 중독으로 분류된 어머니의 수 등. 그러나 모든 경우에 정량 분석이 객관적인 결과를 제공하는 것은 아닙니다. 따라서 최근에는 사회복지사의 효율성을 분석할 때 다음과 같은 방법을 적극적으로 활용하고 있다. 품질 기준. 그들 중 일부의 이름을 말해 보겠습니다.

1. 클라이언트의 활력징후에 대한 인식 정도: 사회복지사는 클라이언트에 대해 이용 가능한 모든 정보를 가지고 있어야 합니다.

2. 행정 및 법률 분야의 역량 수준.

3. 내담자의 생활 방식에 기존 또는 새로운 변화가 있습니다(참조 그룹이 변경되었으며, 학교, 대학교 수업을 빠지지 않고, 취업하고, 술과 마약을 끊는 등).

4. 주변사회의 아동·청소년에 대한 인식 정도(집단의 존재, 아동이 범죄에 연루된 성인, 매춘에 관한 정보 등).

5. 사회적 지원과 지원이 필요한 가족, 기능 장애 가족에 대한 정보 보유, 이 정보의 완전성과 품질.

협의 준비, 협의 결정 이행에 참여합니다.

7. 아동의 문제를 해결하기 위해 다른 구조(국가, 의료 기관, 법률 기관 등)의 역량을 활용합니다.

8. 정보를 얻은 가족에 대한 질적 분석을 수행합니다(후원할 가족 선택, 카테고리별로 가족 구분).

따라서, 사회복지사의 효율성을 평가할 때,양적, 질적 지표 전체에 대한 정보를 가지고 있어야하며 사회 복지사는 자신의 활동 결과에 관심을 갖고 도움을 주려는 진심 어린 열망을 보여야합니다.

탑승 등급

운전자와 승객은 감각을 통해 승차감의 부드러움을 주관적으로 평가합니다. 운전자와 승객의 피로는 진동과 가속도의 반복과 관련이 있습니다.

자동차의 부드러움은 다음 매개변수로 가장 자주 평가됩니다.

신체의 자연 진동 빈도;

플랫폼 본체와 바닥의 속도 및 가속도에 대한 RMS 값

- 서스펜션의 고장이 없습니다.

— 바퀴가 도로와 지속적으로 접촉합니다.

가장 간단한 평가 지표는 다음과 같습니다. 신체의 자연 진동의 빈도 . 신체 진동의 빈도가 걸을 때 사람이 걷는 평균 빈도와 일치하면 좋은 부드러움이 발생한다는 것이 입증되었습니다. 이는 분당 60~90단계, 즉 1~1.5Hz에 해당합니다. 따라서 승용차의 경우 권장되는 서스펜션 진동 주파수는 0.8~1.2Hz이고 트럭의 경우 -1.5~1.8Hz입니다.

GOST 12.1.012-78 "진동. 일반 안전 요구 사항”, 표준화된 매개변수는 – 속도의 RMS 값과 가속도 옥탄 주파수 대역에서. 자동차가 움직이는 동안 발생하는 진동의 주파수 스펙트럼은 500Hz를 초과한다는 사실에도 불구하고 자동차 이론에서는 진동이 1~80Hz의 주파수 대역에서 간주됩니다. 제곱평균 속도 값을 기준으로 한 진동 부하 수준은 제곱평균 속도의 절대값과 데시벨 dB 단위의 로그 속도 표시기로 평가할 수 있습니다. 아래 의존성에 따른 제곱 평균 진동 속도 값을 기준으로 데시벨 단위의 대수 속도 표시기가 결정됩니다.

,

옥탄 주파수 대역에서 진동 속도의 제곱 평균 값은 어디에 있습니까? 5×10-8은 비교가 이루어지는 진동 속도입니다.

예: 1) m/s

국제표준화기구(ISO) 표준 2631

"인체에 전달되는 진동"은 8시간 동안 사람에게 영향을 미치는 주파수 대역의 허용 진동 속도 값을 설정합니다. 허용 진동 속도가 1.4배를 초과하면 인간이 주파수에 노출되는 허용 시간이 됩니다. 신체는 2시간으로 단축됩니다. 초과량이 2배이면 시간은 1시간으로 단축됩니다. 초과량이 4배이면 시간이 15분으로 단축됩니다.

1~80Hz의 주파수 범위는 20개의 1/3 옥탄 대역으로 나뉩니다. 각 스트립에는 자체 중량 계수와 허용되는 진동 가속도 값(“건강 안전” 수준)이 지정됩니다.

자동차 자체의 경우, 운전 중 자동차 바퀴와 도로 프로필의 상호 작용으로 인한 진동 외에도 최대 수천 헤르츠의 주파수 범위에서 차체와 섀시의 진동이 발생합니다. 이러한 진동은 엔진 작동, 변속기 및 공기역학적 힘으로 인해 발생합니다. 이러한 진동은 자동차 내부와 거리 및 도로 모두에서 소음을 발생시킵니다. 소음 수준이 허용 기준을 초과하면 인간 신경계의 기능이 중단되어 주의력과 기억력이 약화되고 결정을 내리는 시간이 늘어나고 신체 기관의 움직임이 덜 활력이 생깁니다. 이에 차량 이동 시 발생하는 내부 및 외부 소음을 표준화할 필요가 있다.

성과 기준: 제공된 서비스 품질에 대한 인센티브 지급(Zaripova M.R.)

허용되는 내부 및 외부 소음 수준은 GOST 27435-87 및 GOST 27436-87에 나와 있습니다. 소음 수준은 2단 또는 3단 기어의 집중 가속 중에 실험적으로 측정됩니다.

자동차의 원활한 주행은 다음 단계를 포함하는 테스트 결과를 기반으로 평가됩니다.

1. 균일한 미세 프로파일을 사용하여 다양한 유형 및 조건의 도로의 직선, 수평 구간을 선택합니다.

2. 일정한 속도에서 수행되는 속도 및 가속도의 제곱 평균 값을 실험적으로 결정합니다. 이 경우 수직 및 수평 가속도와 속도는 운전자의 위치와 자동차의 다른 지점에서 특별한 방법으로 결정되어 기록됩니다.

3. 처음 5개 옥탄 대역의 진동 속도와 진동 가속도로 수행하고 표에 주어진 허용 값과 비교하여 평활도를 평가합니다. 11.2.

표 11.2 진동 속도 및 진동 가속도의 허용 값

NAMI 테스트 현장에서의 승차감은 OST 37.001.291-84에 따라 평가되었습니다. 이 경우 승차감의 부드러움을 평가할 때 진동 부하의 주요 지표는 운전석과 조수석에서 측정되는 가속도의 평균 제곱근 값입니다. 트럭의 스프링 질량의 진동 하중은 0.7..22.4Hz 주파수 범위에서 수직 진동 가속도의 평균 제곱근 값으로 평가되며, 이는 전면 아래 프레임의 왼쪽 부재에서 측정됩니다. 그리고 차량의 리어 액슬.

운전석 및 사이드 멤버의 진동 가속도의 평균 제곱근 값의 정규화된 값이 아래 표에 나와 있습니다. 11.3

표 11.3 NAMI 테스트 현장에서 차량을 테스트할 때 진동 가속도의 표준화된 값.

느슨한 하중의 움직임을 방지하려면 바닥 가속도가 g를 초과하지 않아야 합니다. 권장되는 사항은 다음과 같습니다. 플랫폼 바닥의 진동 가속도는 0.3g을 초과하지 않았습니다.

원활한 실행을 보장하려면 다음이 필요합니다. ~에서 큰 타격은 없어 탄성 요소의 스트로크를 선택할 때(서스펜션 고장 없음) 와 함께 바퀴 접촉의 안정성도로와 함께.

직원의 노동 효율성을 평가하기 위한 지표 및 기준. 보상체계 개선

경영 효율성 평가 기준

2.1. 개념 "평가", "평가", "기준"의 본질

"관리 효과성"이라는 개념을 정의한 후에는 주요 문제인 효과성 평가 기준 및 지표를 명확히 하는 작업으로 넘어갈 필요가 있습니다. 이 개념의 핵심 요소는 " 등급" 그 구체적인 의미는 사람들이 관리 주체의 동일한 행동과 결정의 결과와 결과를 평가하는 절차의 모호성을 미리 결정합니다. 관리의 효율성을 평가하는 것은 관리 대상과 국가 및 사회 모두에 필요합니다. 이를 통해 국가와 사회는 국가 기관 및 사회 조직으로서 러시아 FSB의 활동 품질을 통제할 수 있습니다.

직원 성과 평가 - 지표 및 평가 기준

그리고 자기 통제를 위한 관리자의 경우 관리 프로세스를 개선합니다. 성과평가의 문제는 경영활동과 의사결정을 분석하는 문제이다.

평가는 "라는 개념에서 파생된 용어입니다. 값" 후자는 특정 현상(사회적 및 자연적)의 사회적 중요성을 나타냅니다. 평가 대상은 수단, 프로세스, 특정 활동 행위 등 관리 활동의 다양한 결과입니다. 이를 "객관적 가치"라고 합니다. 객체가 평가됩니다. 그들의 사회적 중요성은 이상, 원칙, 목표, 개념, 규범 등에 따라 결정됩니다. 이러한 현상은 '주관적 가치'로 분류됩니다. 이는 “주제 가치”(평가 대상)와 구별되어야 합니다.

각 정치 체제에는 국가 존재의 기초와 사회 이익에 따라 객관적으로 결정되는 자체 시스템과 가치 계층이 있습니다. 가치 체계는 정치 공동체와 환경의 상호 작용 및 구성원 간의 사회적 관계의 결과를 반영하는 특정 사람들 공동체의 집단적 역사적 창의성의 열매입니다. 특정 정치 연합(국가)의 가치 체계는 사회 세계에 존재하는 모든 다양성(예: 도덕적, 미적, 과학적, 심지어 정치적)을 포괄하지 않습니다. 이는 국가 체제의 헌법적 기초, 국가의 이데올로기, 정치적 원칙 및 목표, 정치 체제에 구현된 정치 연합의 존재와 기능에 가장 중요한 가치로 구성됩니다. 전략뿐만 아니라 지배 주체의 원칙, 개념 및 목표에도 적용됩니다.

현대 러시아 국가의 기본 가치는 정치적 민주주의(민주주의), 국가의 주권, 국가의 완전성과 안보, 법치, 정치적 및 사회적 인권과 자유, 소유권의 다양성에 기반한 자유 노동입니다. 생산 수단, 다원주의 등 수백만 명의 러시아인이 다른 많은 전통적인 가치를 인식하는 것으로 알려져 있습니다. 예를 들어, 사회 정의, 공의성(집단주의), 정통 가치.

이론적 측면에서 경영효과성을 평가하는 것이 평가절차이다. 평가 절차동시에 경영의 주관적 요소와 객관적 요소 사이의 모순을 규명하는 과정이다. 그러한 모순은 매우 자연스러운 일이다. 현재와 ​​그래야 하는 것, 실제와 원하는 것, 국가와 사회의 실현된 능력과 잠재적 능력, 달성된 결과와 실현되지 않은 기회, 사용된 자원과 청구되지 않은 자원, 제어 시스템의 입력과 출력의 지표 간의 모순은 다음에 의해 결정됩니다. 실제 가능성과 객관적인 요구의 규모뿐만 아니라 자원 보유량에 대한 목표와 수단의 부적절함.

경영 이론에서 얻은 결과의 질적 측면은 효율성 기준이라는 용어로 표시됩니다. 표준-판단 수단, 무언가를 평가하거나 분류하는 기준이 되는 특정 기능, 무언가의 중요성 또는 무의미함, 대상의 상태가 결정됩니다. 실제 현상을 기준과 비교함으로써 이상에 대한 준수 정도, 표준에 대한 근사치를 설정할 수 있습니다. 그러나 이를 위해서는 기준이 충분히 확장되고 분석되어야 합니다. 표준과 비교하여 현실을 "측정"할 수 있는 특정 구성 요소, 특정 측정 단위가 포함됩니다. 확장 기준은 기본 지표(기호) 기준은 효율성의 객관적인 방향을 나타내며 지표는 달성된 수준을 평가하고 기준은 본질적으로 규범적이며 지표는 달성된 수준을 기록합니다.

효율성의 기준으로 이를 가능하게 하는 다음 현상을 선택해야 합니다.

— 예상 결과 예측 - 조직의 목표 달성

— 목표 달성의 실제 정도를 평가합니다.

- 목표 달성을 위한 다양한 옵션을 서로 비교합니다.

이를 위해 효율성 기준은 조직이 해결하고 있는 문제의 본질을 드러내고, 주요하고 결정적인 연결과 관리 개선 방법을 결정해야 합니다.

관리 효율성 기준은 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

1. 조직의 목표를 준수합니다.

2. 조직이 문제를 해결하는 외부 및 내부 환경과 연결됩니다.

3. 필요한 결정을 내리기에 충분한 완성도를 갖습니다.

4. 사용하기에 적합해야 합니다. 간단하고 이해하기 쉬우며(물리적 의미가 있음) 정량적 형태로 표현됩니다.

5. 받을 수 있어야 합니다. 따라서 통계적 근거(예: 특정 목표 달성 확률)가 있는 일부 성능 기준은 이론적 관점에서는 완벽하지만 길고 비용이 많이 드는 실험과 복잡한 계산이 필요하므로 실제로는 거의 사용되지 않습니다.

기능을 평가하기 위한 두 가지 영역을 고려하여 포괄적인 관리 효율성 기준 세트가 구성됩니다.

1) 달성된 결과가 조직의 확립된 목표에 부합하는 정도에 따라;

2) 콘텐츠, 구성 및 결과에 대한 객관적인 요구 사항에 따라 시스템 기능 프로세스의 준수 정도에 따라 결정됩니다.

관리 효율성은 관리 대상 및 관리 활동 자체(관리 대상)의 다양한 지표에 반영되는 특정 관리 시스템 성능의 상대적 특성입니다. 더욱이 이러한 지표는 양적 특성과 질적 특성을 모두 가지고 있습니다.

즉, 관리 시스템의 효율성은 비록 그 자체의 사적인 특성이 있을 수 있지만 궁극적으로 관리 시스템의 성과 지표를 통해 표현되어야 합니다.

인사담당자의 효율성에 대한 기준은 무엇입니까?

성과평가기준 결정

전문가의 성과를 평가하려면 전문가의 판단을 위한 지표와 방법을 확립하는 것이 필요합니다. 분명히 이러한 지표는 다양한 직업의 근로자 범주에 따라 다를 것입니다. 이는 각각의 특정 사례에서 식별되어야 합니다. 그러나 지표를 결정하는 일반적인 접근 방식과 방법론은 동일합니다.

예를 들어 직업 교육 기관장의 활동을 특징 짓는 지표를 정의해 보겠습니다. 아주 최근에 그의 활동은 어떤 매개변수로 평가되었습니까? 학생 등록 ​​및 졸업에 대한 양적 및 질적 지표, 자격 범주, 생산 및 경제 지표, 교실 및 워크샵의 재료 및 기술 장비, 위반 비율. 이러한 지표의 표현 수준은 직업 교육 기관의 유형, 훈련이 수행되는 전문 분야, 기본 기업, 학교의 영토 위치, 물론 이사, 엔지니어링 및 교직원에 따라 달라집니다.

전문가가 통제할 수 없는 요인이 존재하면 그의 전문적 효율성을 특징짓는 지표를 찾아야 합니다. 분명히 우리는 관리자의 사회 전문적 활동, 그의 전문성, 변화하는 사회 경제적 조건과의 일치, 전문적 성장 전망을 최대한 고려하는 지표가 필요합니다.

전문화 기준으로 문헌은 전통적으로 개인 활동의 질적, 양적, 절차적, 효과적인 특성을 고려하여 직업 준수 정도를 판단할 수 있습니다.

전문화에 대한 일반적인 기준 세트에서는 두 가지 주요 그룹이 구별됩니다. 1) 목표 - 활동 요구 사항에 대한 개인의 준수 정도를 판단할 수 있습니다.

여기에는 생산성, 품질, 신뢰성 등의 성과 지표가 포함됩니다.

2) 주관적이며 개인의 요구 사항에 대한 활동의 ​​준수 정도를 평가할 수 있습니다. 이러한 기준은 개인의 의식 및 자기 인식 문제, 성찰 메커니즘, 자존감 등과 관련된 자체 평가 지표 그룹에 속합니다.

각 유형의 전문 활동에 대해 전문화에 대한 객관적인 기준은 특정 형태를 취합니다. 따라서 효율성, 품질 및 신뢰성에 대한 적절한 지표를 찾는 것은 일반적으로 전문 활동 및 전문화에 대한 심리적 분석의 특별한 작업입니다.

경영 활동 문제에 관한 특수 문헌을 분석하면 구조화에 대한 다양한 접근 방식이 있음을 알 수 있습니다. 경영 활동의 주요 구성요소를 결정하는 가장 일반적인 것은 기능적입니다. 기본 저서 "관리의 기초"의 저자는 계획, 조직, 동기 부여 및 통제와 같은 관리 프로세스의 기능을 식별하는 정당성을 입증합니다. 이 네 가지 기본 관리 기능은 의사소통과 의사결정의 연결 프로세스를 통해 통합됩니다.

의사결정이란 무엇을 어떻게 계획하고, 조직하고, 동기를 부여하고 통제할지 선택하는 것을 의미합니다. 이것이 바로 리더 활동의 주요 내용을 구성하는 것입니다.

의사소통 또는 전문적인 의사소통은 공동 활동 과정에서 사람들 간의 정보 교환입니다. 기관에서의 효과적인 의사소통은 관리자 업무의 중요한 영역 중 하나입니다.

계획의 기능은 기관의 목표와 이를 달성하는 방법을 결정하는 것입니다. 이는 리더가 공통 목표를 달성하기 위해 조직의 모든 구성원의 노력을 통합하고 결합하는 방법 중 하나입니다.

조직의 기능은 기관의 구조(그룹, 부서, 협회 등)를 만들고 각 특정 작업을 수행할 사람을 결정하는 것입니다. 관리자는 특정 업무를 수행할 사람을 선택하고, 그들에게 다양한 권한을 위임하며, 공통 목표를 달성하기 위해 그들의 활동을 조정합니다.

리더의 동기 부여 기능은 기관 구성원이 위임된 책임에 따라 실제 업무를 수행하도록 보장하는 것을 목표로 합니다. 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하기 위해 관리자는 직원들의 요구 사항이 무엇인지, 무엇이 직원들에게 일하도록 동기를 부여하는지 파악하고 이러한 요구 사항을 충족할 수 있는 방법을 찾아야 합니다.

통제의 기능은 달성하기로 계획된 기관의 목표에 대한 정보를 얻는 것입니다. 통제에는 실제로 달성한 것을 측정하고 달성한 것을 예상 결과와 비교하는 것도 포함됩니다. 통제를 통해 관리 활동의 계획, 조직 및 동기 부여를 적시에 조정할 수 있습니다.

기본 관리 기능(계획, 조직, 동기 부여 및 통제)은 행정, 금융 경제, 사회 심리학 및 성격 중심 수준에서 구현됩니다.

확립된 경영 기능을 성공적으로 수행하기 위한 기준을 파악하기 위해 교육 기관장의 활동 및 성격 문제에 관한 문헌의 내용 분석과 직업 학교 이사의 실무 분석을 수행했습니다. 본 연구 결과를 일반화하여 직업교육기관장의 경영활동 기준 초안을 개발하였다.

총 25개의 지표가 확인되었습니다. 스베르들롭스크 지역 직업학교 교장들을 대상으로 한 과학 및 실무 세미나에서 시험이 진행되었습니다. 세미나 참가자들은 각 지표에 대한 자신의 태도를 결정하도록 요청받았습니다. 제안된 옵션에 대한 동의는 "+" 기호로, 동의하지 않는 경우 "-" 기호로, 의심은 "?" 기호로 표시했습니다. 시험에는 28명이 응시했는데 그 중 9명은 직업학교 교장이었다. 그들은 주요 전문가 그룹을 구성했습니다.

전문가 평가 결과를 요약함으로써 관리자의 성공을 평가하기 위한 주요 기준을 결정할 수 있었습니다. 테이블에 표 15는 직업교육기관장의 활동을 평가하기 위한 기준을 검색한 연구 결과를 보여준다. 이러한 기준은 관리자의 성과를 평가하는 방법론을 개발하는 기초가 되었습니다.

표 15

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기준, 매개변수, 지표

우리가 사용하는 방법론의 각 평가 대상은 여러 기준에 따라 평가됩니다. 기준의 개수가 많아지면 안 됩니다. 권장되는 기준 수는 3~5개입니다. 한편으로는 평가 대상을 생성하는 학생이 기준 기반에 따라 이를 개발할 수 있도록 하고 다른 한편으로는 교사 또는 다른 전문가가 물체를 평가합니다. 기준은 평가 중인 메타 주제 결과의 달성을 정확하게 입증하고 기록하는 방식으로 선택되어야 합니다.

인사 평가: 기준 개발

예를 들어 공개 토론에서 상대방의 주장을 반박하는 능력을 평가하는 경우 학생이 반박을 전개한 상대방 주장의 수와 그가 사용한 반박 방법의 수와 수준이 좋은 기준이 될 것입니다.

기준 기반을 학생들에게 미리 제시하는 것이 근본적으로 중요합니다. 교육 행사를 준비하기 전에 무엇을 만들어야 하는지, 자신이 만든 물건이 어떤 기준으로 평가되는지 알아야 합니다. 이 메커니즘은 학생들의 "감정"이 아닌 규범적인 기준에 따라 자존감 능력을 개발합니다.

각 기준의 구현 품질은 평가 대상이 이 기준을 준수하는 정도를 내림차순으로 기록하는 매개변수 형식으로 설명됩니다. 예를 들어, 기준이 "공개 토론 중에 반박된 상대방 주장의 수"로 공식화되면 매개변수는 매우 간단할 수 있습니다.

1) 3개 이상의 인수;

2) 두 가지 주장;

3) 하나의 주장;

4) 단일 주장이 아닙니다.

지표 – 주어진 기준의 주어진 매개변수에 해당하는 포인트 수입니다. 따라서 위의 예에서 "반박된 주장 수" 기준이 최대 30점에 해당하는 경우 지표 및 매개변수 표는 다음과 같습니다.

메타 과목 결과 평가 결과에 따라 학생이 받을 수 있는 점수는 얼마든지 가능합니다. 이 컬렉션에서 우리는 최대 점수가 20점이라는 규칙을 준수합니다. 이 척도를 통해 학생 성취도를 더 잘 차별화할 수 있습니다.

노동 성과 평가 방법

누가 직원을 평가해야 합니까? 대부분의 조직에서 이는 관리자가 수행합니다. 어떤 경우에는 다음과 같을 수 있습니다.

1. 여러 컨트롤러로 구성된 위원회. 이 접근 방식은 단일 감독자가 평가를 수행할 때 발생할 수 있는 편견을 제거하는 이점이 있습니다.

2. 평가 대상자의 동료. 이 시스템이 효과적인 결과를 가져오려면 직원들이 자신의 업무 성과 수준을 알고, 서로를 신뢰해야 하며, 급여 인상 및 경력 발전 기회를 서로 이기기 위해 노력하지 않아야 합니다.

3. 평가 대상자의 부하 직원. 이 시스템은 주로 대학에서 사용됩니다(예: 학생들이 학장실의 업무를 평가할 때).

4. 업무 상황에 직접적으로 관여하지 않는 사람. 이 시스템은 다른 시스템보다 비쌉니다. 이는 주로 고위 직원을 평가하거나 편견에 대한 비난에 맞서 싸울 필요가 있는 경우에 사용됩니다. 이 접근법을 사용할 때 평가자는 이전 사례만큼 많은 정보를 갖지 못할 것이라는 점을 고려해야 합니다.

5. 자존감. 이러한 접근 방식은 직무 성과를 평가하기보다는 직원들의 자기 분석 기술을 개발하기 위한 목적으로 더 많이 사용됩니다.

6. 나열된 평가 형식의 조합. 상사의 평가는 자기평가를 통해 확인할 수 있고, 상사의 평가 결과는 부하직원이나 동료의 평가와 비교할 수 있다. 평가 양식 조합을 사용하는 예로는 관리자와 직원이 고객에게 서비스를 제공하는 독립적인 직원의 입장에서 작업의 세부 사항을 반영하는 양식에 설문지를 작성할 때 기업의 노동 생산성을 평가하는 프로세스가 될 수 있습니다. 평가 결과에 대한 양방향 논의(평가자-평가)를 통해 조직 운영에 가치 있는 제안을 할 수 있습니다.

평가의 가장 중요한 목적은 직원의 개인적 발전 기회를 식별하는 것입니다. 이를 위해서는 부하 직원의 상사 평가를 직접 사용하거나 다른 접근 방식과 결합하여 사용하는 것이 좋습니다. 평가에 사용되는 매개변수의 수와 구성은 다를 수 있습니다.

평가 척도를 보다 효과적으로 만들기 위해 평가자에게는 특정 캐릭터 특성의 완전성에 대해 보다 명확하게 설명된 몇 가지 설명이 제공됩니다. 예를 들어, 직원 이니셔티브의 특성은 세 가지 버전으로 제공됩니다.

ü 그는 항상 스스로 시작하고 항상 스스로 주도권을 잡으며 상사는 그가 그렇게하도록 격려할 필요가 없습니다.

ü 일반적으로 그는 주도권을 잡지만 때로는 상사가 그를 밀어서 그가 일을 끝내도록 해야 합니다.

ü 앉아서 지시를 기다리는 버릇이 있다(최악의 특징).

각 설명 뒤에 평가를 수행하는 사람은 메모를 남깁니다. 직원은 이 설명 또는 "+", "-"에 적합합니다. 직원이 이 설명이나 "+", "-"보다 낫습니다. 그 직원은 이 설명보다 더 나쁩니다. 이 경우 최종 7점 척도가 그래픽 평가 척도보다 더 좋습니다.

설명에 어떤 추가 사항이라도 환영합니다. 예를 들어, 직원이 직무 지식에 대해 평가를 받는 경우 설문지에는 다음과 같은 확장이 필요할 수 있습니다. 관세(생산의 질과 양을 모두 고려)?

노동 성과 평가 방법. 프리셋 선택은 고득점이 과도하게 발생하지 않는 방식이다. 이 방법을 사용할 때 평가자는 직원 설명 목록에서 선택해야 합니다.

일반적으로 HR 전문가는 질문(설문지 항목)을 준비하고 감독자는 이러한 항목의 적용 가능성을 평가합니다(즉, 어떤 설명이 효과적인 성과와 비효율적인 성과에 해당하는지 결정).

그런 다음 감독자는 직원을 평가합니다. 다음으로 HR 부서에서는 성과 지수를 계산합니다. 목표 선택 방법은 경영진, 동료, 부하 직원 또는 평가자의 조합이 직원 성과를 결정하는 데 사용할 수 있습니다.

서술적 평가 방법을 사용할 때 평가를 수행하는 사람은 직원 행동의 장점과 단점을 설명하도록 요청받습니다. 일부 조직에서는 이 방법을 그래픽 등급 척도와 결합합니다.

목표(목표)별 관리 방법을 사용하는 경우 대부분의 경우 관리자는 평가 대상 직원의 과거 성과를 설명하며 그러한 결론을 내리는 모든 사람은 복잡하고 때로는 모순되는 상황에 처하게 됩니다. 대신 관리자는 조직의 목표 자체를 개발하기 위해 부하 직원과 협력해야 한다는 견해가 있습니다. 이를 통해 부하직원은 자신의 작업 효율성을 자체적으로 모니터링할 수 있습니다. 이 방법의 기반은 바로 이 접근 방식입니다. 실제로 이는 단순한 프로그램이나 평가 프로세스 그 이상입니다. 이 방법을 통해 관리자와 부하직원은 업무를 계획하고, 조직하고, 통제하고, 논의합니다. 부하 직원은 경영진과 함께 목표를 설정하거나 이를 받음으로써 자신의 작업에 대한 프로그램과 목적을 받습니다. 일반적으로 목표 관리 프로그램은 체계적인 프로세스이며 다음 순서를 따릅니다.

1. 관리자와 부하직원은 회의를 열어 부하직원의 주요 업무를 결정하고, 일정 수의 최종 업무(목표)를 설정합니다.

2. 참가자는 실행 가능하고 자극적이며 명확하고 이해 가능한 작업을 정의합니다.

3. 관리자는 부하 직원과 논의한 후 작업 완료 시간을 표시합니다.

4. 작업 과정에서 얻은 결과에 대한 회의 및 토론 날짜가 설정됩니다.

5. 관리자와 부하 직원은 원래 작업(목표)에 필요한 변경을 수행합니다.

6. 관리자는 결과를 평가하고 부하직원과 만나 협의한다.

7. 부하 직원은 상사의 의견을 고려하여 다음 작업 주기에 대한 작업(목표)을 설정합니다.

8. 이러한 유형의 프로그램은 전 세계의 조직 및 기업에서 널리 사용됩니다.

이러한 작업(목표)의 대부분은 주어진 직업이나 작업 환경의 관점에서 설명됩니다. 일부 작업(목표)은 순전히 일상적일 수 있고 다른 작업(목표)은 합리화일 수도 있고 다른 작업(목표)은 개인적일 수도 있습니다.

목표를 수량화하고 완료 날짜를 설정하면 목표를 달성하기가 더 쉽습니다.

목표 기반 관리 프로그램의 중요한 측면은 성과 평가 논의가 결과에 초점을 맞춘다는 점입니다. 기껏해야 결과는 목표이며 특정 성과 스타일과 연관되어 있습니다. 관리자와 부하직원은 달성한 목표와 달성하지 못한 목표에 대해 논의하고, 이러한 분석은 부하직원이 향후 성과를 향상시키는 데 도움이 됩니다.

목표에 의한 관리는 직원들의 관심을 끌게 되는데, 이 경우 상사가 판단할 필요가 없기 때문이다. 그러나 인내심, 업무 구성 및 대화 능력, 상사와 부하 직원 간의 상호 신뢰가 필요합니다.

다음과 같은 영역에서 실질적인 어려움이 발생할 수 있습니다.

1. “종이” 작업의 양이 크다.

2. 너무 많은 작업이 설정되어 혼란을 야기합니다(효과적인 작업에는 4~6개의 작업이 가장 성공적입니다).

3. 업무를 정확하고 정량적으로 파악하기가 매우 어려운 직무에 대해 업무별 관리를 도입하려고 합니다.

4. 업무중심경영 도입 결과와 보상의 연계가 어려울 때가 있다.

5. 단기 목표에 너무 많은 중요성을 부여합니다.

6. 원래 업무 변경을 거부합니다.

7. 작업을 장려하기보다는 위협을 목적으로 하는 엄격한 통제 방법으로 작업별 관리를 사용합니다.

업무 기반 관리 시스템이 효과적이려면 문제를 최소화해야 합니다. 그러나 어떤 상황에서는 작업 관리 비용이 너무 많이 들 수도 있습니다. 따라서 다른 성과 평가 방법과 마찬가지로 관리자는 목표 기반 관리 프로그램을 선택하거나 폐기하기 전에 목표, 비용 및 이점을 조사해야 합니다.

결정적인 상황을 평가하는 방법을 사용할 때 인사 관리 전문가는 개별 상황에서 직원의 "올바른" 행동과 "잘못된" 행동에 대한 설명 목록을 준비합니다. 이러한 상황을 "결정적"이라고 합니다. 그런 다음 전문가는 작업의 성격에 따라 이러한 설명을 범주로 구성합니다.

다음으로, 평가를 수행하는 사람은 평가를 받는 각 직원의 항목에 대한 일지를 준비합니다. 평가 기간 동안 관리자는 각 기준표에 대해 직원 행동의 예(“올바른” 또는 “잘못된”)를 기록합니다. 이 일지는 나중에 직원의 성과를 평가하는 데 사용됩니다.

평가자가 긍정적이거나 부정적인 평가에 대한 결정을 내릴 때 세부 사항을 알아차리는 것이 더 쉽기 때문에 "결정적인 상황"을 평가 대화에 사용할 수 있습니다. 이 방법은 동료나 부하직원보다는 경영진의 평가에 가장 자주 사용됩니다.

가장 간단한 형태의 설문지는 일련의 질문이나 설명입니다. 평가를 수행하는 사람이 평가 대상 사람이 특정 성격 특성을 가지고 있다고 생각하면 설명 반대편에 표시를 한 다음 빈 공간을 남깁니다. 이러한 설문지의 전체 평점은 점수의 합입니다.

설문지의 한 가지 변형은 비교 설문지입니다. 평가 대상 직무에 대해 잘 알고 있는 감독자나 HR 전문가는 "올바른" 행동과 "잘못된" 행동에 대한 설명이 포함된 방대한 목록을 준비합니다("결정" 평가 방법과 유사). 작업의 성과를 관찰한 평가자들은 이러한 설명을 "우수"에서 "나쁨"까지 등급을 매깁니다. 한 항목에 대해 공통의견이 도출된 경우(예: 기준과의 편차가 작은 경우) 비교 설문지에 포함됩니다. 결과는 설문지를 사용하기 전 모든 평가자의 이전 등급입니다.

감독자 또는 기타 평가자는 등급이 지정되지 않은 이 설문지를 받고 간단한 설문지에 하듯이 적절한 설명을 표시합니다. 직원의 업무 성과에 대한 평가는 평가자가 지적한 평점의 합계입니다. 설문지 및 비교 설문지는 경영진, 동료 또는 부하 직원의 평가에 사용될 수 있습니다.

위에서 설명한 직무 성과 평가 방법은 한 사람을 평가하도록 설계되었습니다. 이제 한 직원을 다른 직원과 비교하는 데 사용되는 방법을 고려해 보겠습니다.

분류 방법을 사용할 때 평가를 수행하는 사람은 일부 일반적인 기준에 따라 직원을 최고에서 최악까지 순서대로 순위를 매겨야 합니다. 평가 대상 그룹이 20명 이상인 경우 이는 상당히 어려울 수 있습니다. 최고의 작업자와 최악의 작업자를 먼저 선택한 다음 최악의 작업자가 최고를 따라가서 중간에 도달하는 소위 대체 분류 방법에 의해 작업이 크게 단순화됩니다.

쌍 비교 방법은 더 간단하고 안정적입니다. 먼저, 평가 대상 직원의 이름을 미리 정해진 순서에 따라 별도의 카드에 입력하여 각 평가 대상자를 다른 사람과 비교할 수 있습니다. 그런 다음 평가자는 미리 결정된 기준, 즉 주어진 작업을 수행하는 전반적인 능력에서 더 나은 각 쌍의 사람의 이름이 적힌 카드에 표시합니다. 해당 직원이 자신의 조에서 가장 좋았을 때의 점수를 기록하고, 평가된 전체 직원 수 대비 '선호도' 수를 기준으로 그 결과를 지수 형태로 요약합니다. 결과로 나온 평점 추정치는 평균 평점과 비교할 수 있습니다. 이 방법은 경영진, 동료 및 부하 직원을 평가할 때 사용할 수 있습니다.

미리 결정된 분포 방식에서는 평가자가 미리 결정된(고정된) 평가 분포(예: 10% “불만족”, 20% “만족”, 40% “매우 만족”, 20% “좋음”) 내에서 직원을 평가하도록 지시합니다. ', 10%는 '매우 좋음'). 감정인은 카드에 모든 직원의 이름을 별도로 기록하고(각 카드에 하나의 이름) 등급에 따라 카드를 5개 그룹으로 배포해야 합니다. 예를 들어 노동 생산성과 직급 승진 가능성이라는 두 가지 기준에 따라 프로세스가 반복될 수 있습니다.

주어진 분포 방법의 변형 중 하나는 주어진 포인트 분포 방법입니다. 이를 사용할 때 각 평가자에게는 평가 대상 그룹의 직원당 특정 평균 점수가 부여됩니다. 전체 그룹에 대한 평가 결과로 부여되는 점수는 직원당 지정된 점수에 그룹 내 직원 수를 곱한 값보다 클 수 없습니다.

경영진, 동료 및 부하 직원이 직원의 성과를 평가하는 데 미리 결정된 분배 및 포인트 분배 방법을 사용할 수 있습니다.

특별한 경우에는 어떤 평가 방법을 사용해야 합니까?

연구 결과에 따르면 이러한 각 방법은 때로는 효과적일 수도 있고 때로는 완전히 적용할 수 없는 경우도 있습니다. 여기서 가장 중요한 것은 방법 자체가 아니라 사용 형태입니다. 훈련을 받지 않았거나 재능이나 욕구가 부족한 평가자는 어떤 방법이든 훼손할 수 있습니다. 따라서 효과적인 평가 시스템을 개발할 때 평가 방법보다 평가를 수행하는 사람이 더 중요합니다.

업무 성과를 평가하기 위해 직원과 대화를 진행합니다.

평가자가 프로세스를 완료하고 결과를 받은 후에는 평가 대상 직원과 논의해야 합니다. 평가가 수행된 목적에 따라 두 가지 다른 접근 방식이 가능합니다. 직원의 개인적인 발전을 목적으로 하는 경우에는 평가가 그에게 전달되고 그에 따라 조언이 제공됩니다. 등급이 임금, 승진 및 기타 보상을 결정하는 데 사용되는 경우 등급이 직원에게 전달되지 않을 수도 있습니다.

직원은 특별 회의, 대화를 통해 평가 결과를 확인할 수 있습니다. 평가를 수행하는 사람과 평가 대상 직원이 만나 평가자가 직원에게 등급 및 등급에 대한 의견을 알립니다.

업무 효과를 평가하기 위해 직원과 대화를 진행하려면 "말하기-판매", "말하기-듣기" 및 "문제 해결"의 세 가지 접근 방식을 사용할 수 있습니다.

'말하고 파는' 방법은 경험이 부족한 신입사원에게 가장 적합하며, 직원의 대화 참여를 극대화하는 '문제 해결' 방법은 경험이 많은 직원, 특히 감각이 강한 직원에게 사용해야 합니다. 직업 윤리의.

“인재경영 핸드북” 2013년 12호

발레리 체메코프(Valery Chemekov) 박사 심리학자. 과학, 모스크바

지난 10년 동안 활동의 효과성과 효율성을 측정한다는 주제는 더 이상 특이한 일이 아니었지만 국내 인사 분야에 기술을 도입하기에는 매우 짧은 기간입니다. 이제 KPI 성과평가는 대기업만의 전유물이 아닙니다. 이는 모든 산업 분야에 널리 퍼져 있으며 고위직과 일반직 모두에 적용됩니다.

직원의 성과를 평가하는 데에는 효율성과 효율성이라는 두 가지 구성 요소가 있습니다. 성능 평가 기술에 비해 성능 평가 방법은 아직 개발되지 않았습니다. 특히 이 두 프로세스를 구별하는 데 어려움을 겪는 사람이 거의 없기 때문입니다. 효율성은 업무에서 특정 목표(결과)를 달성하는 개인의 능력입니다. 이를 평가할 때 직원이 계획된 결과를 달성했는지 여부가 결정됩니다. 그러나 결과는 다양한 효율성으로 달성될 수 있으며, 이는 최저 비용으로 결과를 얻을 수 있는 능력으로 이해되어야 합니다.

KPI 기술은 성과를 측정하는 데 사용됩니다. 불행하게도 비즈니스 문헌에서는 KPI라는 용어의 부정확한 번역인 "핵심 성과 지표"가 사용되었으며, 올바른 문자 그대로의 번역은 "핵심 성과 지표"입니다. "핵심 성과 지표"라는 용어를 사용하는 것도 정확합니다. 일부 실무자들도 비슷한 불일치를 지적합니다. 따라서 동기 부여에 관한 책의 저자 E. Vetluzhskikh는 "핵심 성과 지표"라는 용어와 함께 "핵심 성과 지표"(KPI)라는 용어 사용을 제안하고 KPI에 관한 책의 저자 A. Klochkov는 "핵심 성과 지표"를 사용할 것을 제안합니다.

일반적으로 직원의 KPI 달성 효율성은 평가되지 않습니다. KPI 시스템이 균형을 이루면 목표 달성이 효과적이라고 가정합니다.

성과 평가는 일반적으로 SMART 목표와 목표를 기반으로 합니다. 그러나 모든 작업이 그러한 목표와 목적을 가질 수는 없습니다. 예를 들어 비서, 콜센터 운영자, 지원 서비스 시스템 관리자, HR 검사관의 작업에서 SMART 작업이 없는 프로세스 활동(특정 결과 달성과 관련되지 않음)을 평가하는 방법은 무엇입니까? 이 경우 기능의 효율성을 평가할 수 있습니다.

특정 결과 달성과 관련된 직업에 대한 KPI 및 성과 효율성 평가, 즉 개발 및 적용 기능을 고려해 보겠습니다. 성과 평가는 정량적, 실질적, 개인 및 팀(기업), 전략 및 운영으로 구분된다는 점을 상기해 보겠습니다.

핵심 성과 지표: 개발 순서

1 단계. 조직의 전략, 전략적 목표 및 목적 분석, 부서별 목표로 조각 모음

각 회사의 목표는 부서 및/또는 관리자의 목표로 분해됩니다. 분해의 원칙은 다음과 같습니다. 부서/관리자의 목적은 조직의 목적에 부합해야 합니다. 즉, 특정 수행자의 목표는 조직의 목표를 달성하기 위한 수단이다. 이 경우 소위 올바른 목표는 특정 기준(SMART 기준)을 충족해야 합니다. 각 목표에는 달성 여부를 편리하게 모니터링할 수 있는 수치 지표가 있어야 합니다. 예를 들어 회사의 목표가 영업 이익 15% 증가라면 관리자와 그들이 이끄는 부서는 다음과 같은 목표를 가질 수 있습니다.

• 영업부 - 추가로 700명의 고객 유치; 매출액이 350만 루블 증가했습니다. (또는 1,500만 루블의 매출 달성)
• HR 부서 - 판매자를 위한 동기 부여 시스템 구현, 인건비 10% 절감
• 비즈니스 프로세스 부서 - 판매 주기 시간을 15%(또는 2일) 단축합니다.
• 광고 부서 - 광고에 대한 응답 수가 5%(20,000) 증가합니다.

한 직원에게 그러한 목표가 여러 개 할당될 수 있습니다. 3~4개의 목표를 설정하는 것이 최적으로 간주됩니다. 그 수가 더 많으면(예를 들어 5~7개) 요약이 상당히 복잡해질 뿐만 아니라 직원이 목표를 보지 못하기 때문에 집중력도 떨어집니다. 어떤 경우에는 하나의 지표만 사용됩니다. 예를 들어 영업 이사는 수익을 8% 늘리는 목표를 세울 수 있습니다.

2단계. 지표 유형 결정: 기업(일반) / 개인

목표 달성에 대한 모든 지표와 목표 자체는 전략 및 운영으로 구분됩니다. 각 관리자가 담당하는 사업 부문에 관계없이 모든 관리자에 대해 전략적 목표를 정의할 수 있습니다. 예를 들어 회사 수익 N% 증가, EBITDA, EVA와 같은 지표는 조직의 모든 관리자에게 적용될 수 있습니다. 동시에 각 관리자는 최종 결과에 대한 책임감을 느낍니다. 이러한 지표를 기업, 집단, 일반 또는 팀이라고 합니다.

일부 기업 지표는 한 명의 관리자와 관련될 수 있습니다. 예를 들어, "클라이언트 수 증가"라는 지표는 집단적일 수도 있고 개인적일 수도 있습니다.

운영 목표는 이를 달성할 수 있는 관리자를 위해 정의됩니다. 이에 상응하는 지표가 설정됩니다. 예를 들어, 연말까지 다음 지표가 달성되어야 합니다.

• 영업부 직원 - 연말까지 고객 수를 4,700명으로 늘릴 예정입니다.
• HR 부서 직원 - 인건비를 RUB 2,517,375로 인상합니다.
• 비즈니스 프로세스 부서 직원 - 판매 주기를 영업일 기준 10일로 설정합니다.
• 광고 부서 직원 - 광고에 대해 최소 80,000개의 응답을 받습니다.

3단계. 지표의 시간적 관점 결정

계획 기간은 회사의 보상 정책 및 다음과 관련됩니다.

• 직원들에게는 보너스 기간이 있습니다. 회사가 특정 범주의 직원에 대해 연간 보너스를 도입한 경우 각 직원의 효율성을 연간 요약과 함께 연간 또는 월간, 분기별로 측정할 수 있습니다. 일반 직원에게는 월별 보너스가 적용되고, 주요 전문가 및 중간 관리자에게는 분기별, 최고 관리자에게는 연간 보너스가 적용됩니다.
• 조직의 작업 주기 또는 보상을 받은 직원이 참여하는 프로세스와 관련이 있습니다. 예를 들어 예산 책정은 매년 수행되므로 해당 직원에 대한 보너스는 연간입니다.
• 목표 자체의 지평선과 함께. 3년 이내에 목표를 달성해야 하는 경우 성과 평가도 동일한 관점을 갖게 됩니다. 예를 들어, -EBITDA가 -1천만 루블이라는 것이 입증될 수 있습니다. 1년 이내에 달성해야 하며, 회사의 자본금은 7,850만 루블에 달합니다. 그리고 - 접근 - IPO - 수년 내.

4단계. 표시기의 방향 결정

지표는 목표 설명의 필수적인 부분입니다. 이 공식에 표시기(증가, 감소 등)를 사용하여 정확히 수행해야 하는 작업을 나타내는 동사가 포함되어 있지 않으면 후자에 특정 방향이 지정됩니다.

• "적을수록 좋다" - 목표가 비용, 결함량 등을 줄이는 것인 경우 -피. (예를 들어, 목표는 영업일 기준 10일에 해당하는 "판매 주기" 지표를 달성하는 것입니다. 초점은 더 낮습니다.)
• "더 많을수록 좋다" - 이익, 고객 수, 매출액 등과 같은 지표를 늘려야 할 때. -피. (예를 들어, "연간 클라이언트 수" 지표를 -4700으로 달성하는 것이 목표이므로 초점이 더 좋습니다.)
• "정확히"는 정량적인 것이 아니라 질적인 초점 기준으로, 목표 달성 여부, 프로젝트 구현 여부, 거래 완료 여부를 결정해야 할 때 사용됩니다. 목표는 판매 동기 부여 시스템을 도입하는 것입니다).

5단계. 지표의 가중치 결정

조직의 목표 달성에 대한 각 관리자의 기여도가 다를 수 있으므로 지표의 가중치가 다를 수 있습니다. 예를 들어, 해당 연도 동안 영업 부서장은 다음 지표를 달성해야 합니다.

성과 경계는 제약과 자극제 역할을 할 수 있습니다. 목표 달성을 위해 할당된 전체 기간 동안 지표가 최소 한도보다 낮으면 목표는 달성되지 않은 것으로 간주됩니다. 이 경우 직원에게는 보너스가 지급되지 않습니다. 목표 지표의 최대 한도를 초과하면 추가 (증가) 보수가 수반되거나 반대로 보험료 인상이 중단됩니다. 첫 번째 경우에는 승수 증가에 대해 이야기할 수 있고, 직원의 보너스는 지표의 최대 한도에 도달하기 전보다 훨씬 빠르게 증가하는 반면, 두 번째 경우에는 "한도"(최대 수준)에 대해 이야기할 수 있습니다. 보너스는 더 높은 생산량이 더 이상 필요하지 않을 때 설정됩니다.

참고: "적을수록 좋다"에 중점을 두는 경우 "프로젝트 시행 기간" 지표가 계획보다 짧은 것이 바람직합니다. "정확한" 초점을 사용하면 표시기에 경계가 있을 수도 있고 없을 수도 있습니다. 이 예에서는 표시기가 제한되어 있으며 "적을수록 좋다" 방향을 가질 수 있습니다. 즉, 시스템 구현은 직원 교육, 서버 구매, 데이터베이스 전송 등 다른 프로세스와 동기화되어야 하기 때문에 회사가 이 지표를 너무 일찍 달성할 필요가 없다는 점을 고려해야 합니다.

7단계. 완료율(효과성) 계산

올해의 결과(계획된 지표 구현에 대한 실제 데이터)를 받을 때 효율성을 계산해야 합니다.

첫 번째(집단) 목표가 130% 달성되면 최대 보너스는 110%가 됩니다. 예를 들어 회사가 이 목표를 150% 달성하더라도 프리미엄은 여전히 ​​이 110%보다 높지 않습니다. 마지막 지표가 최소한으로 충족되면 직원에게는 보너스의 60%만 적립되고, 초과하면 105%가 적립됩니다. 보시다시피, 이 지표 달성에 대한 보너스는 마감일 위반을 방지하는 것을 목표로 하지만 감소를 약하게 자극합니다.

특정 지표에 대해 서로 다른 보너스 한도가 설정되면 계산이 약간 달라집니다. 이렇게 하려면 먼저 완료율을 계산한 다음 각 지표에 대한 보너스 발생 계수를 계산해야 합니다. 총 보너스 비율은 가중 평균과 동일한 방식으로 계산됩니다. 이 경우 수학 공식을 사용하지 않고 계산을 수행하는 것은 거의 불가능합니다.

8단계. 해당 기간의 결과를 바탕으로 지표 달성도 평가

청구 기간이 끝나면 지표 달성 여부가 평가됩니다. 최종 지표를 계산하기 위해 감사(외부 또는 내부)를 사용하거나 부서장이 참여합니다. 그런 다음 데이터는 개별 문서(보너스 카드, 지표 매트릭스 등)에 입력되고 개별 성취도 비율이 계산되며 결과는 보너스 지급을 위해 전송됩니다. 이것으로 성능 평가 주기가 완료됩니다.

보너스 매트릭스가 널리 보급되었으며 이는 보너스 금액을 계산하기 위한 공식의 사용을 의미하지 않습니다(표 1).

그러한 매트릭스의 장점과 단점은 무엇입니까? 단점(그러나 많은 사람들이 이를 장점으로 본다)은 달성된 지표 열의 1%만이 보너스의 운명을 결정할 수 있다는 것입니다. 그리고 이 장치의 손실은 결과를 요약할 때 누군가의 실수로 인한 결과일 수도 있습니다.

실행 효율성. 방법 "효과의 삼중주"

모든 활동은 세 가지 지표로 평가할 수 있습니다. 이를 "효과성의 3요소"라고 부르겠습니다.

1. 작업 수, 기능, 운영(생산 속도, 초과 생산 비율, 작업 설명 이외의 추가 할당 등)
2. 문제, 기능, 운영에 대한 솔루션 품질(기술 준수, 오류 없음, 고객 불만 없음, 결함 등)
3. 작업, 기능, 운영 해결을 위한 기한(기한 준수, 조기 완료 등)

완료 기한에 대한 작업 수의 비율은 작업 속도에 대한 아이디어를 제공하지만 수행된 작업의 품질을 평가하지 않으면 이 결과를 나타내는 것이 아니므로 이 세 가지 지표가 필요하고 충분합니다. 효율성을 평가합니다.

작업과 기능 자체를 고려하는 것은 창의적인 문제입니다. 이는 서로 다른 의미를 가지므로 서로 다른 가중치를 적용하여 고려해야 합니다. 또한 각 지표는 시스템에서 자체 가중치를 가질 수 있습니다(표 3).

최종 성적은 성적의 가중 평균으로 계산됩니다. 이는 각 지표와 해당 가중치에 대한 평가 결과의 합계입니다.

35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.8
(최대 4점)
또는

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26.5% + 40% + 6.25% = 72.75%

물론 평가는 주관적일 수 있습니다. 작업 수를 결정하고 기한을 측정할 수 있는 경우 특별한 측정(고객 불만 수 또는 미스터리 쇼핑 기술을 사용하여 수행된 평가 결과)이 없는 경우 품질이 주관적으로 평가됩니다.

이 작업을 용이하게 하기 위해 평가 기준이 특별한 방식으로 공식화되었습니다(부록). 이것은 우연히 이루어지지 않습니다. 일주일 후 (더 나아가 한 달 후에) 관리자는 어떤 기한을 위반했는지, 직원이 적절한 품질로 완료한 작업 수를 자세히 기억할 수 없습니다. 그러나 그는 "큰 획"으로 쓰여진 부하 직원의 작업에 대한 일반적이고 전체적인 그림을 개발했습니다. 동일한 "큰 스트로크"에서 그는 "직원의 효율성에 대한 초상화"를 그려 달라는 요청을 받았습니다.

이 방법을 계단식으로 적용하면 평가가 체계화됩니다. 상사는 부하직원을 평가하는 동시에 부서의 활동도 평가합니다. 결국 관리자의 업무 결과는 관리자의 개인적인 노력과 부하직원의 노력으로 구성됩니다.

이 방법의 가장 큰 장점은 상위 관리자가 데이터를 비교하고 관리자, 부하 직원, 부서 전체의 효율성, 심지어 리더십 스타일에 대한 결론을 도출할 수 있다는 것입니다. 따라서 이 그림은 첫 번째 부서의 장이 업무를 신속하게 수행하지만 부하 직원보다 발행 건수가 적다는 것을 보여줍니다. 후자는 많은 양의 작업을 천천히 수행합니다. 이는 이 리더가 신속하게 해결될 수 있는 작업을 수행한다는 의미입니다. 동시에 그의 작업의 질은 낮다고 할 수 없습니다.

두 번째 부서의 책임자에게는 다양한 기술을 가진 부하 직원이 있습니다. 한 부서는 느리지만 효율적으로 일하고, 다른 부서는 신속하지만 충분히 효율적이지 않습니다. 관리자는 추가 작업량을 가지고 있지만 결국 마감일과 품질은 평균보다 높지 않습니다.

평가의 명백한 주관성에도 불구하고 "효과성 3요소" 방법의 유용한 특성은 분명합니다.

• 직원 성과를 비교할 수 있습니다.
• 이 방법은 모든 직위에 적용 가능합니다.
• 누적된 평가를 통해 개별 직원은 물론 부서의 업무 역학을 추적할 수 있습니다.
• 부하직원의 평가와 관리자의 평가를 비교함으로써 관리 스타일에 대한 결론을 도출하고 부서의 비효율적 영역을 식별할 수 있습니다.
• 표준 접근 방식으로 인해 이 방법론은 기업 세계에서 널리 사용되는 문서 관리 시스템(LotusNotes, MS Outlook 등) 및 ERP(Oracle, SAP, Microsoft 등 기반)에서 쉽게 구현됩니다.
• 이 방법은 MBO, KPI의 효율성과 효율성을 평가하기 위한 기존 시스템의 공통 형식이 될 수 있으며 해당 데이터를 통합 프레젠테이션으로 가져올 수 있습니다.

이 방법의 주요 실제 적용은 월별 또는 분기별 보험료를 규제하는 능력입니다(표 4).

따라서 다닐린은 2월에 휴가를 냈고, 회사 정책에 따라 이 기간 동안에는 보너스가 지급되지 않았습니다. Shirokova는 효율성을 높이는 경향이 있습니다. CEO는 실망스럽게도 다른 많은 직원들의 성과도 하락했습니다.

참고: 계획의 50% 이행 및 초과 이행 비율에 대한 보너스가 지급될 수 있습니다. 특히 효율성 트라이어드에 따라 세 가지 지표를 동시에 달성하는 것은 불가능하고 두 가지 지표는 달성할 수 없기 때문입니다. 3개 중 3개를 희생시키면서 높을 수 있습니다. 이런 점에서 50% 미만의 숫자는 확실한 성과입니다.

결과 및 성과 측정 도구의 몇 가지 예는 다음과 같습니다. 실제로 측정 방법은 다양합니다. 핵심은 성과의 어떤 측면(효과성 또는 효율성)을 측정해야 하는지 명확히 하는 것입니다. 측정 가능한 목표가 있거나 측정할 수 없는 작업을 수행하는 작업입니다. KPI를 평가할 때 회사의 목표에 부합하고 특정 지표 달성에 동기를 부여하도록 기준을 조정해야 합니다. 이들 모두는 균형을 이루어야 하고, 통합 시스템을 대표해야 하며, 조직의 효율성을 결정해야 합니다.

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1 Klochkov A. KPI 및 인사 동기 부여. 실용적인 도구의 완전한 컬렉션입니다. – M.: Eksmo, 2010.

2 Vetluzhskikh E. 동기 부여 및 보상: 도구. 기법. 관행. – M.: 알피나 비즈니스 북, 2007.

애플리케이션.
실행의 효율성을 평가하는 방법론

결과 해석

최종 점수를 효율성 백분율로 변환합니다.