Organizacija korporativnog sistema obuke koju nudi naša kompanija uključuje sljedeće faze:

1. Utvrđivanje potrebe za treningom (jaz između stvarnog i željenog učinka)

• Stvaranje korporativnog sistema kompetencija - opis profila svake pozicije.
• Profil posla je individualno (za određenu organizaciju i određeno radno mjesto) modelirani standard znanja, vještina i vještina (kompetencija), kao i ličnih kvaliteta neophodnih za postizanje uspjeha na ovom radnom mjestu.

U kontekstu dinamičnog razvoja tehnologija, uvođenja novih programa, osnovno obrazovanje ne pruža odgovarajuće kvalifikacije osoblja, postoji potreba za stjecanjem novih znanja i vještina. Profesionalna obuka i prekvalifikacija osoblja postaju neophodnost. U pomoć dolazi sistem obuke osoblja.

Postoje tri glavne vrste:

• stručno usavršavanje osoblja;
• prekvalifikacija osoblja (prekvalifikacija);
• profesionalni razvoj osoblja.

Razmotrimo svaku vrstu detaljnije.

Obuka osoblja

Stručno osposobljavanje usmjereno je na osposobljavanje i razvoj kadrova, prema čijim rezultatima student stječe kvalifikacije, savladava posebna znanja i vještine. Shodno tome, njegova vrijednost kao specijaliste raste.

Prekvalifikacija

Kada je potrebno steći nove potrebne vještine, znanja ili vještine, svladati drugu profesiju ili kada se promijene profesionalni zahtjevi za obavljanje određenog posla, tada je prekvalifikacija vaša opcija.

Trening

Ova vrsta se naziva profesionalni razvoj. Neophodno je za one zaposlenike koji žele poboljšati nivo znanja, teže napredovanju ili u situacijama kada se na poslu postavljaju povećani zahtjevi.

Osnovne metode

Metode su one koje se koriste direktno na radnom mestu zaposlenika, bez prekida rada. Odnosno, on nastavlja obavljati zadatke izvan radnog mjesta kada ide na časove koji se održavaju izvan organizacije. Praksa pokazuje da druga opcija daje bolje rezultate i da je učinkovitija.

Obuka osoblja u preduzeću (radnom mjestu) provodi se sljedećim metodama:

1. Kopiranje. Metoda se temelji na ponavljanju postupaka iskusnijeg stručnjaka od strane polaznika, kopiranjem istih. Što tačnije ponavlja, brže će razviti novu vještinu.
2. Upute za proizvodnju. Sprovodi se sa svakim novozaposlenim zaposlenikom prilikom zaposlenja. Sadrži informacije o predstojećoj funkcionalnosti, uvodi novu poziciju, olakšava razumijevanje neposrednih odgovornosti.
3. Mentorstvo. Metoda je relevantna tamo gdje su potrebne praktične vještine. Iskusni zaposlenik pokrovitelj je nad mladim stručnjakom. Zaposleni uči na svom radnom mjestu uz podršku mentora. Prvo govori kako se to radi, a zatim pokazuje i pomaže u poduzimanju prvih koraka u poslu. Zatraži ako se pojave problematične situacije, a zatim provjeri kako je polaznik savladao vještine.
4. Rotacija. Da bi stekao novo iskustvo, pripravnik je privremeno premješten na drugo radno mjesto. To je tipično za preduzeća koja praktikuju potpunu zamjenjivost zaposlenih.
5. Delegacija. Delegiranje se podrazumijeva kao privremeni prijenos ovlasti s jedne osobe na drugu kako bi ona stekla nova znanja i iskustva. Na primjer, ako menadžer treba otići na službeno putovanje i želi privremeno prenijeti ovlaštenje drugoj osobi. Ali da bi to prošlo bezbolno, on treba postepeno obučavati tu osobu, za koju daju neka uputstva vezana za izvršavanje ovlasti.
6. Metoda povećanja složenosti zadataka. Uobičajeno je da ova metoda postepeno komplikuje zadatke dodijeljene zaposleniku.

Obrazovanje van radnog mjesta

Učenje izvan radnog mjesta smatra se najefikasnijim. To su frontalni časovi (predavanja), aktivni edukativni događaji - konferencije i seminari, timski rad, komunikacija sa stručnjacima i još mnogo toga. Razmotrimo detaljnije glavne.

Predavanja

Ova metoda se koristi kada je potrebno brzo prenijeti veliku količinu informacija u kompaktnom obliku. Predavanja su izvrstan način stjecanja teorijskog znanja u kojem obuku pružaju stručnjaci. Ova metoda ima prednosti i nedostatke. Na primjer, nedostatak povratnih informacija i nemogućnost utvrđivanja koliko su slušatelji dobro savladali materijal, prednosti uključuju niske financijske troškove i prezentaciju velike količine informacija u relativno kratkom vremenu.

Seminari i konferencije

Ova metoda je aktivnija od predavanja, jer tokom studija postoji prilika za kolektivnu diskusiju o različitim aspektima teme, zbog čega se poboljšava logičko razmišljanje. Pored toga, za razliku od predavanja, nastava se izvodi u malim grupama, moguće je riješiti teške trenutke, koristeći i iskustvo nastavnika i učenika. Na osnovu rezultata procjenjuje se efikasnost obuke osoblja.

Poslovne igre

Format igre uključuje odigravanje situacije tokom koje se od polaznika traži da riješe problem.

Treninzi

Korporativna obuka osoblja u timu ili obuka podrazumijeva postavljanje jednog zadatka grupi koji moraju zajednički riješiti. Za najučinkovitiji rad s timom, vođa također mora sudjelovati u takvim časovima.

Samoobrazovanje

Ovom metodom zaposlenik samostalno proučava predloženi materijal. Obuka se odvija u obliku proučavanja audio ili video lekcija, radeći sa posebnim programima. Prednosti ove metode uključuju: vlastiti tempo prolaska, nedostatak vezivanja za određeno mjesto i vrijeme učenja, uštedu novca i vremena. Loša strana - nedostatak kontrole, nemogućnost postavljanja pitanja o proučenom materijalu, smanjena motivacija.

Kako organizirati obuku osoblja

Da bi se sve kompetentno organiziralo, izrađuje se program obuke osoblja, koji uključuje određene korake, nakon kojih ćemo postići optimalne rezultate. Predlažem da napravim primer plana obuke za osoblje u preduzeću.

Korak 1. Odredite cilj učenja koji čekate. Koja je svrha događaja. Možda je ovo povećanje motivacije zaposlenih ili stvaranje kadrovske rezerve, povećanje produktivnosti i kvaliteta rada ili priprema zaposlenih za promenu smera aktivnosti.

Korak 2. Izbor i odobravanje formata studija. Koji oblici obuke osoblja će se koristiti. Utvrđivanje toga je važno jer utječe na efikasnost procesa. Obrazac je na daljinu ili u obliku direktnog kontakta direktno sa instruktorom. Oni se biraju na osnovu pogodnosti i specifičnosti svake organizacije.

Korak 3. Izrađujemo ili odabiremo kurseve obuke. Neke kompanije imaju svoje centre za obuku u kojima se razvijaju programi obuke. Ako u vašoj organizaciji ne postoje takvi centri, obratite se specijalizovanim firmama koje se profesionalno bave razvojem ovog proizvoda.

Korak 4. Pronađite i obučite trenere. Za događaj vam je potreban specijalista za obuku i razvoj osoblja - trener. Potrebno je povremeno provjeravati nivo njegove obuke i odmah ga slati na usavršavanje. Ako u organizaciji nema takve osobe, tada se ona poziva izvana. Ali prije nego što se odlučite za nekoga, svakako pročitajte kritike, zatražite dokumente koji potvrđuju kvalifikacije i nivo profesionalnosti.

Korak 5. Obučavamo zaposlene u preduzeću. Počinjemo odobravanjem rasporeda i programa. Organizacije za obuku će pružiti uzorak programa obuke osoblja. Vođa se ne bi trebao povući iz procesa. Proces nužno nadgleda, na primjer, direktor ljudskih resursa: zaposlenici će se obučavati odgovornije, znajući da uprava ima prst na pulsu. Na osnovu rezultata prolaska sastavlja se protokol obuke osoblja.

Korak 6. Ispravljamo i ocjenjujemo proslijeđeni materijal. Da biste utvrdili koliko su aktivnosti bile korisne i efikasne, proverite znanje stečeno od zaposlenih. To je najbolje uraditi u obliku testova za utvrđivanje i ispravljanje slabosti u prekvalifikaciji. Ako se zaposlenik ne slaže s rezultatima testa, poslodavac će po žalbi imati vizuelnu potvrdu rezultata.

Korak 7. Analizirajte rezultate i rezimirajte. Na osnovu rezultata, zaposlenici dobijaju upitnike koji će pokazati nivo zadovoljstva kursom koji su završili. Pored toga, vrši se preslagivanje osoblja, mijenjaju se plaće i formira kadrovska rezerva. Na ovaj način poslodavac potiče svoje zaposlenike na daljnji profesionalni razvoj.

U modernom svijetu vjerovatno ne postoji kompanija koja ne zna šta je obuka. Ogroman dio kompanija zna kako se zatvoreni i korporativni treninzi razlikuju. Čemu služi korporativni trening, čemu doprinosi i kako utiče na firme?

U ovom ćete članku pročitati:

• Kako razumjeti da li poduzeću treba obuka korporativnog osoblja
• U kojem obliku se može organizovati korporativni trening
• Kako pratiti efikasnost treninga
• Kako osigurati da zaposlenik ne da otkaz, već razradi "trening"

Zašto je korporativni trening toliko važan

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposlenici neće naučiti raditi. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje prenesete, ali bez delegiranja osuđeni ste na vremenske neprilike.

U ovom smo članku objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se riješite rutine i prestanete raditi danonoćno. Naučit ćete kome se može, a kome ne može povjeriti posao, kako pravilno dodijeliti zadatak za njegovo izvršavanje i kako kontrolirati osoblje.

Korporativni trening Je skup aktivnosti koji se provodi u okviru zasebnog poduzeća i usmjeren je na poboljšanje profesionalnosti njegovih zaposlenika. Proces obuke uključuje obuku, kao i sve vrste seminara za upravljanje preduzećem i razne aktivnosti za poboljšanje vještina rada kao jedinstveni tim.

Prednost korporativnog treninga je u tome što u potpunosti uzima u obzir specifičnosti preduzeća. Na primjer, kompanija za telefonsku prodaju zahtijeva drugačiji pristup od proizvodnog ili konsultantskog preduzeća. Svrha korporativnog treninga nije kurs teorijskih studija, već stvarna šansa da se sva stečena znanja primene u praksi u ovim stvarnim uslovima.

Kome u kompaniji treba kontinuirana obuka:

Menadžeri prodaje. Obavezno naučite nove načine i trikove prodaje, upoznavanje sa karakteristikama novih proizvoda i usluga vaše kompanije.

Osoblje odjela za klijente. Nužno je razumjeti načine interakcije s kupcima, razumjeti informacije o robi koja se prodaje.

Zaposleni u pravnoj službi, kadrovske službe, računovodstvo. Upoznaju se sa inovacijama u Zakonu o radu i porezima, kao i u računovodstvu i finansijskom računovodstvu. Osnovni faktor uspješnog rada zaposlenih na ovim radnim mjestima je dostupnost i upotreba informacija relevantnih u određenom trenutku.

Novi zaposlenici. U ovom slučaju, pridošlice će se morati upoznati s aktivnostima kompanije od samog početka, naučiti njenu historiju, izglede, metode rada itd.

Obuka operatora automatizovanih sistema. Na primjer, prilikom promjene operativnog sistema u poduzeću ili promjene zastarjelog računovodstvenog programa u noviji itd.

Rušenje stereotipa o korporativnom treningu

1) Korporativni trening je modna izjava. Ruski način razmišljanja karakterizira želja da „ne bude ništa gori od drugih“ ili „bude poput svih ostalih“. S jedne strane, to nije loše, na neki način čak i dobro, međutim, da biste mogli izdržati rastuću konkurenciju, morate naučiti biti originalni.

2) Ideja korporativnog treninga kao "čarobnog štapića". Kažu, dovoljno je provesti korporativnu obuku osoblja i svi problemi su riješeni: prodaja će se povećati, prihodi će se povećati, osoblje će postati lojalno i kompanija će postati uspješna. I samo trebate platiti usluge vježbeničke kompanije, to je sve. Ali ovo je previše jednostavno i lako da bi bilo stvarno.

3) Korporativni trening je lijek za organizaciju. Sigurno je da mnogi od vas odlažu zdravstvenu zaštitu za kasnije, čak i kad vam nešto smeta: tada nema vremena, a zatim želje. Odlazite liječniku s namjerom da se brzo liječite, a pritom ne odvlačite pozornost s posla ili uopće trčite u apoteku i kupite si "čarobnu pilulu". Vjerojatno se ista stvar događa kada pokušavamo pronaći „lijekove za tvrtku.“ Šef tvrtke nema ni vremena ni želje za temeljitim proučavanjem poteškoća koje se javljaju, a ponekad je i zastrašujuće - počnete razumijevati, i tu je. Kao rezultat toga, događa se da "doktoru treneru" ne budu pružene sve potrebne informacije;

Menadžeri se zapošljavaju zbog petodnevne obuke

Aleksej Kubrak, Šef Odjela za korporativnu obuku, Arsenaltrading

Zahvaljujući pojednostavljenom procesu obuke u prodajnom odjelu, uspjeli smo pripremiti nove zaposlenike za manje vremena i uz manje ulaganja. Nivo korporativne kulture poboljšao se zahvaljujući izvrsnoj pripremi timova, što pozitivno utječe na motivaciju osoblja i, kao rezultat toga, doprinosi smanjenju fluktuacije osoblja u organizaciji. Pored toga, sistem korporativnog osposobljavanja postao je značajna prednost na tržištu rada u borbi za dostojne kandidate. Za mnoge zaposlenike petodnevna uvodna obuka bila je odlučujući faktor u odabiru naše organizacije. Neke kompanije ne daju novajlijama priliku da se udube u poslove organizacije i kažu im da odmah počnu obavljati svoje dužnosti.

U našoj organizaciji, u odjelu prodaje, jedan stručnjak sa punim radnim vremenom je angažiran u procesu obuke, koji je ujedno i glavni poslovni trener, drugi trener radi na određeno vrijeme. Izdvojili smo i opremili posebnu sobu za trening. Sama ideja o stvaranju sistema obuke stvorena je za nekoliko dana, ali formiranje njegovog sadržaja - odabir materijala za obuku i sistem testova - trajalo je mnogo duže, ispostavilo se da je to bio najteži dio posla. Potrošili smo više od godinu dana na izgradnju cjelovitog jedinstvenog sistema.

Šta je korporativni sistem obuke

Sistem korporativne obuke (SCS) sastavni je dio upravljanja zaposlenima, skup specijaliziranih mjera, rješenja i aktivnosti koji pružaju:

urednost i razvoj primljenih informacija;

brzi razvoj zaposlenih u novom timu ili u slučaju promene mesta rada u istom preduzeću;

redovan i efikasan razvoj znanja i veština zaposlenih u kompaniji.

Korporativni sistem obuke otvoren je za sve zaposlene u organizaciji. Sistem uključuje portfelj „internih“ programa obuke i samorazvoja za zaposlenike, kao i posebne programe obuke za „spoljne“ partnere i dobavljače.

Najvažniji zadaci DIS-a su:

• formiranje cjelovitog sistema upravljanja i razvoja znanja;
• emitovanje i stvaranje jedinstvenog korporativnog stila, ponašanja i normi;
• organizacija treninga.

Tehnologije rada DIS-a:

redoslijed i učestalost cjelokupnog procesa treninga;

utvrđivanje i poštivanje svih utvrđenih pravila za odabir, procjenu i formiranje osoblja kompanije;

stvaranje i održavanje posebnih mehanizama koji će pomoći utvrditi postojanje nedostatka znanja i informacija među zaposlenima u određenom vremenskom trenutku;

upravljanje procesima obuke, prikupljanje metodoloških informacija, procjena obuke, njenog kvaliteta i koristi za kompaniju i zaposlene;

poređenje dobijenih rezultata procene sa dostavljenim materijalom, traženje zavisnosti;

otvoren pristup svim strukturnim jedinicama informacijama o obrazovanju i osposobljavanju;

prilika za menadžment da prisustvuje svim obukama.

Glavna područja korporativnog treninga u kompaniji su:

administrativna, profesionalna i korporativna svijest.

sposobnost efikasne komunikacije.

sposobnost provođenja prodaje.

znati sve o svakom proizvodu kompanije.

znati kako efikasno posjedovati i koristiti informacionu tehnologiju.

Šef odjela za upravljanje kadrovima odgovoran je za razvoj i uključivanje jedinstvenih metoda, standarda i principa kvaliteta za formiranje kurseva obuke, ocjenjivanje, kao i zamjenu postojećih zaposlenih. Odgovoran za samu ideju, razvoj i metodologiju za stvaranje korporativnog sistema obuke, gradi algoritam za izvođenje, određuje sadržaj vrste i planove izvođenja obuke u kompaniji i na osnovu određenih potreba, šef odjela za obuku i razvoj odjela za upravljanje kadrovima. Odgovornost za formiranje obuke, odabir tema, zaposlenike koji bi trebali biti obučeni i tako dalje snose menadžeri ljudskih resursa.

Programi korporativne obuke zasnivaju se na planovima koje je prethodno odobrilo rukovodstvo:

• predstavnici odeljenja za obuku u kompaniji;
• interni stručnjaci kompanije;
• privučeni ljudi (outsourcing).

Obuka korporativnog zaposlenika u kompaniji: prednosti i nedostaci

Planiranje. Obrazovni proces i sve što je u vezi s njim poslodavac unaprijed planira, te ga je stoga moguće u potpunosti kontrolirati.

Kompletnost i razmjera. Programi korporativne obuke, ako je potrebno, mogu pokriti svakog zaposlenog u kompaniji. Pored toga, ova vrsta obuke u pravilu ima opsežnu listu pozicija: to su teorijske nastave o različitim temama, poslovne igre i seminari.

Pretjerana formalizacija.Ova vrsta obuke zahtijeva veliki broj različitih dokumenata - ugovori sa pružaocima usluga, finansijski papiri itd. Proces takve obuke je takođe prilično formalan.

Ne postoji veza sa potrebama i željama osoblja. Mišljenja zaposlenih se u pravilu ne uzimaju u obzir prilikom planiranja i provođenja korporativne obuke - ona im „dođe“, po nalogu menadžmenta. „Posvećenost“ zaposlenih uvek demotivira, čak i ako shvataju korisnost takvih treninga.

Korporativna obuka je skupa za poslodavca.

Koji se oblici korporativnog treninga razlikuju

Obuka osoblja obično uključuje sljedeće korake:

Obuka prije početka rada - zaposlenom se pružaju relevantne informacije prije početka rada;

Obrazovna obuka - zaposlenik proučava specifičnosti rada u kompaniji;

Prilagođavanje - zaposlenik se prilagođava radnim uslovima;

Povećanje nivoa profesionalne kompetentnosti - kontinuirano usavršavanje.

Analizirajući navedene oblike, možemo zaključiti da svaka etapa zahtijeva svoju nastavnu metodu. Na primjer, obuka prije početka rada početna je uputa neposrednog rukovodioca, a za povećanje nivoa profesionalnog znanja potrebna je ozbiljnija obuka, stoga se zaposleniku daje mogućnost da uči na svim vrstama kurseva, majstorskih tečajeva, predavanja i još mnogo toga. Trajanje takvih događaja je od nekoliko sati do nekoliko mjeseci.

Koje su metode korporativnog treninga

1. Seminar je oblik treninga u kojem:

Data je značajna količina teorijskih informacija, uključujući nekoliko vježbi za vježbanje;

Učesnici razmjenjuju praktična iskustva i metode rada.

Prednosti radionice su:

Rasprava o materijalu koji se odnosi na određenu usku specijalizaciju, sve nerazumljive tačke se pažljivo raspravljaju i objašnjavaju;

Korporativno stručno usavršavanje vrši se ažuriranjem i sistematizacijom postojećih znanja i informacija, kao i svih vještina i iskustva u rješavanju različitih problema, pogleda na situaciju itd .;

Informacije je moguće pružiti samo maloj grupi zaposlenih u kompaniji;

U procesu učenja ljudi međusobno dijele svo svoje znanje i iskustvo, govore trikove i tajne efikasnijih aktivnosti;

U procesu planiranja seminara i predavanja, za osnovu se uzima raspored koji predlaže vođa;

Možete održati nekoliko seminara i kontrola zaredom ako su tematski povezani.

2. Trening. Glavni zadatak obuke je analizirati ponašanje zaposlenih u određenim situacijama, sve to analizirati na dijelove i poboljšati radne vještine. Vježbanje i usavršavanje vještina provodi se kroz igre, tematske zadatke, zagonetke i još mnogo toga. Količina informacija na treninzima je strogo ograničena, jer slušaoci i polaznici moraju u potpunosti asimilirati materijal koji im se pruža. Stoga se tokom treninga svaki polaznik mora aktivno ponašati i izvršavati dodijeljene zadatke. A za nastavnika je moguće posvetiti što više vremena polaznicima samo u maloj grupi zaposlenih. Zbog toga obuku ne smije pohađati više od 10-15 ljudi.

Obavezne metode korporativnog treninga, vođenja i učestvovanja u treninzima su:

Aktivnost učesnika u procesu je najvažniji faktor, bitno različit od aktivnosti osobe koja je prisutna na predavanju ili čita knjigu. Tokom procesa treninga, ljudi su uključeni u posebno osmišljenu situaciju ili igru.

Studiraj. Smisao ove aktivnosti je traženje i otkrivanje novih principa i metoda djelovanja u različitim situacijama. Slijedom ovog principa, nastavnik stvara nove ideje i situacije, za čije rješenje zaposlenici trebaju ići dalje od uobičajenih radnji, kako bi stečeno znanje koristili u praksi. Stvoreno je vještačko stresno okruženje za grupu trenera u kojem treba procijeniti sve probleme i pronaći rješenja.

Povratne informacije. Najbolji način za procjenu donetih odluka je povratna informacija. Trener je taj koji mora voditi računa o stvaranju uvjeta u kojima će povratne informacije biti prisutne. U određenim vrstama treninga, gdje je potrebno procijeniti vještine i sposobnosti, stvaraju se odgovarajući zadaci. Na primjer, daje se zadatak i uključuje se skriveni video zapis rada zaposlenika na problemu, njegovog ponašanja i radnji na rješavanju problema, nakon čega se raspravlja o ovoj situaciji.

Partnerska komunikacija je vrsta komunikacije koja uzima u obzir ciljeve, želje, mišljenja i interese druge osobe. Ovom vrstom komunikacije između zaposlenih organizacija korporativnog treninga temelji se na povjerenju i podršci. Ljudi uključeni u obuku oslanjaju se jedni na druge, vjeruju i donose odluke s obje strane.

3. Okrugli sto (grupna diskusija) U ovom obliku sve diskusije i analize problemskih situacija održavaju se u otvorenom obliku. Svaki sudionik izrazi svoje mišljenje, nakon čega slijedi kolektivna rasprava o prijedlozima.Članovi lekcije su jednaki po statusu, iskustvu i polju aktivnosti. Samo se stručnjak koji vodi diskusiju razlikuje od svih. Njegova uloga je usmjeravanje razgovora. Svi sudionici zauzvrat iznose svoje gledište na temu "okruglog stola", nakon čega zajednički razgovaraju o nerazumljivim ili kontroverznim tačkama.

Grupna diskusija samo je uslovno oblik obuke zaposlenih, jer u procesu njenog provođenja zaposlenici u pravilu ne uče, već zajednički razvijaju rješenja problema. „Okrugli sto“ može postati zaključak svih treninga, u procesu kojih se ponavljaju stečena znanja i teorijske mogućnosti njihove primene u praksi. Broj učesnika u grupnoj raspravi najčešće nije veći od 10 ljudi.

4. Master klasa (iz engleskog masterclass: master - najbolji u bilo kojoj oblasti + klasa - zanimanje, lekcija) danas je jedan od najpopularnijih oblika naprednog treninga, u procesu razmjene znanja i iskustva, proširivanja pogleda na aktivnosti ...

Razlika između seminara i master klasa leži u činjenici da master klasa uključuje ne samo teorijsko pružanje znanja, već i praktično. Učesnici mogu vizuelno da vide šta vođa radi.

Ciljevi master klase su:

1) Prenošenje iskustva na slušaoce i učesnike demonstrirajući hronologiju i redosled radnji, razmišljanja itd .;

2) zajednički rad pod vodstvom gospodara nad svim problemima i nerazumljivim situacijama;

3) prenos sopstvenog znanja drugim učesnicima;

4) Pomoć nastavnika u pravcu radnji i procesa obrade informacija za sve učesnike.

Najefikasniji je kombinovani oblik treninga

Vladimir Averin, Direktorica ljudskih resursa, Janssen Pharmaceutica

U Janssenu postoje mnogi različiti oblici korporativnog treninga. Predstavljaju konferencije, seminare, treninge, mentorstvo i još mnogo toga. Uzimajući u obzir ovo, jednaku pažnju posvećujemo proučavanju kako vanjskih utjecaja, poput novih lijekova, njihovih funkcija i mogućnosti, metoda primjene i svega ostalog na farmaceutskom tržištu, tako i internih utjecaja, na primjer, komunikacije između zaposlenih i kupaca, upravljanja osobljem, emocionalnog stanja tima itd. itd. Ova dva utjecaja su vrlo važna za predstavnika medicinske kompanije. Zbog toga se tehnologije korporativnog treninga zasnivaju upravo na tim područjima i moraju se vidjeti. Obuka se izvodi isključivo tokom radnog vremena.

Ako uzmemo vlastito dugogodišnje iskustvo, možemo sa sigurnošću reći da je najučinkovitiji kombinirani oblik obuke, koji uključuje treninge, seminare i mentorstvo. Postupamo kako slijedi: 65% je mentorstvo; 20% - rješavanje novih pitanja koja prevazilaze opseg kompetencija, sudjelovanje u startupovima itd. 15% - pohađanje kurseva, obrazovanje i obuka.

Uz sve ovo, naša kompanija je razvila i pokrenula kurseve, čije je pohađanje moguće samo na zahtjev zaposlenika, poput korporativne obuke engleskog jezika.

Korporativno učenje na daljinu: koje su koristi

Interaktivnost. Glavna razlika između webinara i predavanja na mreži je sposobnost razgovora sa publikom i odgovaranja na pitanja. Standardna nastava sastoji se od tri faze: demonstrirana - ponovljena - evaluirana, nadgledana. U početku se izrađuju informativni snimci zaslona koji se pružaju kao metodološki materijal. Nakon što je analizira i prouči, nastavnik jasno pokazuje proces izvršavanja svega što je dato u priručniku. Publika odmah dobija odgovore na sva pitanja koja se pojave, dok nastavnik kontrolira rad svakog od učesnika. Da bi održao uzbuđenje i interes, trener treba pitati publiku svakih 10-15 minuta, postavljati pitanja, slušati odgovore, ispravljati i tako dalje. Najvažnija stvar ovdje je uklanjanje tehničkih problema, tako da trener mora provjeriti vezu sa svakim od prisutnih u virtualnoj sobi prije početka webinara.

Ušteda troškova. Ako organizacija financira korporativnu obuku za zaposlenike iz podružnica i predstavništava, šaljući ih na službena putovanja radi poboljšanja njihovih kvalifikacija, tada sudjelovanje na webinarima to može profitabilno zamijeniti, jer je kurs od 6 mjeseci webinara po cijeni jednak troškovima od samo tri službena putovanja.

• Motivacija menadžera prodaje: stručni savjeti

Lojalnost osoblja. Veliki broj zaposlenih na liniji, poput trgovaca, blagajnika i ostalih, radi šest dana u sedmici. Lideri su prisiljeni prilagoditi se svom ličnom rasporedu. Istovremeno, nisu svi zaposlenici spremni provesti vikende na seminarima i webinarima, pa bi njihovo prisustvo u prvih mjesec dana trebalo učiniti obaveznim. Naravno, u početku će to izazvati negativne osjećaje kod zaposlenih, ali onda će shvatiti da poslodavac procjenjuje gubljenje dodatnog vremena na poslu ili treningu. Osim toga, dobit će odgovore na sva svoja pitanja, stoga će manje griješiti, praćeno povećanjem i većim nivoom prihoda.

Razvoj kompanije. Da biste provodili internetske webinare, morate imati dodatne uređaje: računare, laptope, tablete, slušalice i internetsku vezu. Ovo je možda pomalo napredak kompanije, donekle.

Karakteristike i principi korporativne obuke za menadžere

Najvažniji kriterijumi za menadžere koji prolaze obuku ispravno će se smatrati sljedećim:

Pri analizi problema osposobljavanja menadžera, u početku treba uzeti u obzir da se ovo podučava za uspješne odrasle, obrazovane i iskusne ljude koji su trenutno na rukovodećim položajima.To su u pravilu ljudi koje je teško bilo čemu naučiti, svi oni imaju dovoljno iskustva i baze. , koji ste sami kupili i u koji ste sigurni!

Oni su vođe koji znaju koja je odgovornost za sebe i njihove optužbe, često samostalno donose važne odluke, ne savjetujući se ni sa kim.

To su prakse. Menadžeri znaju cilj, znaju ideju i znaju redoslijed radnji koje je potrebno poduzeti da bi se cilj postigao. To je sve, ponašaju se strogo prema planu.

To su obično uspješni lideri sa ogromnim iskustvom u svom polju aktivnosti i životu uopšte. Zbog toga je prilikom podučavanja vođa potrebno više improvizirati, nego mu prenositi informacije prema planu treninga. Mentor mora pronaći nedostatke u radu vođe, manje nedostatke i ponuditi mogućnosti za njihovo ispravljanje. Samo u ovom stanju stvari, trening će imati smisla.

Kriterijumi kojih se treba pridržavati u svrhu izvođenja korporativne obuke izvršnih direktora:

1. U početku bi sadržaj obuke menadžera trebao biti u skladu s ciljevima kompanije. U ovo doba naprednih tehnologija, većina organizacija suočena je s problemom nedostatka vođstva u nekim poslovima. S tim u vezi, kompanije gube milione, jer ne mogu postići svoje ciljeve. Vođe nemaju znanje koje se svakodnevno pojavljuje na Internetu i u programima obuke.

2. Sadržaj vođa obuke treba da bude usko povezan sa sadržajem i strukturom njihovih aktivnosti. Trenutno kompanije traže kompetentne zaposlenike za vodeće pozicije! Zahtjevi leže u poznavanju suvremenih osnova menadžmenta za dalje usavršavanje i razvoj već u uskom polju kompanije. Menadžeri moraju znati što je marketing, kako se nositi s njim i razvijati ga, ekonomiju, novčane tokove itd. Praksa dokazuje da uspješne kompanije nisu one koje imaju velik financijski i resursni potencijal, već one koje znaju odabrati pravi kadar. Napokon, kad se ljudi žele razvijati, ništa ih ne može zaustaviti!

3. Pored svega, imperativ je stvoriti sistem kontinuirane obuke za menadžere, čiji je cilj neprestano ažuriranje njihovog znanja i kompetencija. Poluživot kompetencije je vremenski period kada lavovski udeo postojećeg znanja zastareva. Prije otprilike 60 godina, ovaj vremenski raspon bio je najmanje 10 godina. Sada je to na osnovu polja aktivnosti jednako 3-5 godina. Dalje smanjivanje ovog vremena nastavit će se jer svaki dan naučni i tehnološki napredak upija sve više i više kompanija. Zbog toga osnivači svake godine određuju broj sati obuke.

4. Metode obuke menadžera trebaju biti organski povezane sa ciljevima i sadržajem obuke.Trebaju se temeljiti na kombinaciji teorije i prakse, kao i na formiranju razumijevanja o tome gdje u budućnosti mogu samostalno dobiti informacije, jer se sada nove stavke pojavljuju svakodnevno.

5. Vjerovatno je temeljni cilj treninga iz menadžmenta promjena pogleda na proces upravljanja, promjena stavova koji su povezani s upravljačkim aktivnostima. Potrebno je dovesti menadžera kako bi se osiguralo da svježe pogleda na stvari koje se dešavaju u kompaniji, na svoje podređene i vlastite odgovornosti!

• Jedinstvena ponuda za prodaju: primjeri, savjeti za razvoj

Naravno, menadžeri su svakim danom sve kompetentniji u području u kojem rade. Ali ova profesionalnost nije samo iskustvo, već i podrška i pomoć zaposlenih u okolini koji su spremni raditi na zajedničkoj stvari.

Kakva je organizacija korporativne obuke osoblja

Korporativni sistem obuke osoblja može se graditi na različite načine:

1. Kompanija ima internog trenera. U ovom slučaju, trener je zaposlenik kompanije koji je savladao obuku i specijalne tečajeve. Njegove odgovornosti uključuju redovnu i cjelovitu obuku osoblja.Ovo je profitabilan i učinkovit način treninga, ali vrijedi zapamtiti da trener posluša vodstvo, tako da njegovi postupci možda neće biti u potpunosti objektivni, plus sve, on sam možda neće biti dovoljno kompetentan. Napokon, dobar trener trebao bi biti u stanju razumjeti mnoga područja djelovanja, a ne samo rad jedne kompanije.

2. Uključena je treća kompanija za obuku - najpoznatija i najkorišćenija metoda obuke osoblja. Posebna kompanija razvija plan obuke osoblja na osnovu postojećeg budžeta organizacije, provodi obuku i nadgleda rad procesa. Ovo je sjajan način za stjecanje znanja, ako je samo kompanija zaista profesionalna.

3. Stvara se korporativni univerzitet. Najučinkovitija metoda, ali vrlo skupa. Iako, ako si to korporacija može priuštiti, ovo je sjajna investicija.

Šta učiniti prije uvođenja korporativnog treninga

Najvažnije pitanje koje se postavlja u procesu donošenja odluke o obuci u preduzeću je razumjeti šta je obuka za kompaniju?

Odgovorom na ovo pitanje, prije svega, za sebe, osnivač će shvatiti da mu trebaju:

• izbjegavanje grešaka povezanih sa nedovoljnim kvalifikacijama od strane menadžera i menadžera;
• povećanje i razvoj stečenog znanja;
• ovladavanje i vlastiti razvoj metoda upravljanja zaposlenima;
• obavljanje prodaje, pregovaranja, zaključivanja ugovora od strane zaposlenih;
• organizacija visokokvalitetnog rada zaposlenih sa svim standardima i zahtjevima;
• brza adaptacija novih zaposlenih u timu.

Kako osigurati da svi ti zahtjevi budu ispunjeni i da se rad u kompaniji kreće skokovito, a aktivnosti zaposlenih urode plodom? Glavni način za rješavanje ovih problema je zadaća korporativne obuke i razvoja osoblja.

Postoji nekoliko obaveznih tačaka koje je veoma važno poštovati prilikom izvođenja korporativnog treninga:

• pružanje "učenicima" procjene njihove sposobnosti učenja kako bi ljudi znali šta su naučili, šta mogu učiniti i kakve koristi im lekcije donose;
• primjena u praksi cjelokupnog dostavljenog materijala;
• upoređivanje čitavog gradiva sa praktičnim situacijama na poslu, upoređivanje problema i rješenja;
• značaj obuke u budućem radu;
• pružanje "studentima" dovoljne motivacije za dalje sticanje znanja;
• procjena početnog nivoa znanja polaznika kako bi se procijenio napredak.

Ovi zahtjevi doprinose potrazi za jasnim razumijevanjem kako, ko, šta, kada i zašto predavati, kao i ko organizira i provodi obuku i procjenjuje njenu efikasnost.

Međutim, upravo ovo razumijevanje je teško steći, čak i uz kriterije za procjenu potrebe za obukom. U ovom slučaju morate posebno razumjeti grupu zaposlenih koja treba nadopuniti znanje, ciljeve ove akcije i rezultate koje će kompanija postići nakon primjene svih stečenih znanja u praksi.

Uzimajući u obzir sve navedeno, postaje jasno da postoje 2 predmeta financiranja:

prvi je zaposlenik koji pokazuje dobar uspjeh na poslu, a nakon nadopunjavanja znanja i vještina značajno će povećati svoj doprinos napretku kompanije ("razvoju"),

drugo je ulaganje u neiskusnog zaposlenika, što dovodi do usporavanja procesa, a kompanija gubi dobit ("naknada").

Apsolutno sve radnike koji se bave raznim radnim aktivnostima treba uslovno podijeliti u grupe. Svaka od ovih grupa mora se proučiti kako bi se identifikovale potrebe uskog profila određenih stručnjaka. U budućnosti bi ovakva analiza trebala postati dio obuke osoblja u kompaniji. Ne zaboravite da takva studija mora biti jasno i pažljivo promišljena, mora udovoljavati svim potrebnim zahtjevima za ponovljenu upotrebu, provođenje različitih stručnjaka, kompaktnosti i kratkoći, efikasnosti i brzini procjene.

Organizacija korporativnog treninga: uputstva korak po korak

Korak 1. Analizirajte praktične potrebe

Primjer implementacije: analiza aktivnosti kompanije.

Zašto trebate:

Razumjeti izvodljivost korporativnog treninga ili odrediti utjecajniji način utjecaja na situaciju;

Utvrditi važnost određenih rezultata tokom izvještajnog perioda;

Da bi se saznao pokazatelj dostupnosti resursa preduzeća.

Kako to učiniti: potrebno je istražiti kompaniju kako biste izvršili sve željene zadatke kroz obuku osoblja. Specijalista mora odrediti na koje načine će djelovati i na šta utjecati u određenoj situaciji.

Korak 2. Dizajniranje sistema

Primjer implementacije: poslovni plan.

Zašto trebate:

Formirati potpunu sliku daljih akcija usmerenih na unapređenje i razvoj kompanije;

Precizno definirati šta će se smatrati rezultatom, tako da zaposlenici mogu procijeniti efikasnost korporativnog treninga;

Formulirati jasne i specifične zadatke za blisku budućnost, u zavisnosti od razmjera plana (od šest mjeseci do desetina godina) kako bi se pratio vremenski napredak.

Kako to učiniti: istaknite ciljeve pomoću SMART metode, kreirajte zadatke, odaberite metode i načine za njihovo rješavanje, postavite rokove.

Korak 3. Obavještavamo zaposlene o predstojećoj korporativnoj obuci

Studija slučaja: metodologija za uvođenje obuke u kompaniju

Zašto trebate:

Upoznati zaposlene sa preduzimanjem akcija radi formiranja obuke u preduzeću;

Da svi zaposlenici prihvate da će kompanija redovno prolaziti obuku, da je to preduvjet za rad u ovoj organizaciji;

Stvoriti jasno razumijevanje među osobljem svrhe uvođenja redovne obuke.

Kako to učiniti: otpremite sve dokumente i članke na internetski portal organizacije o temi obuke, prednostima polaganja; stvoriti odjeljak "Obuka" na web stranici organizacije, gdje će biti objavljeni svi primjeri primjene stečenog znanja, opisan uspjeh primjene stečenih vještina itd.; okupljaju sastanke na kojima mogu izvijestiti o provođenju obuke svuda.

Korak 4. Opišite sistem treninga

Primjer primene: propisi ili povelje o obuci osoblja.

Zašto trebate:

Da pruži jasno razumijevanje ciljeva i zadataka obuke;

Analizirati trenutne nastavne metode i odabrati optimalnu;

Identificirati sve koji se bave ovom problematikom.

Kako: Dokumentirati metodologiju obuke, sva pravila i odgovornosti; identifikovati vođe; pokazati predloške dokumenata koji će se koristiti u obuci.

Korak 5. Razvoj metoda za procjenu korporativnog treninga

Primjer implementacije: popunjavanje upitnika.

Zašto trebate:

Da mogu brzo pronaći slaba područja aktivnosti;

Kao rezultat samih predavanja i nastave, jer je procjena korporativnog treninga glavni kriterij efikasnosti;

• Direktor proizvodnje: dužnosti i zahtjevi za radno mjesto

Da se procene lični ciljevi zaposlenih u kompaniji.

Kako to učiniti: sprovesti anketu o temi kursa, pružiti priliku za procjenu stečenog znanja; glavno je poštivati \u200b\u200bprincipe "svidjelo se to ili ne" i "je li to potrebno za posao".

Korak 6. Dajemo objektivnu ocjenu kvaliteta obrazovanja

Primjer implementacije: ocjenjujemo aktivnosti na radnom mjestu (ponašanje, efikasnost itd.).

Zašto trebate:

Procijeniti fokus zaposlenika i, kao rezultat, stepen asimilacije pruženog materijala;

Utvrditi upotrebu stečenih znanja i vještina direktno na radnom mjestu.

Kako to učiniti: zapišite listu pokazatelja ponašanja zaposlenih nakon završetka kursa; da proceni upotrebu znanja koje je zaposlenik stekao metodom studija slučaja ili „tajnim kupcem“; napravite anketu o redovnim kupcima.

Korak 7. Razviti sumarnu procjenu efikasnosti treninga

Primer primene: analiza i procena promena u kompetentnosti zaposlenog u celini.

Zašto trebate:

Procijeniti ispunjenje svih očekivanja za ovaj trening;

Utvrditi razloge neuspjeha;

Primijeniti stečene vještine i znanja na novom položaju.

Kako to učiniti: ponuditi rješavanje složenijeg i neobičnijeg zadatka koji je izvan nadležnosti zaposlenog; posmatrati postupke i ponašanje zaposlenog na radnom mestu; procijeniti i provjeriti dobivene rezultate.

Korak 8. Stvorite banku znanja

Primjer implementacije: čuvanje informacija o znanju.

Zašto trebate:

Pružiti zaposlenima lako i brzo traženje podataka koji su im potrebni;

Pružanje zaposlenih informativnom bazom za rad i pokretanje novih projekata u budućnosti;

Za upotrebu ovog specijalizovanog materijala direktno u proizvodnji.

Kako to učiniti: stavite sve podatke na korporacijsku web stranicu u javno vlasništvo samo za članove kompanije, njene podružnice i predstavništva.

Korak 9. Povećajte mogućnosti i smanjite potrošnju

Primjer implementacije: korporativno učenje na daljinu (CDL).

Zašto trebate:

Pojednostaviti i automatizirati obuku i pružanje informacija podružnicama i predstavništvima kompanije;

Smanjiti troškove obuke;

Da se isključi zapošljavanje regionalnog menadžera za obuku.

Kako to učiniti: naručite izradu web stranice (ili to učinite sami, ako je moguće), otvorite pristup samo zaposlenima u preduzeću. Predavanja, testovi, zadaci i slično mogu se postavljati direktno na stranicu, tako da zaposleni, nakon što pročitaju materijal, odmah pokazuju nivo usvajanja znanja, na osnovu kojeg će biti moguće formirati sve vrste statistika i tako dalje.

Korak 10. Podržavamo zaposlene tokom obuke

Primjer implementacije: zakazana sesija sa rukovodiocima svih odjela.

Zašto trebate:

Uključiti se u provedbu projekta i dodijeliti odgovornost šefovima odjeljenja kompanije;

Za direktno formiranje ciljeva i planova kompanije od strane menadžera;

Da pomognu i podrže menadžere svojih zaposlenih nakon obuke.

Kako to učiniti: dogovoriti se sa stručnjacima ili samostalno razviti plan sesije; opisati metodologiju timova; definirati nekoliko metoda za analizu situacije.

Korak 11. Odabir najmarljivijih zaposlenih

Primjer primjene: prikupljanje osoblja u rezervi.

Zašto trebate:

Odabir kandidata koji su najpogodniji za obećavajuće pozicije u nastajanju;

Procijeniti kvalitete kandidata;

Da proširite osoblje.

Kako: tkati učenje sa modelom kompetencija; odabrati zaposlenike koji ispunjavaju kriterije rezerve; procijeniti kompetentnost i efikasnost ovih zaposlenih; obučiti zaposlenike o informacijama koje su propustili na osnovu njihove analize kompetencija.

Korak 12. Održavajte vještine

Studija slučaja: Razvoj procesa podrške nakon znanja.

Zašto trebate:

Temeljito učvrstiti vještine i sposobnosti stečene tokom treninga;

Razviti vještine primjene svih znanja zaposlenih u praksi;

Stvoriti okruženje u kompaniji u kojem se neprestano razvijaju i usavršavaju, tako da se zaposlenici naviknu raditi u takvim uslovima i takvim tempom.

Kako to učiniti: trebate stvoriti poseban sistem ponavljanja stečenog znanja u obliku sastanaka i seminara, na kojima će se nasumično raspravljati o obuhvaćenim temama kako bi se obnovili podaci u sjećanju zaposlenih koji su prošli obuku.

Korak 13. Primena stečenog znanja

Primjer implementacije: proces strukturiranja radnih aktivnosti.

Zašto trebate:

Da zaposlenici razumiju principe primjene bilo kojeg zadatka korporativne obuke u praksi;

Stvoriti mogućnosti i područja primjene vještina stečenih u procesu učenja;

Poboljšati kvalitet rada zaposlenih.

Kako to učiniti: u procesu učenja vrlo je važno usredotočiti se na potrebu primjene stečenih vještina u praksi, kao i na potrebu promjene zastarjelog pristupa radu i pogleda na aktivnosti kompanije u cjelini.

Kako postaviti zaposlenike za korporativni trening

1) Da biste zaposlenike nahranili za obuku, to možete povezati s napredovanjem. Na primjer, napredovanje u karijeri je moguće samo nakon završetka određenog broja tečajeva usavršavanja.

2) Sam trening može biti jedinstven i dostupan određenom broju ljudi. Predstaviti to u očima zaposlenih kao neku vrstu nagrade za dobar rad i šansu za unapređenje u budućnosti.

3) Unutar zidova kompanije potrebno je organizovati veliku reklamnu kampanju za osvježavajuće kurseve, treninge i druge stvari.

4) Vrlo je važno da osnivači budu podjednako zainteresirani za obrazovanje i obrazovanje.

Naknada za obuku je nagrada zaposlenih

Anton Bulanov, kreativni direktor agencije Live! Creative / Marketing, Moskva

Troškovi pružanja obuke zaposlenih obično predstavljaju 80% nagrada za dobre performanse koje je kompanija gotovo obavezna pružiti. Ovakva vrsta treninga i programa obuke postaju neophodni samo ako postoji mogućnost daljnje provjere efikasnosti ove obuke. Na osnovu dobijenih podataka može se zaključiti da je poželjno uvesti i druge programe koji povećavaju nivo znanja zaposlenih, a cilj korporativne obuke uopšte. Ako se sistem procene ne primenjuje u preduzeću, odluke o izvođenju obuke donosi direktno osnivač kompanije. Međutim, njegovo će mišljenje u svakom slučaju biti subjektivno.

Na osnovu vlastitog iskustva možemo zaključiti da svi zaposlenici ne žele steći znanje i iskustvo. Zbog toga je toliko važno detaljno odabrati zaposlenike koji će morati poboljšati svoje vještine, jer će u protivnom to izgubiti novac i vrijeme. Ovakve troškove trebali bi stvarati samo ljudi koji i sami žele naučiti nove stvari. Kako pravilno odrediti koji ljudi iz osoblja kompanije treba da uče, a koji ne? Vlastita praksa pokazala nam je sljedeći princip: najavljeno je svojevrsno glasanje, gdje se svakom zaposlenom daje prilika da iznese vlastiti prijedlog za poboljšanje uspješnosti kompanije. Nakon toga, dovoljno je jednostavno promatrati ljude i njihove postupke, procijeniti što i kako rade za razvoj organizacije.

Postoji još jedan način: zaposlenik prima zadatak koji se nikada prije nije susreo u njegovoj praksi. Ako ovaj prijedlog prati odbijanje zaposlenika, možemo zaključiti da nema smisla baviti se njegovim obrazovanjem i obukom. S druge strane, dogovoreni zaposlenici mogu računati na obuku na štetu kompanije i rasta karijere.

Kako odrediti efikasnost korporativnog treninga

Provođenje procjene usmjerene na korporativni trening pomaže u donošenju zaključaka o efikasnosti same obuke i njenoj primjeni u praksi. Nivo procjene može ukazati na to da li trening ima smisla i koliko je isplativ.

Postoje četiri nivoa procjene učenja:

Nivo 1. Odredite reakciju zaposlenih. U ovoj fazi se procjenjuje percepcija zaposlenih o obuci, koliko su zanimljivi i informativni da pohađaju treninge. Procjena se vrši metodom upitnika, koja navodi određene kategorije obaveznih pitanja koja pomažu u otkrivanju odnosa zaposlenih prema obuci:

Postizanje ciljeva ove vrste treninga;

Implementacija odabranog programa obuke;

Procjena efikasnosti stečenih vještina na stvarni način;

Kvalitet obuke;

Nivo opskrbe metodološkim materijalima;

Uslovi procesa učenja.

Nivo 2. Procjenjujemo asimilaciju znanja i razvoj vještina, a tijekom ove faze dobit ćete rezultate efikasnosti treninga. Glavni zadatak je otkriti korisnost primljenih informacija, vještine i mogućnosti za širenje pogleda na rad preduzeća.

U svrhu stvarne procjene poboljšanja znanja, isti test možete koristiti nekoliko puta, uspoređujući početne, srednje i konačne rezultate u procentima. Tako možete uočiti dinamiku.

Takođe, za vrednovanje stečenog znanja možete postaviti praktični zadatak čiji će odgovori trebati detaljno analizirati i vrednovati.

Nivo 3. Procjena ponašanja zaposlenih. U ovoj fazi se vrši procjena pokazatelja upotrebe proučenog materijala od strane zaposlenih u praksi.

To se radi na nekoliko načina, od kojih je jedan izravno opažanje šefa podređenog, drugi je provođenje ankete o kolegama i klijentima zaposlenog koji je prošao naprednu obuku. Takođe, nezavisni stručnjaci mogu pomoći u procjeni. Svi dobiveni rezultati uspoređuju se s očekivanim i izvode se odgovarajući zaključci.

Nivo 4. Procjenjujemo rezultat. Ova zadnja faza složene procjene pruža priliku da se procijeni da li je ulaganje u trening praktično. Poboljšanje proizvodnih performansi je integralna vrijednost. A zaseban kurs obuke moguće je procijeniti samo kada se koristi u praksi i iz njega izvlači komercijalna korist. Postoji jednostavan način da se utvrde koristi nekih individualnih treninga. Na primjer, obučite zaposlene s punim radnim vremenom o onome što je prethodno radila kompanija za outsourcing i uporedite efikasnost i koristi dvije radne snage.

U stvari, često se dogodi da ocjena uopće nije pozitivna. Dogodi se da su zaposlenici obučeni, sve im se sviđa, ali ne dolazi do promjena u radu. Takođe se dešava da primena stečenog znanja ne donosi apsolutno ništa za organizaciju. Ali svejedno, potrebno je provesti procjenu korporativnog treninga, jer je ovo posljednja faza, koja daje približnu, a ponekad i tačnu predstavu o efikasnosti utrošenih resursa, kako materijalnih, tako i fizičkih.

Procjena korporativnog treninga pomoću testova

Korporativno obrazovanje, treninzi, njihova efikasnost mogu se takođe procijeniti pomoću testova, pitanja i opcija odgovora u kojima trebaju biti što jasniji i precizniji, nedvosmisleni. Uz pomoć odgovora na pitanja polaznici testova pokazuju nivo savladavanja osnovnih, osnovnih znanja. Da biste zakomplicirali polaganje testa, možete povećati broj mogućnosti odgovora na oko 6. Takođe možete napraviti dio testova, za koji imate 2 ili više tačnih odgovora.

• Razvoj liderstva: načini da preokrenete svoj um

Učinkovitije je koristiti testove direktno u procesu učenja, odmah nakon polaganja određene teme. Ovo promovira bolju asimilaciju materijala. Bolje je pružiti pojedinačne testove svima u štampanom obliku. Možete pružiti priliku zaposlenima da odgovore potraže u svojim bilješkama i nastavnim materijalima. Na primjer, osoba može pročitati cjenik, znati gotovo sve cijene napamet, ali to će jednostavno biti upotreba memorije, memoriranje. Smisao traženja informacija o pitanjima omogućava razumijevanje strukture, raspona cjenika, a ne samo saznavanje cijena.

Da bi se informacije dugo asimilirale, preporučuje se provođenje testa sljedećeg dana nakon proučavanja materijala. Program gleda odgovore na pitanja i daje rezultat.

Kako zadržati zaposlenika i obavezati se na "razradu" obuke

U praksi se koriste sljedeće metode:

Ugovor o naukovanju. U slučaju da osoba traži posao, poslodavac ima pravo sklopiti s njim ugovor o naukovanju radi obuke. A ako je osoba već zaposlena, s njom se zaključuje ugovor o obuci i prekvalifikaciji na poslu, on je dodatak ugovoru o radu;

Ugovor o obuci koji finansira poslodavac. Često se služim ovom metodom, međutim, Zakon o radu Ruske Federacije nema takav sporazum i njegove jasne uvjete.

Član 249. Zakona o radu Ruske Federacije kaže da poslodavac u sporazumu o naukovanju ili sporazumu može naznačiti dogovoreni i određeni period tokom kojeg je zaposlenik obavezan da radi u svojoj kompaniji. Dužina termina ovisi o cijeni treninga. Ovdje trebate biti razumni: Na primjer, plaćajući marketingu 1,5-godišnji MBA kurs vrijedan 500 tisuća rubalja, imate pravo ponuditi mu radni period od tri do pet godina. U slučaju da zaposlenik ne ispuni ove uslove (bez valjanog razloga), dužan je nadoknaditi proporcionalnu razliku u nedostatku troškova MBA kursa. Takođe, svrsishodnost i pouzdanost povrata troškova zagarantovana je članom 207. Zakona o radu Ruske Federacije (o studentskim ugovorima). U njemu se kaže da će, ukoliko student ne počne raditi nakon obuke, biti dužan nadoknaditi stipendiju primljenu tokom naukovanja.

Podaci o autoru i kompaniji

Vladimir Averin, HR direktor, Janssen Pharmaceutica. HR stručnjak sa 15 godina iskustva. Bio je na visokim pozicijama u kompanijama kao što su MusaMotors, BritishAmericanTobacco i Basic Element Group. Takođe je radio kao HR savjetnik za nekoliko vodećih ruskih i međunarodnih kompanija. JanssenPharmaceutica je grupa farmaceutskih kompanija, odjel Johnson & Johnson, specijaliziran za razvoj i stvaranje novih lijekova za takve grane medicine kao što su onkologija, imunologija, psihijatrija, kardiologija, zarazne bolesti itd. Rusko predstavništvo kompanije otvoreno je 1991. godine.

Aleksej Kubrak, Šef odjela za obuku i razvoj osoblja, Arsenaltrading. Diplomirao na Kubanskoj državnoj akademiji za fizičku kulturu 2001. godine. Od 2004. godine vodio je odjele za ljudske resurse u kompanijama u regiji. Pobednik ruskog takmičenja za poslovne trenere „Trenerske veštine“ (2013), dobitnik turnira u Krasnodarskoj teritoriji u upravljačkoj borbi (2012 i 2013). „Arsenaltrading“ se bavi veleprodajom boja i lakova i završnih materijala i alata. Kompanija je osnovana 1993. godine u Krasnodaru. Osoblje broji 360 zaposlenih. Glavni klijenti su maloprodaje i veletrgovci građevinskim i završnim materijalom, građevinske kompanije. Službena stranica - www.tdarsenal.ru

Anton Bulanov, kreativni direktor agencije Live! Creative / Marketing, Moskva. Agencija "Creative Market" ima dugogodišnje iskustvo u organizaciji poslovnih događaja bilo kog nivoa i složenosti.

Glavna pravila za efikasnu obuku osoblja.

Treninzi, treneri, životni stilovi, tečajevi, webinari - brojne ponude za obuku osoblja svakodnevno napadaju lidere i kadrove malih i srednjih preduzeća u Rusiji.

Odlučivanje kada, koga i čemu predavati može biti izazov.

Ovaj će članak pružiti pouzdane smjernice na polju razvoja osoblja, odrediti prioritete i pomoći u smanjenju vremena za donošenje najbolje odluke.

Glavna pravila obuke osoblja

1. Strogo poštivanje interesa kupca

Obuka se uvijek izvodi u interesu organizacije koja ga je pokrenula i platila. Kompanija bi trebala izvući maksimum iz kursa koji je prošla. Ishodi učenja mjere se u kvantitativnim i kvalitativnim terminima, o čemu će biti riječi u nastavku.

2. Promišljeno formiranje grupe učenika

Obuka je fiksiranje i prenos korporativnog znanja. Stoga je važno okupiti ljude sa razvijenim nivoom kompetencija za obuku. Zaposleni koji dobro rade svoj posao drugima predstavljaju uzor.

Uvijek je isplativije ulagati u najbolje, u one koji su spremni ući u sljedeću razinu profesionalnosti. A ostatak manje nadarenih i marljivih ljudi samostalno će se pridružiti "lokomotivi" koja vuče voz ka novim horizontima. Zaposleni koji su najsposobniji i beskorisni za razvoj zajedničkog cilja sami će odustati od ovog pokreta. A ovo je takođe koristan i zdrav proces za preduzeće.

Pored toga, odjel ljudskih resursa mora biti prisutan na korporativnoj obuci. Za njih će ovo biti prilika da uhvate zanimljive i nove stvari u razvoju zaposlenih i na kraju to učine dijelom korporativne kulture.

3. Izbor stila učenja

Kao što je gore spomenuto, postoje mnogi oblici obrazovanja, koji se temelje na širokom spektru koncepata. Dva su pristupa od najvećeg interesa:

• Kolbov ciklus učenja.

Učesnici stječu određeno lično iskustvo, samostalno pribavljaju teoriju razumijevanjem, analiziraju greške i na osnovu nalaza stvaraju teoriju koja se zatim uvodi u rad organizacije.

• Pristup aktivnosti.

Učesnici dobijaju gotove orijentacije od trenera i primenjuju ih u svakodnevnoj praksi. Faza dobivanja teorije i pravljenja grešaka je isključena.

Iskusni trener koristi jedan ili drugi koncept ovisno o ciljevima i ciljevima klijenta. Pristup aktivnosti potkrepljen je činjenicom da vam omogućava da se oslonite na fiksno znanje u oblasti usluga, prodaje, liderstva i drugih područja studija. Tako, s jedne strane, zaposlenici dobivaju visokokvalitetnu teorijsku osnovu, s druge strane, veći set alata može se prenijeti u kratkom vremenskom periodu.

4. Uloga vođe

Smatra se da prisustvo menadžera ograničava zaposlenike, sprečava ih da se otvore. Međutim, nije potrebno uključiti vođu u grupu kao običnog polaznika kursa. Može zauzeti stav stručnjaka. Često se u procesu učenja javljaju situacije kada trenersku poziciju treba uskladiti s internim korporativnim iskustvom. Niko, osim lidera, neće moći osigurati uvođenje inovacija u aktivnosti organizacije na najvišem nivou.

5. Normalizacija informacija

U korporativnom treningu važno je poštivati \u200b\u200bmjeru, grubo govoreći, ne dati ljudima nešto što bi moglo naštetiti organizaciji. U okviru obuke, moderni nastavnik često pumpa stručnjake ne samo znanjem i vještinama, već i vjerom u vlastite snage, u obećavajuće načine samo-usavršavanja, mogućnosti za sve više i više samostalne zarade. Ova pozicija je u suprotnosti sa ciljevima organizacije koja je platila obuku. Stoga je važno razmotriti program obuke i poštivanje principa „ne prekvalifikovati se“, tako da ljudi, nakon razgovora s učiteljem, ne odu da traže besplatan i obilniji hljeb.

6. Posebno semantičko opterećenje nastave

Važno je uključiti različite vrste aktivnosti: pojedinačne zadatke, testiranje, rad u parovima, rad u mikro grupama. Što više osoba dobije emocije, to će joj zanimljivije biti u učionici, to će stečeno znanje biti jače. Organizacijsko učenje, između ostalog, služi kao neka vrsta inicijativnog događaja. Zaposleni u tom procesu postaju drugačiji, prolaze test i stječu nove kvalitete "obuke". To se postiže obavljanjem domaćih zadataka, bilo pojedinačno ili u grupi. U tom smislu, ljudima ne bi trebalo biti lako, inicijacija uključuje neko prevladavanje.

7. Rješavanje praktičnih problema

U idealnom slučaju, grupa koja je došla sa treninga donosi projekt razvoja organizacije i provodi ga. Stoga je zadatak trenera prenijeti stečeno iskustvo u organizaciju kupca.

8. Motivacija

Bez odgovarajuće motivacije zaposlenih, efikasnost sticanja novih znanja i vještina težit će nuli. Suprotno tome, ako ima potrebu za učenjem, osoba će dobiti mnogo više koristi od lekcija.

Pružanje motivacije formira se unutar organizacije prilikom sastavljanja pozivnica i odabira grupe, kao i od strane trenera koji će otkriti izglede za uspješno završavanje prodajnog treninga, rad s teškim klijentima, razvijanje menadžerskih vještina itd.

Za organizaciju je važno izgraditi ispravan društveni ugovor sa studentima i korporacijom, koji se temelji na postulatu "vama treba ovo, a ne nama". Nažalost, ovaj društveni ugovor se često krši. Odgovornost za obuku snosi odjel za razvoj osoblja. Tada kadrovski službenik nadgleda prisustvo, poziva zaposlene koji kasne i pravi druge grube greške. Odrasli sami moraju da kontrolišu svoje prisustvo i učešće u nastavi. Organizacija i trener moraju usmjeriti ljude da im obuka bude uspješna u budućem radu.

9. Posebna atmosfera za učenje

Da biste formirali pozitivno polje, stvorili pratnju, važno je razmisliti o svim detaljima treninga, od odabira udobne sobe i organizacije pauze za kafu do zajedničke fotografije i podjele suvenira s korporativnim simbolima. Ako na ovome ne štedite, trening će dobiti dodatnu vrijednost. Može djelovati kao jedna od nagrada za najbolje zaposlenike ili kao neka vrsta „vjerskog praznika“ unutar korporativne kulture s raspodjelom uloga, mjesta i tema „svetog obreda“.

10. Redovnost i učestalost

Kao i u svakom poslu, učenje zahtijeva sistematski pristup. Ako se provode s vremena na vrijeme, tada će učinkovitost propasti. U idealnom slučaju, organizacija treba da ima određeni plan razvoja osoblja, koji precizira šta se radi i čemu korporacija teži, koje kompetencije zaposlenih treba razraditi. U ovom planu neće biti navedena samo željena tema studija, već će biti postavljena i učestalost nastave.

Održavanje malih kvartalnih treninga korisnije je za kompaniju od organizovanja velikih događaja jednom godišnje. Mnogo ovisi o specifičnostima poslovanja, ali kao tipična shema preporučuje se proučavanje svakih 2,5-3 mjeseca.

11. Procjena efikasnosti

Na kraju razgovora o tome kako odabrati i organizovati obuku zaposlenih, potrebno je reći i o proceni efikasnosti ovog procesa. Do danas ne postoji sto posto tačna i besprijekorna procjena efikasnosti treninga. Vjerovatno će njen izum u budućnosti biti nagrađen Nobelovom nagradom. Međutim, postoji djelotvorni model D. Kirkpatricka, koji omogućava donošenje presude o obuci provedenoj prema četiri kriterija.

Ključne riječi

anotacija naučni članak o naukama o obrazovanju, autor naučnog rada - Ruslan Aleksejevič Dolženko

Svrha ovog rada je analizirati suštinu sistema korporativni trening, razmotrite mogućnost gradnje u kompaniji. Pod sistemom korporativni trening Članak razumije skup mjera za razvoj vještina, sposobnosti i znanja osoblja, usmjerenih na najoptimalnije korištenje ljudskih resursa kompanije u smislu usvojene strategije kompanije. Prvi dio članka ispituje korporativni obrazovni sistem, opisuje pristupe njegovoj izgradnji, uključujući sa stanovišta ciljanja strateških ciljeva kompanije, predstavlja matricu za odabir vrste i strukture sistema korporativni trening prema kriterijima centralizacije i formalizacije, predstavljena je i autorska ideja o mjestu korporativni trening u opštem obrazovnom sistemu Ruske Federacije. Drugi dio ispituje ciklički proces organiziranja korporativni trening u kompaniji na tri nivoa (kompanija, odsek, zaposlenik), opisuje glavne metode i oblike obuke koje kompanija može koristiti prilikom razvoja svojih zaposlenih, uzimajući u obzir glavne trendove na polju korporativnog obrazovanja. Završni dio članka daje glavne pristupe procjeni efikasnosti korporativni trening, posebno Kirkpatrickov model, prema kojem bi se ovaj posao trebao izvoditi na različitim nivoima, nudi preporuke za procjenu efikasnosti obuke u smislu promjene ponašanja obučenih zaposlenih na radnom mjestu, pruža moguće pokazatelje za praćenje procesa učenja, kao i metode za praćenje kvaliteta i efikasnosti obuke, koje kompanija može koristiti.

Srodne teme naučnih radova o naukama o obrazovanju, autor naučnog rada - Ruslan Aleksejevič Dolženko

• Iskustvo u proceni efikasnosti obuke na korporativnom univerzitetu Sberbank

  2018 / Ruslan Aleksejevič Dolženko

• Transformacija korporativnog sistema obuke za osoblje ruske kompanije na osnovu korporativnog univerziteta

  2015 / Ginieva Svetlana Borisovna, Dolženko Ruslan Aleksejevič

• Razvoj automatizovanog sistema planiranja obuke za ruske kompanije

  2017 / Mukhametdinova Lucienna Sergeevna, Orlova Irina Vitalievna

• Procjena efikasnosti korporativnog treninga: evolucija pristupa i perspektiva

  2018 / Ruslan Aleksejevič Dolženko, Konstantin Konstantinovič Iljušnikov

• Obuka i upravljanje kadrovima: iskustvo stranih i ruskih kompanija

  2017 / Zobkova Ljubov Dmitrijevna

• Korporativno obrazovanje kao faktor povećanja konkurentnosti preduzeća

  2017 / Tatyana Nikolaevna Chernyshova, Ekaterina Babeshkova

• Korporativno obrazovanje kao element formiranja i razvoja radnih resursa u inovativnoj ekonomiji

  2016 / Gorelova Irina Nikolaevna

• Korporativna obuka osoblja i metode njegove procjene: pristupi, alati, problemi i načini za njihovo prevazilaženje

  2016 / Chulanova Oksana Leonidovna, Timchenko Yana Alekseevna
• 2016 / Elena Nikolaevna Potapova

• Obuka osoblja kao sredstvo za provođenje strateških ciljeva organizacije

  2015 / Nesterova Oksana Valerijevna

Cilj članka je analizirati suštinu korporativnog sistema obuke i razmotriti mogućnosti njegove implementacije u kompaniji. Sistem korporativne obuke predstavlja skup mjera za razvijanje vještina, sposobnosti i znanja osoblja usmjerenih na najoptimalnije korištenje ljudskih resursa kompanije u smislu usvojene strategije kompanije. Ovaj rad ima sljedeću strukturu. U prvom dijelu članka ispituje se korporativni sistem obuke, opisuju se pristupi njegovom formiranju. Prikazana je matrica izbora vrste i strukture korporativnog sistema obuke (prema kriterijima centralizacije i formalizacije). Prikazana je autorova ideja o mjestu korporativnog treninga u opštem obrazovnom sistemu Ruske Federacije. Drugi dio govori o cikličnom procesu organizacije korporativnog treninga u kompaniji na tri nivoa (kompanija, odjel i zaposleni). Glavne metode opisani su i oblici obuke koje kompanija može koristiti u razvoju svojih zaposlenika.Završni dio daje glavne pristupe procjeni efikasnosti korporativne obuke, posebno model Kirkpatricka prema kojem bi takav posao trebalo provoditi Opisani su mogući pokazatelji praćenja procesa učenja, kao i metode praćenja kvaliteta i efikasnosti obuke koja se koristi u kompaniji.Preporuke za procenu efikasnosti obuke u smislu promene ponašanja obučenih zaposlenih u istaknuto je radno mjesto.

Tekst naučnog rada na temu "Korporativni sistem obuke: sadržaj, mjesto u obrazovnom sistemu i glavni pristupi implementaciji u kompaniji"

STRUČNO OBRAZOVANJE

BBK U291.6-21 GSNTI 14.15.01; 14.37.27 VAK šifra 13.00.02

Dolženko Ruslan Aleksejevič,

doktor ekonomije, zamjenik direktora za razvoj i vanjske odnose, Tehnički univerzitet UMMC; 624091, Verkhnyaya Pyshma, Uspenski avenija, 3; e-mail: [email zaštićen]

KORPORATIVNI SISTEM OBUKE: SADRŽAJ, MESTO U OBRAZOVNOM SISTEMU I OSNOVNI PRISTUPI IMPLEMENTACIJI U PREDUZEĆU

KLJUČNE RIJEČI: korporativni trening; osoblje organizacije; obuka; nastavne metode; trening.

ANOTACIJA. Svrha ovog rada je analizirati suštinu korporativnog sistema obuke, razmotriti mogućnosti njegove izgradnje u kompaniji. Pod korporativnim sistemom obuke u članku se podrazumijeva skup mjera za razvoj vještina, vještina i znanja osoblja, usmjeren na najoptimalnije korištenje ljudskih resursa kompanije u smislu usvojene strategije kompanije. Prvi dio članka istražuje sistem korporativnog obrazovanja, opisuje pristupe njegovoj izgradnji, uključujući sa stanovišta ciljanja strateških ciljeva kompanije, predstavlja matricu za odabir vrste i strukture korporativnog sistema obuke na osnovu kriterijuma centralizacije i formalizacije, takođe predstavlja ideju autora o mestu korporacije obuka u opštem obrazovnom sistemu Ruske Federacije. Drugi dio ispituje ciklički proces organizacije korporativnog treninga u kompaniji na tri nivoa (kompanija, odjel, zaposlenik), opisuje glavne metode i oblike obuke koje kompanija može koristiti prilikom razvoja svojih zaposlenih, uzimajući u obzir glavne trendove na polju korporativnog obrazovanja. U završnom dijelu članka izloženi su glavni pristupi procjeni efikasnosti korporativnog treninga, posebno Kirkpatrick model prema kojem bi se ovaj posao trebao provoditi na različitim nivoima, predložene su preporuke za procjenu efikasnosti treninga u smislu promjene ponašanja obučenih zaposlenih na radnom mjestu i dati mogući kontrolni indikatori. proces obuke, kao i metode kontrole kvaliteta i efikasnosti obuke koje se mogu koristiti u kompaniji.

Dolženko Ruslan Aleksejevič,

Doktor ekonomije, zamjenik direktora za razvoj i vanjske interakcije, nedržavna obrazovna institucija visokog stručnog obrazovanja "Tehnički univerzitet UMMC", Verkhnya Pyshma, Rusija.

KORPORATIVNI SISTEM OBUKE: SADRŽAJ, MESTO U OBRAZOVNOM SISTEMU I GLAVNI PRISTUPI IMPLEMENTACIJI U PREDUZEĆU

KLJUČNE RIJEČI: obrazovanje; korporativni trening; korporativni sistem obuke; organizacijske strukture; metode obuke; efikasnost treninga.

SAŽETAK. Cilj članka je analizirati suštinu korporativnog sistema obuke i razmotriti mogućnosti njegove implementacije u kompaniji. Sistem korporativne obuke predstavlja skup mjera za razvijanje vještina, sposobnosti i znanja osoblja usmjerenih na najoptimalnije korištenje ljudskih resursa kompanije u smislu usvojene strategije kompanije. Ovaj rad ima sljedeću strukturu. U prvom dijelu članka ispituje se korporativni sistem obuke, opisuju se pristupi njegovom formiranju. Prikazana je matrica izbora vrste i strukture korporativnog sistema obuke (prema kriterijima centralizacije i formalizacije). Prikazana je autorova ideja o mjestu korporativnog treninga u opštem obrazovnom sistemu Ruske Federacije. Drugi dio govori o cikličnom procesu organizacije korporativnog treninga u kompaniji na tri nivoa (kompanija, odjel i zaposleni). Glavne metode opisani su i oblici obuke koje kompanija može koristiti u razvoju svojih zaposlenika.Završni dio opisuje glavne pristupe procjeni efikasnosti korporativne obuke, posebno model Kirkpatricka prema kojem bi takav posao trebalo provoditi na različitim nivoima. Opisani su mogući pokazatelji praćenja procesa učenja, kao i metode praćenja kvaliteta i efikasnosti obuke koja se koristi u kompaniji. Preporuke za procenu efikasnosti obuke u smislu promene ponašanja obučenih zaposlenih u istaknuto je radno mjesto.

Tekuća modernizacija je ključni element procesa upravljanja.

nomics zahtijeva promjenu strategije osoblja. Uprkos teškom

sjajne kompanije. Njihovo prilagođavanje novim uslovima - situaciji u ekonomiji, koja određuje

viyam podrazumijeva značajnu ponovnu potrebu poslovanja za smanjenjem troškova

izgradnja sistema za upravljanje kadrovima, i osoblja mnogih domaćih kompanija

obuka osoblja u ovim mlinskim uslovima u savremenom takmičenju za

© R. A. Dolženko, 2017

resursi čine izbor u korist očuvanja i akumuliranja ljudskog kapitala, ulažući u razvoj korporativnih programa obuke, u stvaranje vlastitih korporativnih univerziteta. Učinkovit korporativni sistem obuke može olakšati prilagodljivost osoblja kompanije promenljivim uslovima i pružiti stratešku prednost organizaciji u godinama koje dolaze. Zaposleni, pak, kroz obuku u kompaniji mogu povećati svoju konkurentnost.

Sistem korporativne obuke i glavni pravci obuke u kompaniji Koncept korporativne obuke rođen je početkom 60-ih. XX vijek u Sjedinjenim Državama, zajedno sa konceptom korporativnih univerziteta. Najčešći izraz u stranoj literaturi je "Obuka i razvoj (T&D)" - "obuka i razvoj". U našem radu, pod korporacijom

razumjet ćemo set mjera za razvoj vještina, sposobnosti i znanja osoblja, usmjerenih na optimalno korištenje ljudskih resursa kompanije u smislu usvojene strategije preduzeća. Drugim riječima, sistem COEX može se smatrati alatom za provođenje strategije kompanije.

Imajte na umu da ako pođemo od sistematskog pristupa analizi objekta, u kojem se sistem podrazumijeva kao skup elemenata koji su u međusobnim odnosima i vezama, tvoreći određeni integritet, jedinstvo, tada je COEX sistem, pak, element sistema višeg nivoa. Tada se, u skladu sa zakonodavnim pristupima obrazovnom sistemu usvojenim u našoj zemlji, može dopuniti elementom korporativnog obrazovanja. Njegovo mjesto i odnosi sa ostalim komponentama obrazovnog sistema prikazani su na sl. jedan.

Slika: 1. Obrazovni sistem dopunjen korporativnim obrazovnim podsistemom

Trenutno u „Zakonu o obrazovanju u Ruskoj Federaciji“ korporativno obrazovanje nije izdvojeno kao zasebno područje obrazovanja u našoj zemlji. Međutim, u praksi domaće organizacije prilično aktivno koriste ovaj oblik obuke, stvaraju centre za obuku, troše značajna sredstva na obuku, neke velike kompanije imaju

struktura vlastitih korporativnih univerziteta.

Istraživanje koje je McKeeu 2014. godine proveo među 1.500 kompanija pokazalo je da poslovanje osposobljavanje osoblja smatra strateškim alatom za postizanje korporativnih ciljeva i aktivno ulaže u obrazovanje zaposlenih. Rezultati istraživanja prikazani su na sl. 2

Trenutno ulaganje u formalno obrazovanje

4% od mase zarada

34 sata obuke po zaposlenom godišnje

Planovi za povećanje sredstava za obrazovanje

6o% kompanija povećaće troškove obuke u narednim godinama

66% kompanija će povećati broj sati obuke

Procjena efikasnosti obrazovanja

57% ispitanika je uvjereno da korporativni trening djeluje iz strateške perspektive

4o% vjeruje da je obrazovanje na korporativnim univerzitetima ili potpuno neučinkovito ili djelomično djelotvorno

Slika: 2. Neki kvantitativni rezultati McKinseyovog istraživanja o trenutnom stanju i razvojnim trendovima preduzeća

obrazovanje

(Izvor - Učenje brzinom posla // McKinsey Quarterly. - 2016. - №2)

Kao što se može vidjeti sa slike, strane kompanije troše u prosjeku 4% fonda plata na obuku zaposlenih. U prosjeku jedan zaposlenik pohađa 34 sata obuke godišnje. Većina ispitanika primijetila je da poslovne potrebe za volatilnošću dovode do činjenice da će se u sljedeće 3 godine pristup korporativnoj obuci promijeniti, 60% kompanija planira povećati troškove obuke s tim u vezi, a 66% će povećati broj sati obuke zaposlenih. Što je najvažnije, oko 40% je primijetilo da su obrazovne inicijative na njihovim korporativnim univerzitetima ili potpuno neučinkovite ili djelomično efikasne.

Prema našoj procjeni, srednje i veliko domaće poslovanje ulaže u obrazovanje 1-2% fonda zarada, slično tome, u godišnjem budžetu radnog vremena prosječnog ruskog radnika obrazovanje traje najviše 1-2 dana. Samo nekoliko najvećih kompanija u Rusiji investira u

obuka je velika i podstiče zaposlene da uče 5-8 dana u godini. Na primjer, na korporativnom univerzitetu Sberbank 2015. godine, u prosjeku je svaki student imao oko 55 akademskih sati studija (u redovnom učenju i učenju na daljinu).

Stoga je važnost korporativnog treninga u kompaniji nesumnjiva. Razmotrimo kako se sistem COEX može koristiti, u kojem formatu se može ugraditi u strukturu organizacije. Sa stanovišta strukture kompanije, SKO je organizaciona struktura u okviru NL-službe kompanije, usredsređena na stvaranje, funkcionisanje i razvoj sistema obuke osoblja.

Na osnovu 2 kriterija „centralizacije“ i „formalizacije“, može se izgraditi sljedeća matrica tipova COEX sistema, koja sugerira 4 glavna pristupa organizaciji korporativne usluge obuke u kompaniji. Ova matrica je predstavljena u tabeli. jedan.

Tabela 1

Tip i struktura korporativnog sistema obuke u smislu centralizacije i formalizacije (izvor - autorsko djelo)

Centralizirano

Decentralizovano

Formalizirano

Neformalizirano

Formalizirano-centralizirano Formalizirano -decentralizirano

Neformalizirano-centralizirano Neformirano -decentralizirano

Uzmite u obzir osobine ovih vrsta, mogu se okarakterizirati na sljedeći način

RMS. Generalno, na osnovu niza kriterija na kriterijski način (Tabela 2).

tabela 2

Svojstva različitih korporativnih sistema obuke u smislu centralizacije i formalizacije (izvor - autorski rad)

Formalizirano - centralizirano: Vodi menadžer za obuku ljudskih resursa. Podređeni - rukovodioci obuke kadrovske službe i odjela. Odlučivanje je centralizirano u Odjelu za ljudske resurse. Planiranje i odobrenje - odozgo -\u003e dolje -\u003e gore. Ovlasti šefova odjeljenja su savjetodavne. Ovlašćenja menadžera za odjele za obuku su savjetodavna. Utvrđivanje potreba za obukom - u skladu sa kadrovskim standardima, opisima poslova, planovima kompanije. Formalizirano - Decentralizovano: Koordinira menadžer za obuku ljudskih resursa. Koordinira sa rukovodiocima obuka u odjelima. Odlučivanje je decentralizirano u odjelima, planiranje i odobravanje - odozdo -\u003e gore -\u003e dolje. Ovlast šefova odjeljenja je donošenje odluka. Ovlašćenja menadžera za odjele za obuku su savjetodavna. Utvrđivanje potreba za obukom - u skladu sa planovima i standardima odeljenja.

Neformalno - centralizirano: šef HR-a ili njegov zamjenik. Podređeni - rukovodioci obuke kadrovske službe i odjela. Odlučivanje je centralizirano u Odjelu za ljudske resurse. Planiranje i odobrenje - odozgo -\u003e dolje -\u003e gore. Ovlasti šefova odjeljenja su savjetodavne. Ovlašćenja menadžera za odjele za obuku su savjetodavna. Utvrđivanje potrebe za obukom - u skladu sa prihvaćenom tradicijom, komunikacijskim vještinama šefova odjeljenja. Neformalno - Decentralizovano: Koordinira šef kabineta ili njegov zamjenik. Koordinira sa šefovima odjeljenja ili njihovim zamjenicima. Donošenje odluka je decentralizirano u svim odjelima. Planiranje i odobrenje - odozdo -\u003e gore -\u003e dolje. Ovlast šefova odjeljenja je donošenje odluka. Ovlašćenja menadžera za odjele za obuku su savjetodavna. Utvrđivanje potreba za obukom - u skladu s prihvaćenom tradicijom, komunikacijskim vještinama šefova odjeljenja, planovima i standardima odjeljenja.

Nakon što kompanija odluči koju vrstu COEX sistema treba, trebala bi započeti s primjenom korporativne obuke.

Faze implementacije korporativnog treninga u kompaniji

S naše tačke gledišta, upotreba korporativnog treninga trebala bi biti ciklična. Primjer takvog ciklusa prikazan je na sl. 3

Slika: 3. Ciklus korporativnog treninga (izvor - rad autora)

Prva faza ovog ciklusa bavi se analizom potreba za obukom i razvojem. S naše tačke gledišta, oni bi se trebali razlikovati ovisno o nivou obuke.

Razina kompanije. Cilj obuke na ovom nivou je komuniciranje strategije kompanije (misija, politike i procedure). Ako strategija kompanije uključuje

tema usredotočenosti na kupca, što znači da bi kurikulum kompanije trebao sadržavati korporativni program "Učinkovit rad s klijentima".

Područni nivo. Cilj obuke na ovom nivou je osigurati provedbu poslovnih planova. Ako odjel razvija proizvod ili postupak, poslovni plan odjela treba uključivati \u200b\u200bobuku osoblja o proizvodu ili procesu.

Nivo zaposlenih. Cilj obuke na ovom nivou je usklađenost sa zahtjevima radnog mjesta (funkcionalne odgovornosti) i korporativnim kompetencijama. Kriterij za upućivanje na obuku su rezultati procjene efikasnosti zaposlenih. Na ovom nivou, unutrašnja motivacija zaposlenih za učenje izuzetno je važna.

Nakon utvrđivanja potreba, na svakom od nivoa treba formirati korporativni plan obuke (slika 4).

Slika: 4. Nivoi formiranja korporativnog plana obuke

Glavna područja korporativnog treninga u kompaniji mogu biti:

Funkcionalna obuka usmjerena na učinkovito obavljanje službenih dužnosti od strane zaposlenih, ovladavanje poslovnim procesima, proizvodima i tehnologijama kompanije;

Razvoj vještina poslovne efikasnosti usmjerene na postizanje korporativnih standarda kvaliteta poslovanja;

Razvoj menadžerskih kompetencija usmjerenih na formiranje jedinstvenog korporativnog sistema upravljanja.

Glavni oblici obuke u kompaniji mogu biti:

a) interni seminari:

Seminari za informisanje i savjetovanje usmjereni su na prijenos informacija potrebnih za obavljanje poslovnih zadataka i direktnih radnih zadataka;

Praktični seminari - vježbanje praktičnih znanja i funkcionalnih vještina;

Seminari za dizajniranje problema - rješavanje određenih poslovnih problema pod vodstvom internog ili vanjskog stručnjaka;

b) interna praksa usmjerena na praktični razvoj profesionalca

nalna tehnologija koju vodi iskusno osoblje;

c) interne obuke čiji je cilj razvijanje vještina poslovne efikasnosti u radu sa klijentima i upravljačkih vještina;

d) učenje na daljinu, koje je sada nezavisna vrsta obrazovanja. Trenutno je trend evidentne upotrebe oblika učenja na daljinu na bazi specijalizovanih mrežnih platformi sve očigledniji. Učenje na daljinu se, pak, dijeli na vrste:

Elektronski tečajevi koji omogućavaju prenos i kontrolu asimilacije informacija i uglavnom se koriste za funkcionalnu obuku osoblja;

Video seminari, čiji je cilj konkretizacija i praćenje asimilacije informacija dobijenih tokom prolaska elektroničkih tečajeva i samo-treninga, povećavajući efikasnost ovih oblika obuke aktivnim uključivanjem polaznika u obrazovni proces i dobivanjem povratnih informacija o njima o stvarima o kojima se raspravlja u stvarnom vremenu;

e) vanjski seminari usmjereni na dobijanje informacija potrebnih pojedinačnim specijalistima u tim područjima

njihove aktivnosti u interesu kompanije, s ciljem rješavanja određenih problema ili aktivnog zastupanja u određenom profesionalnom polju;

f) programi sertifikacije čiji je cilj sticanje prava na obavljanje profesionalnih aktivnosti u interesu kompanije, utvrđeno zakonom ili u skladu sa internim regulatornim dokumentima;

g) samostalna obuka usmerena na savladavanje novih znanja i veština u oblastima delatnosti zaposlenih, kontinuirano profesionalno usavršavanje radi ispunjavanja zahteva za radno mesto i profesionalni razvoj;

h) mentorstvo - glavna je metoda obuke novozaposlenog radnika. Nakon što je novi zaposlenik primljen na upražnjeno radno mjesto, za njega se veže kustos, ciljevi nadzora su usmjeravanje procesa razvijanja profesionalnih kompetencija, razvijanje sposobnosti za samostalno i efikasno izvršavanje zadataka dodijeljenih zaposleniku na zauzetoj poziciji, prilagođavanje korporativnoj kulturi kompanije i izgradnja lojalnosti marki organizacije. Zadaci kustosa uključuju upoznavanje novog zaposlenika sa kompanijom, sa istorijom njenog razvoja, strukturom, korporativnom kulturom, prihvaćenim normama i pravilima ponašanja u organizaciji, sprovođenje teorijske obuke zaposlenika u skladu sa planom obuke za specijaliste.

Konačno, u fazi 3 ciklusa, nakon što se počelo provoditi korporativno usavršavanje, kompanija treba riješiti pitanje procjene njegove efikasnosti. Slijede najčešći modeli za procjenu efikasnosti korporativnog treninga:

Tylerov pristup ciljevima;

Scrivensov model "Fokus na ishode";

Model Staflebeem CIPP;

CIRO šema;

Gubin prirodnjački pristup;

Bruce Aaron VModel Model V;

Model Kirkpatrick i Phillips;

Model djelotvornosti učenja od strane Pearson i sur.

Najpoznatiji i najrasprostranjeniji pristup procjeni efikasnosti treninga je model koji je razvio Donald Kirkpatrick kasnih 1950-ih. XX vijek. Za ovo

vrijeme je dokazao svoju praktičnost, jednostavnost korištenja i, što je najvažnije, karakterizira ga prisutnost interne logike koja omogućava kupcima i izvođačima obuke da ocjenjuju različite aspekte obavljenog posla ne u smislu ulaznih rezultata (koliko je novca potrošeno na obrazovanje, koji su nastavnici bili uključeni), već sa stanovišta rezultata (koliko su učenici zadovoljni, kako se njihovo ponašanje promijenilo, kakav je učinak organizacija postigla).

D. Kirkpatrick je utvrdio 4 nivoa u procjeni efikasnosti obrazovanja.

Nivo 1 - reakcija. Pomoću njega se može saznati u kojoj mjeri polaznici treninga nakon treninga reagiraju na događaje u treningu.

Nivo 2 - učenje. Na ovom nivou se procjenjuje u kojoj su mjeri učesnici treninga mogli steći očekivano znanje, ideje i stavove nakon sudjelovanja na treningu.

Nivo 3 - ponašanje. Ovaj nivo je namijenjen procjeni kako učesnici primjenjuju ono što su naučili tokom treninga na svojim radnim mjestima.

Razina 4 - Rezultati. Najizazovniji nivo ispituje u kojoj su mjeri promjene u učinku kompanije rezultat događaja obuke i naknadnih događaja nakon obuke.

Neophodno je usredotočiti se na karakteristike ovog modela. Praksa pokazuje da postoji jaka pozitivna korelacija između prvog i drugog nivoa. Odnosno, ako je polaznik zadovoljan obrazovnim programom, onda se s velikim stepenom vjerovatnoće može tvrditi da se nivo asimilacije znanja i vještina također povećava prema rezultatima programa. Isti odnos uočava se između trećeg i četvrtog nivoa: što više diplomci programa primijene ono što su naučili u praksi, to je veći utjecaj na rezultate kompanije u cjelini. Međutim, istraživanje ne pronalazi značajnu korelaciju između nivoa 2 i 3: učenje ne dovodi uvijek do ciljanog ponašanja zaposlenih. Stoga, u COEX sistemima, posebnu pažnju treba posvetiti procjeni efikasnosti na trećem i četvrtom nivou, umjesto na prvom i drugom, umjesto potrošnih metrika, trebaju se koristiti metrike utjecaja.

Uzimajući u obzir analizu mogućnosti za procenu efikasnosti korporativnog treninga, kao i trendova u različitim

u razvoju profesionalnog obrazovanja mogu se formulisati sledeće preporuke za njegovo unapređenje u kompaniji.

1. Uvijek treba procjenjivati \u200b\u200bkorporativne ishode učenja, a ne inpute kao što su financiranje i nastavno osoblje.

2. Treba nastojati procijeniti ne ekonomski efekat, već promjenu ponašanja na radnom mjestu nakon treninga zbog značajne korelacije između ovih pokazatelja, ali odsustva problema u numeričkoj procjeni učinka. Upravo su ovi ponovni

rezultati donose najveću vrijednost i polaznicima i kupcima obrazovnih programa.

3. Neophodno je koristiti takve alate za procjenu koji će procijeniti promjenu u ponašanju obučenih na radnom mjestu. Među takve alate mogu se izdvojiti anketa učesnika nakon programa, promatranje zaposlenih na radnom mjestu, intervju menadžera sa rukovodiocem i praćenje akcionog plana.

4. Sljedeći pokazatelji mogu se koristiti za procjenu efikasnosti korporativnog treninga (Tabela 3).

Tabela 3

Kontrolni indikatori procesa učenja

Naziv indikatora Izračun i opis Mjerna jedinica Izvještajno razdoblje Ciljna vrijednost

Implementacija plana (K1) K1 \u003d Broj događaja obuke (činjenica) b - ^ ----- H * 1 ° 0% Broj događaja obuke (plan) Odnos stvarnog broja sprovedenih događaja obuke i broja aktivnosti prema planu za izvještajni period, pomnoženo sa 100 %% Kvartalno 90%

Prisustvo (K2) Broj dana obuke K2 \u003d zaposlenici (činjenica) * 1 ° o% Iznos dana obuke za zaposlene (plan) Odnos broja dana obuke zaposlenih koji su završili obuku i ukupnih dana obuke zaposlenih prema planu obuke za izvještajni period, pomnožen sa 100% % Kvartalno 90%

Izvršenje budžeta (K3) Troškovi obuke (stvarni) KZ \u003d ----- A - ^ - ^ * 100% Budžet obuke (plan) Odnos stvarnih troškova obuke i planiranih troškova (budžet) za izveštajni period, pomnožen sa 100 %% Kvartalno 85%

Prosečni troškovi programa obuke po zaposlenom (K4) Troškovi programa obuke Broj obučenih zaposlenih Odnos troškova programa obuke i broja zaposlenih koji učestvuju u tim programima za izveštajni period RUB. Kvartalno Ne koristi se

Prosječna ocjena za upitnike s povratnom informacijom (K5) Zbir prosječnih ocjena za upitnike Broj upitnika Odnos zbroja prosječnih ocjena za upitnike s povratnim informacijama i broja upitnika s ocjenama Ocjena Tromjesečno za stručno osposobljavanje - 8; za menadžersku obuku - 9.3

5. Zauzvrat, sledeće metode mogu se koristiti za kontrolu kvaliteta i efikasnosti obuke u preduzeću (Tabela 4).

Ove metode se mogu koristiti u različitim slučajevima, sa različitom učestalošću, a nadležni odjeli kompanije trebaju biti odgovorni za njihovu upotrebu.

Dakle, članak je ispitivao suštinu korporativnog treninga u kompaniji, pokazao svoje mjesto u obrazovnom sistemu, pokazao važnost ovog pravca za poslovanje u uslovima stalnih promjena. Moramo priznati: jedina stvarna konkurentska prednost svake kompanije je osoblje, a obuka zaposlenih najvažniji je faktor konkurentnosti organizacije, kao i formiranja potrebne korporativne kulture.

PEDAGOŠKO OBRAZOVANJE U RUSIJI. 2017. br. 3 13

Tabela 4

Metode kontrole kvaliteta i efikasnosti treninga

Naziv metode Opis Odgovornost za provođenje frekvencije

Analiza upitnika sa povratnim informacijama, intervjui sa sudionicima obuke Upitnici, selektivno intervjuisanje sudionika po pitanju zadovoljstva rezultatima obuke, analiza upitnika i rezultata intervjua Predstavnici službe za kadrove / jedinice za obuku Održavaju se redovno, nakon događaja obuke

Revizija obuke Sveobuhvatna studija za procjenu kvaliteta i djelotvornosti programa obuke i rada trenera Predstavnici ljudskih resursa / jedinice za obuku Sprovode se kada se pokreću novi programi obuke, primaju pritužbe kupaca, zapošljavaju novi pružaoci usluga / trenera itd. ...

Procjena nivoa znanja i vještina Testiranje, ispitivanje, odbrana projekta ili drugi oblik kontrole znanja prije i / ili nakon obuke Treneri, ako je potrebno, šefovi odjela čiji se zaposlenici obučavaju Provodi se ako je procjena predviđena programom obuke

Povratne informacije od odjela Intervju sa šefovima odjela čiji su zaposlenici učestvovali u obuci Predstavnici kadrovske službe / odjela za obuku Sprovedeno po završetku programa / projekta obuke

Analiza utjecaja ishoda učenja na obavljanje poslovnih zadataka Analiza utjecaja ishoda učenja na obavljanje poslovnih zadataka jedinica čiji su zaposlenici obučeni, uključujući i na osnovu financijskih pokazatelja Predstavnici službe za ljudske resurse / jedinice za obuku, zajedno sa šefovima odjela Kvartalno

U svakom slučaju, korporativna obuka zahtijeva posebne pristupe, poznavanje posebnih tehnologija, uslova, dostupnost stručnjaka koji mogu efikasno osposobiti zaposlenike za znanje orijentisano na praksu, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije, karakteristike industrije, kao i zahtjeve određenog radnog mjesta.

S naše tačke gledišta, obuka osoblja ne može se smatrati aktivnošću

LITERATURA

1. Andreeva L. G. i dr. Internet platforma za formiranje kompetencija u korporativnim sistemima učenja / / Obrazovanje i nauka. - 2016. - br. 1. - str. 76-94.

2. Buyeva II. Intrafirmni trening kao mehanizam za formiranje korporativne kulture obrazovne institucije // Bilten Orenburga. država un-that. - 2006. - br. 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasiljeva AN, Ozernikova TG Šta određuje konkurentnost osoblja organizacije // Čovek i rad. - 2011. - br. 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformacija sistema korporativne obuke osoblja ruske kompanije na osnovu korporativnog univerziteta // Izvestia Irkutsk. država ekonom. akademija. -

2015. - T. 25. - br. 5. - S. 842-851.

5. Dolženko RA Korporativna obuka osoblja u komercijalnoj banci // Kadrovik. - 2012. -br 1. - S. 79-83.

6. Dolženko RA Procjena i razvoj usredotočenosti na kupce zaposlenih u odjelu za ljudske resurse // Kadrovik. - 2015. - br. 1. - S. 127-133.

7. Dorozhkin EM, Shcherbina E. Yu. Trendovi u razvoju strukovnog obrazovanja u kontekstu društvenih i ekonomskih transformacija // Obrazovanje i nauka. - 2013. - br. 6. - S. 65-74.

8. Nesterova OV Osposobljavanje osoblja kao alat za provedbu strateških ciljeva organizacije // Science Science. - 2015. - br. 2 (27). - S. 53.

9. Procjena efikasnosti treninga: šta zainteresirane strane očekuju i kako se ta očekivanja mogu kombinirati? [Elektronski izvor]. - Način pristupa: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova MG Moderne teorije korporativnog usavršavanja osoblja u organizaciji // Obrazovanje i nauka. - 2008. - br. 1. - S. 58-63.

11. Strelnikov A. V. Oblici korporativne obuke kao element sistema kontinuirane obuke osoblja // Služba u Rusiji i inostranstvu. - 2011. - br. 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich AI Motivacija za učenje: kako efikasno primijeniti korporativni LMS // Upravljanje ljudskim potencijalom. - 2012. - br. 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Učenje brzinom posla // McKinsey Quarterly. -

2016. - br. 2. - str. 115-121.

vrijednost, koja ima samo pomoćnu vrijednost za efikasno poslovanje kompanije, jer je odlučujući uvjet za ekonomsko zdravlje svake organizacije njegova sposobnost da se brzo prilagodi vanjskim i unutarnjim promjenama, a korporativni sistem obuke upravo služi tim ciljevima.

15. The New World Kirkpatrick Model [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http: //www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy / TheNewWorldKirkpatrickModel.

1. Andreeva L. G. i dr. Onlayn-platforma za formiranje kompetencija v korporativnyh sistemah obučenii // Obrazovanie i nauka. - 2016. - br. 1. - S. 76-94.

2. Bueva I. I. Vnutrifirmennoe obuchenie kak mehanizam formirovaniya korporativnoy kul "tury obra-zovatel" nogo uchrezhdeniya / / Vestnik Orenburg. gos. un-ta. - 2006. - br. 1-1 (51). - S. 59-66.

3. Vasil "eva A. N., Ozernikova T. G. Chto opredelyaet konkurentosposobnost" personala organizatsii // Che-lovek i trud. - 2011. - br. 6. - S. 53-55.

4. Ginieva S. V., Dolzhenko R. A. Transformatsiya sistemy korporativnogo obucheniya personala ros-siyskoy kompanii na baze korporativnogo univerziteta // Izvestiya Irkutsk. gos. ekon. akademii. - 2015. - T. 25. - br. 5. - S. 842-851.

5. Dolzhenko R. A. Korporativnoe obuchenie personala v kommerčeskom banka // Kadrovik. - 2012. -br 1. - S. 79-83.

6. Dolženko R. A. Otsenka i razvijanje klientoorientirovannosti sotrudnikov HR-podrazdeleniya // Kadrovik. - 2015. - br. 1. - S. 127-133.

7. Dorozhkin E. M., Shcherbina E. Yu. Tendentsii razvitiya professional "nogo obrazovaniya v usloviyakh sotsial" no-ekonomicheskikh preobrazovaniy // Obrazovanie i nauka. - 2013. - br. 6. - S. 65-74.

8. Nesterova O. V. Obuchenie personala kak instrument realizacii strateskih organizacij celej // Naukovedenie. - 2015. - br. 2 (27). - S. 53.

9. Otsenka efektivnosti obucheniya: chto ozhidayut steykkholdery i kak eti ozhidaniya sovmestit "?. - Rezhim dostupa: https://sberbank-university.ru/upload/edutech/EduTech_2.pdf.

10. Sinyakova M. G. Sovremennye teorii korporativnogo obučeniya personala v organizacii // Obra-zovanie i nauka. - 2008. - br. 1. - S. 58-63.

11. Strel "nikov A. V. Formy korporativnogo obučeniâ kak elementa sistemy nepreryvnogo obucheniya personala // Servis v Rossii i za rubezhom. - 2011. - No. 2 (21). - S. 104-110.

12. Khakhmovich A. I. Motivatsiya k obucheniyu: kak efektivno primenit "korporativnuyu SDO // Uprav-lenie chelovecheskim potentsialom. - 2012. - No. 2. - S. 130-143.

13. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Učenje brzinom posla // McKinsey Quarterly. -2016. - br. 2. - str. 115-121.

14. Tannenbaum S., Yukl G. Obuka i razvoj u radnim organizacijama // Godišnji pregled psihologije. - 1992. - br. 43. - str. 399-441.

15. Kirkpatrick model novog svijeta. - Rezhim dostupa: http: //www.kirkpatrickpartners.com/ OurPhilosophy / TheNewWorldKirkpatrickModel.