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So beurteilen Sie die Leistung Ihres Personals anhand von Momentanbeobachtungen

Messen Sie, wie effektiv Mitarbeiter und Manager ihre Zeit verbringen. Finden Sie heraus, ob die Arbeit rational geplant ist oder nicht und ob die Aufgaben auf Spezialisten verteilt sind. Möglicherweise können einige von ihnen ihre offiziellen Pflichten einfach nicht vollständig erfüllen, und ihre Manager tun so, als ob sie dies nicht sehen würden.

Checkliste: So bewerten Sie die Arbeit eines Neulings

Verwenden Sie Beobachtungsmethoden, um die Leistung des Personals zu bewerten. Dies ist die bequemste Option, da kein Team vorbereitet und keine Vorschriften oder Protokolle erstellt werden müssen. Der Kern der Methode besteht darin, dass Beobachter in die Abteilungen kommen und aufzeichnen, was Mitarbeiter und ihre Führungskräfte tun. Anschließend fassen sie die Ergebnisse zusammen und führen Berechnungen durch. Anhand der erhaltenen Daten ermittelt der Vorgesetzte, welcher seiner Untergebenen ein nachlässiger Mitarbeiter ist und welcher ein gewissenhafter Mitarbeiter ist, der aufgrund der hohen Arbeitsbelastung nicht die Zeit hat, alles zu erledigen.

Vergleich verschiedener Bewertungsmethoden

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Die Analyse muss über einen längeren Zeitraum durchgeführt werden, es müssen mehrere Durchgänge an einem Tag durchgeführt und die Belegung erfasst werden. Die Arbeit sollte von mehreren Personen erledigt werden, nicht nur von einer. Der Punkt ist nicht, dass Mitarbeiter, die bemerken, wie oft der Manager sie besucht und etwas aufzeichnet, verstehen, dass eine Kontrolle durchgeführt wird.

Die Methode hat erhebliche Nachteile – die Dauer der Analyse und die Häufigkeit der Kontrollmessungen. Planen Sie Ihre Beobachtungen so, dass sie nicht jeden Tag, sondern beispielsweise jeden zweiten Tag – freitags, montags und mittwochs – durchgeführt werden müssen. Dann wird der Prozess sowohl für die Beobachteten als auch für diejenigen, die die Analyse selbst durchführen, unauffällig und unmerklich sein.

Wenn Sie Unzufriedenheit bei Untergebenen bemerken, die an der Angemessenheit der Beurteilung zweifeln, ernennen Sie nicht nur den Vorgesetzten, sondern auch mehrere andere Mitarbeiter als fachkundigen Beobachter. Sie können auch den Abteilungsleiter, einen externen Spezialisten, hinzuziehen. Hauptsache, die Mitarbeiter haben eine positive Einstellung zu ihm und nehmen ihn als Führungspersönlichkeit wahr.

Empfehlungen für HR: Wie man den Mitarbeitern die Notwendigkeit einer Veränderung vermittelt

Wie viel Zeit nimmt die Beurteilung der Mitarbeiterleistung in Anspruch?

Die Begutachtung dauert mehr als einen Tag. Wenn Sie den Prozess beschleunigen, erhalten Sie falsche Ergebnisse. Wenn es einem Mitarbeiter beispielsweise nicht gut geht, kann es sein, dass er nicht mit der gewohnten Geschwindigkeit arbeiten kann. Wenn Sie an diesem Tag Messungen vornehmen, werden Sie einem effektiven Mitarbeiter am Ende eine niedrige Punktzahl geben.

Um zu verstehen, wie viel Zeit Sie verbringen werden, verwenden Sie die Formel:

, Wo

• M - genehmigter Beobachtungsumfang;
• T - Koeffizient des etablierten Vertrauens;
• K - ungefährer Koeffizient der rationellen Zeitnutzung;
• (1K) - der Anteil der Pausen oder Ausfallzeiten;
• P - die Größe des Fehlers in den Ergebnissen der durchgeführten Beobachtung, %.

Die Größe des Fehlers der Ergebnisse (p) wird als Prozentsatz von 3 bis 10 % bestimmt. Der genaue Wert hängt, wie bereits erwähnt, genau vom eingestellten Koeffizienten t ab. Je größer der Wert des festgelegten Intervalls (t) ist, desto höher ist der Wert des maximalen Fehlers (p) und desto geringer ist daher die Genauigkeit der durchgeführten Bewertung. Wenn wir beispielsweise t gleich 1,4 annehmen, kann p mit 5 % angenommen werden.

Berechnungsbeispiel

Berechnen Sie, wie oft Sie Abteilungsmitarbeiter beobachten müssen. Teilen Sie die Anzahl der Momente durch die Anzahl der Mitarbeiter, die Sie überwachen.

Ein Beispiel für die Berechnung der Anzahl der Beobachtungen für 5 Personen

Wenn wir nun alle Indikatoren kennen, berechnen wir, wie oft es notwendig ist, Mitarbeiter der mittleren Abteilung (bis zu 8 Personen) zu beobachten, da der Vertrauenskoeffizient und die Fehlerwahrscheinlichkeit als Durchschnitt angenommen werden. Jetzt müssen Sie die Anzahl der Momente durch die Anzahl der überwachten Mitarbeiter dividieren. In unserem Fall sind es fünf. Lassen Sie uns jeweils die Anzahl der Beobachtungen ermitteln.

Qobx. = 784:5=157 , Wo:

• 784 - Anzahl der Momente;
• 5 - Anzahl der Mitarbeiter;
• 154 – Anzahl der Beobachtungen pro Person.

Wenn Sie darüber nachdenken, wie viele Crawls die Experten an einem Arbeitstag durchführen können, können Sie besser einschätzen, wie lange die Analyse dauern wird. Beispielsweise besuchen Führungskräfte und andere beteiligte Fachkräfte tagsüber acht Mal die Mitarbeiter. Daher beträgt der Beobachtungszeitraum 20 Tage (157:8).

Was ist bei der Berechnung der Effizienz des Produktionspersonals zu beachten?

Erstellen Sie einen Beobachtungsplan und eine Walkthrough-Karte. Geben Sie im Zeitplan die Daten an, an denen Sie die Beobachtungen durchführen möchten, sowie die spezifischen Stunden jeder Runde. Planen Sie unterschiedliche Zeiten für Messungen ein, lassen Sie diese jedoch nicht an jedem Arbeitstag zur gleichen Zeit stattfinden, da sich die Art der Tätigkeiten der Mitarbeiter ändern kann.

Die Arbeitseffizienz hängt nicht nur von der Stimmung und dem Wohlbefinden einer Person ab, sondern auch von ihrer Loyalität. Bewerten Sie es mit der Methode von Konstantin Kharsky, um zu verstehen, wie man einen Untergebenen führt, führt und stimuliert.

Sieben Stufen der Loyalität nach Konstantin KHARSKY. Wie äußern sie sich und wie wirken sie sich auf das Geschäft aus?

Bitte beachten Sie, dass es manchmal vorkommen kann, dass Mitarbeiter aus triftigen Gründen abwesend sind. Besuchen Sie beispielsweise verschiedene Konferenzen oder Foren, unternehmen Sie geplante Geschäftsreisen oder gehen Sie in den Jahresurlaub. Zu solchen Zeiten sollten Beobachtungen gestoppt werden. Um den Ausfall von Fachkräften im Voraus zu berücksichtigen und dies im vorbereiteten Beobachtungsplan widerzuspiegeln, fragen Sie die Leiter der Struktureinheit der Organisation, ob Veranstaltungen geplant sind, an denen Mitarbeiter teilnehmen werden, oder ob außerplanmäßige Urlaube oder Geschäftsreisen geplant sind. Untergebene können sich anhand des genehmigten Zeitplans über geplante Urlaube informieren.

Erstellen Sie Reiserouten. Wenn Mitarbeiterleistungsbeobachter große Bereiche des Unternehmens umrunden müssen, denken Sie darüber nach und erstellen Sie eine Karte, die nicht nur die Bewegungsrichtung, sondern auch die kürzesten oder bequemsten Wege und die vorgesehene Zeit angibt, zu der sich der Sachverständige an einem Punkt aufhalten sollte oder ein anderes.

Erstellen Sie einen Beobachtungsplan. Geben Sie darin die Stunden und die Anzahl der Runden an, um die Arbeit zu systematisieren. Bereiten Sie außerdem einen Leistungsbeobachtungsbogen für das Personal vor. Listen Sie darin die Namen der überwachten Personen auf. Bieten Sie den Beobachtern die Möglichkeit, neben jedem Namen einen Code anzubringen, der der Art der Arbeit entspricht. Mit anderen Worten: Sie sollten beobachten, was der Mitarbeiter tat, während der Beobachter seine Runde drehte.

Musterbeobachtungsblatt

Beispiel für die Messung der Personaleffizienz

Die Beurteilungsmanagerin fasste ihre Beobachtungen zu einem der Arbeiter zusammen. Ausgangsdaten: Beobachtungszeitraum – zwanzig Tage, Anzahl der Beobachtungsmomente – 157. Dann zählte der Manager, wie viele Momente für jede Art von Aktivität festgelegt wurden:

• 10 Punkte - DOT (Ausfallzeit aus organisatorischen und technischen Gründen);
• 12 Momente - P (verschiedene vorbereitende und abschließende Aktivitäten);
• 16 Momente – HP (unvorhergesehene Aktivität);
• 79 Momente – O (alle Hauptaktivitäten);
• 23 Momente – B (andere unterstützende Aktivitäten);
• 17 Momente – PNT (Ausfallzeit verursacht durch Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin).

Basierend auf der Tatsache, dass die optimale Norm darin besteht, dass ein Arbeitnehmer etwa 80–85 % der zugeteilten Arbeitszeit für die Erfüllung von Aufgaben und bis zu 15–20 % der zugeteilten Arbeitszeit für nichtamtliche Aufgaben aufwendet. Wenn die Kosten für persönliche Angelegenheiten viel höher als 30 % sind und ein Spezialist seine Arbeit pünktlich oder in schlechter Qualität liefert, ist dies ein schlechter Mitarbeiter. Wenn das Gegenteil der Fall ist, sollten Sie anderen immer als Vorbild dienen, um die Effizienz Ihrer Mitarbeiter zu steigern.

So messen Sie die Effektivität kreativer Büroangestellter

Wenn Sie das Produktionspersonal anhand spezifischer Indikatoren – der Anzahl der produzierten Waren oder der erbrachten Dienstleistungen – bewerten können, ergeben sich Probleme bei der Analyse der Arbeitseffizienz von Büroangestellten. Legen Sie für sie spezielle KPI-Indikatoren fest:

• der Gewinn, den ein Mitarbeiter dem Unternehmen bringt;
• Kundenzufriedenheit.

Berechnen Sie Ihren Gewinn auf diese Weise: Ziehen Sie die Kosten für den Unterhalt eines Spezialisten von den Einnahmen ab, die das Unternehmen aus seiner Arbeit erhält. Um herauszufinden, ob ein Mitarbeiter den KPI für Kundenzufriedenheit erfüllt hat, führen Sie eine Kundenbefragung durch. Es wird deutlich, ob sie mit der Zusammenarbeit mit einem bestimmten Mitarbeiter Ihres Unternehmens zufrieden sind.

Berechnen Sie selbst die Arbeitsnormen für die Mitarbeiter Ihres Unternehmens. Nutzen Sie dazu die Methode „Workday Photography“. Es eignet sich beispielsweise zur Beurteilung von Rechtsanwälten und Ärzten sowie anderen Spezialisten, deren Arbeit sich nur schwer in Produkteinheiten ausdrücken lässt. Personalmanager beobachten, wie und was Mitarbeiter über welchen Zeitraum tun. Anschließend wird für jeden Vorgang ein Indikator abgeleitet – wie viele Minuten oder Stunden ein Spezialist dafür aufwenden sollte, um die Effektivität des Personals zu ermitteln.

Beobachtungsbogen „Foto des Arbeitstages“

Laden Sie das Formular herunter

Denken Sie daran, dass die Personaleffizienz nicht nur in der Verantwortung der Personalabteilung, sondern auch der Manager liegt. Legen Sie gemeinsame KPIs fest, die für Vorgesetzte und den Personalleiter gelten. Zum Beispiel der Prozentsatz der Personalfluktuation, der Anteil der Lohn- und Gehaltsabrechnung am Umsatz des Unternehmens. Die Entscheidung, welche der von der Personalabteilung vorgeschlagenen endgültigen Kandidaten im Unternehmen verbleiben, trifft der Manager (lesen Sie, wie Sie über die endgültigen Kandidaten entscheiden). Wenn Sie den Umsatz zu einem Ihrer Führungs-KPIs machen, wird er deutlich sinken.

Wie man ein Motivationssystem aufbaut, um die Effizienz der Mitarbeiter zu steigern

Überlegen und entwickeln Sie ein ganzheitliches, klares und präzises Motivationssystem, damit genau klar ist, wann welche konkrete Veranstaltung stattfindet, warum und zu welchem ​​Zweck. Überprüfen Sie außerdem, ob Ihre Hygienefaktoren in Ordnung sind. Nach der Theorie von Friedrich Herzberg Hierzu zählen vor allem die Arbeitsbedingungen und das Gehaltsniveau. Nur wenn es damit keine Probleme gibt, können Sie über ideelle Motivation – Anerkennung von Erfolgen, Karrierechancen, Vorteilen – nachdenken und eine Rendite davon erwarten.

Führen Sie eine Umfrage unter Untergebenen durch

Materielle Motivation zur Steigerung der Personaleffizienz kann sich negativ auswirken. Wenn Sie für jede noch so kleine Aktion zusätzliche Zahlungen leisten, werden die Mitarbeiter bald anfangen, für alles Prämien zu verlangen.

Überprüfen Sie das Motivationssystem auf Demotivatoren: Checkliste

Denken Sie daran, dass das Gehalt die Basis ist, die Grundlage für die Motivation. Eine Prämie kann eine vorübergehende Unterordnung erreichen, aber kein Interesse an der Arbeit wecken. Geld inspiriert Mitarbeiter nicht dazu, Risiken einzugehen und Experimente einzugehen, da die Möglichkeit besteht, Fehler zu machen und nichts zu bekommen. Nutzen Sie auch andere Motivatoren.

So stellen Sie durch flexible Planungsansätze eine hohe Arbeitseffizienz sicher

Überwachen Sie die Arbeit nicht nur von Vollzeitkräften, sondern auch von freiberuflichen Spezialisten und Remote-Mitarbeitern. Erklären Sie Ihren Untergebenen, dass sie wie bei der Arbeit im Büro innerhalb von acht Stunden erreichbar sein müssen. Stellen Sie eine nahtlose Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Managern her, um die Leistung der Mitarbeiter zu überwachen.

Setzen Sie die ROWE-Strategie um: Alles für das Endergebnis

Fordern Sie die Mitarbeiter auf, ihrem direkten Vorgesetzten zu berichten, wie ihre Arbeit am Projekt voranschreitet. Beispielsweise kann eine Person mündlich oder schriftlich Bericht erstatten oder eine tägliche Liste erledigter Aufgaben bereitstellen. Wenn die Leistung der Mitarbeiter gering ist, überdenken Sie die Form der Vergütung. Bezahlen Sie nicht nach der Anzahl der tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden, sondern nach dem Umfang der erledigten Aufgaben.

Schulung als Möglichkeit zur Steigerung der Personaleffizienz

A priori ist es notwendig, Praktikanten und neue Mitarbeiter auszubilden. Selbst wenn Sie Personen mit Berufserfahrung auswählen, hat Ihr Unternehmen wahrscheinlich seine eigenen Besonderheiten. Sagen Sie Neulingen, welches Produkt oder welche Dienstleistung sie produzieren oder verkaufen sollen.

HR-Spickzettel: Wie ältere Mitarbeiter Informationen wahrnehmen und wie man diese in der Schulung berücksichtigt

Bestimmen Sie, vor welcher strategischen Aufgabe jeder Unternehmensbereich steht. Beantworten Sie dann die Frage: „Was und wie soll ein Abteilungsmitarbeiter tun, über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sollte er verfügen, um zur Lösung des strategischen Problems beizutragen?“ Interagieren Sie mit den Vorgesetzten – sie geben die Richtung der Schulung vor. Auf diese Weise verstehen Sie, was und wie Sie Mitarbeiter schulen müssen.

Schicken Sie Ihre Untergebenen regelmäßig zu Zielsetzungskursen und Schulungen zur persönlichen Weiterentwicklung. Sie können Impulse für die Entwicklung geben. Auch ein Zeitmanagement-Training ist geeignet. Es wird außerdem empfohlen, unbedingt alle Mitarbeiter im Stressmanagement zu schulen.

Beliebte Schulungsmethoden, die ein Unternehmen nutzen kann

Erstellen Sie einen Trainingsplan und unterzeichnen Sie diesen mit Trainern und Abteilungsleitern. Anschließend veröffentlichen Sie den Plan auf der Unternehmenswebsite, damit jeder Mitarbeiter ihn überprüfen kann. Weisen Sie den Personalmanager an, einmal pro Woche Erinnerungsbriefe an Trainer und Vorgesetzte zu senden. Lassen Sie ihn Datum, Uhrzeit, Raumnummer, in dem die Kurse stattfinden, und das Thema der Schulung angeben.

Um die Wirksamkeit eines Sozialarbeiters objektiv beurteilen zu können, bedarf es wissenschaftlich fundierter Kriterien.

definiert Kriterium als Zeichen, anhand dessen die Wirksamkeit sozialer Arbeit beurteilt wird, als Maß für die Beurteilung ihrer Wirksamkeit.

Soziale Arbeit muss die Befriedigung der sozialen Bedürfnisse einer Person sicherstellen, was das Hauptkriterium sein sollte. In Wirklichkeit sind solche Kriterien jedoch vielfältiger: quantitativ und qualitativ (Lebensniveau und -qualität, Höhe der Renten, Leistungen usw.); Normen-Ziele, Normen-Bedingungen, Normen-Grenzen (existenzsichernder Lohn, Grenzen von Umweltstandards usw.).

In der Anfangsphase der Entwicklung der Sozialarbeit im Land wurden sie hauptsächlich eingesetzt quantitative Kriterien B. die Zahl der Kinder, die mit dem Konsum psychoaktiver Substanzen aufgehört haben, die Zahl der Mütter, bei denen Alkoholismus diagnostiziert wurde, usw. Allerdings liefert die quantitative Analyse nicht in allen Fällen objektive Ergebnisse. Daher werden sie in den letzten Jahren bei der Analyse der Wirksamkeit von Sozialarbeitern aktiv eingesetzt Qualitätskriterien. Nennen wir einige davon.

1. Grad der Kenntnis der Vitalfunktionen seiner Klienten: Ein Sozialarbeiter muss über alle verfügbaren Informationen über seine Klienten verfügen.

2. Kompetenzniveau im administrativen und rechtlichen Bereich.

3. Bestehende oder sich abzeichnende Veränderungen im Lebensstil des Klienten (die Referenzgruppe hat sich verändert, versäumt den Unterricht in der Schule oder am College nicht, hat einen Job gefunden, hat aufgehört, Alkohol, Drogen usw. zu trinken).

4. Der Grad des Bewusstseins für Kinder und Jugendliche in der umgebenden Gesellschaft (Präsenz von Gruppen, Informationen über Erwachsene, die Kinder in kriminelle Aktivitäten, Prostitution usw. verwickeln).

5. Besitz von Informationen über Familien, die Sozialhilfe und Unterstützung benötigen, über dysfunktionale Familien, Vollständigkeit und Qualität dieser Informationen.

Mitwirkung bei der Vorbereitung von Beratungen, Umsetzung der Beschlüsse der Beratung.

7. Nutzung der Fähigkeiten anderer Strukturen zur Lösung von Kinderproblemen (staatliche, medizinische, juristische Behörden usw.).

8. Durchführung einer qualitativen Analyse der Familien, über die Informationen eingeholt wurden (Auswahl von Familien für die Schirmherrschaft, Differenzierung von Familien nach Kategorien).

Auf diese Weise, Bei der Beurteilung der Wirksamkeit eines Sozialarbeiters ist dies erforderlichüber Informationen über den gesamten Satz quantitativer und qualitativer Indikatoren verfügen, während der Sozialarbeiter an den Ergebnissen seiner Tätigkeit interessiert sein und einen aufrichtigen Hilfswillen zeigen muss.

Fahrbewertungen

Fahrer und Passagiere bewerten die Laufruhe subjektiv durch Empfindungen. Mit der Wiederholung von Vibrationen und deren Beschleunigungen ist eine Ermüdung des Fahrers und der Passagiere verbunden.

Die Laufruhe eines Autos wird am häufigsten anhand der folgenden Parameter beurteilt:

Frequenz der Eigenschwingungen des Körpers;

RMS-Werte der Geschwindigkeiten und Beschleunigungen des Körpers und des Bodens der Plattform;

— keine Aufschlüsselung der Aussetzung;

— ständiger Kontakt der Räder mit der Straße.

Der einfachste Bewertungsindikator kann sein Frequenz der natürlichen Schwingungen des Körpers . Es wurde festgestellt, dass eine gute Laufruhe entsteht, wenn die Frequenz der Körpervibrationen mit der durchschnittlichen Schrittfrequenz einer Person beim Gehen übereinstimmt. Dies entspricht 60...90 Schritten pro Minute, bzw. 1...1,5 Hz. Daher beträgt die empfohlene Schwingungsfrequenz der Aufhängung für Pkw 0,8...1,2 Hz und für Lkw -1,5...1,8 Hz.

Gemäß GOST 12.1.012-78 „Vibration. „Allgemeine Sicherheitsanforderungen“ standardisierte Parameter sind: RMS-Werte von Geschwindigkeiten und Beschleunigungen in Oktan-Frequenzbändern. Obwohl das Frequenzspektrum der Schwingungen, die während der Fahrt eines Autos auftreten, 500 Hz überschreitet, werden in der Theorie eines Autos Schwingungen im Frequenzbereich von 1 bis 80 Hz berücksichtigt. Die Höhe der Vibrationsbelastung anhand des Wertes der Effektivgeschwindigkeit kann sowohl anhand des Absolutwerts der Effektivgeschwindigkeit als auch anhand der logarithmischen Geschwindigkeitsanzeige in Dezibel dB beurteilt werden. Basierend auf dem Wert der quadratischen Mittgemäß der folgenden Abhängigkeit wird der logarithmische Geschwindigkeitsindikator in Dezibel ermittelt

,

wobei der Effektivwert der Schwingungsgeschwindigkeit im Oktanfrequenzband ist; 5×10-8 ist die Schwinggeschwindigkeit, mit der der Vergleich durchgeführt wird.

Zum Beispiel: 1) m/s

Standard 2631 der Internationalen Organisation für Normung (ISO).

„Auf den menschlichen Körper übertragene Schwingungen“ legt zulässige Werte von Schwingungsgeschwindigkeiten in Frequenzbändern fest, die 8 Stunden lang auf eine Person einwirken. Wenn die zulässige Schwingungsgeschwindigkeit um das 1,4-fache überschritten wird, beträgt die zulässige Einwirkungszeit der Frequenz auf eine Person Körper wird auf 2 Stunden reduziert; beträgt der Überschuss das Zweifache, verkürzt sich die Zeit auf 1 Stunde; Bei einem 4-fachen Überschuss verkürzt sich die Zeit auf 15 Minuten.

Der Frequenzbereich von 1...80 Hz ist in zwanzig 1/3-Oktan-Bänder unterteilt. Jeder Streifen erhält seinen eigenen Gewichtskoeffizienten und zulässige Werte der Schwingungsbeschleunigungen (Niveau der „Gesundheitssicherheit“).

Was das Auto selbst betrifft, so treten neben Vibrationen, die durch die Wechselwirkung der Räder des Autos mit dem Straßenprofil während der Fahrt entstehen, auch Vibrationen der Karosserie und des Fahrwerks im Frequenzbereich von bis zu mehreren tausend Hertz auf. Solche Vibrationen werden durch den Betrieb des Motors, des Getriebes und durch aerodynamische Kräfte verursacht. Solche Vibrationen verursachen Lärm sowohl im Inneren des Autos als auch auf den Straßen und Wegen. Überschreitet der Geräuschpegel die zulässigen Normen, wird die Arbeit des menschlichen Nervensystems gestört, was zu einer Schwächung der Aufmerksamkeit und des Gedächtnisses führt, die Zeit für die Entscheidungsfindung verlängert sich und die Bewegungen der Körperorgane werden weniger energisch. In diesem Zusammenhang besteht die Notwendigkeit, die Innen- und Außengeräusche zu standardisieren, die beim Fahren des Fahrzeugs auftreten.

Leistungskriterien: Anreizzahlungen für die Qualität der erbrachten Dienstleistungen (Zaripova M.R.)

Zulässige Innen- und Außengeräuschpegel sind in GOST 27435-87 und GOST 27436-87 aufgeführt. Die Geräuschpegel werden experimentell bei intensiver Beschleunigung im zweiten oder dritten Gang gemessen.

Die Laufruhe von Autos wird anhand von Testergebnissen beurteilt, die folgende Phasen umfassen:

1. Auswahl gerader, horizontaler Straßenabschnitte unterschiedlicher Art und Beschaffenheit mit einheitlichem Mikroprofil.

2. Experimentelle Bestimmung der Effektivwerte von Geschwindigkeiten und Beschleunigungen, die bei konstanter Geschwindigkeit durchgeführt werden. Gleichzeitig werden am Standort des Fahrers und an anderen Stellen des Fahrzeugs vertikale und horizontale Beschleunigungen und Geschwindigkeiten erfasst, die mit speziellen Methoden ermittelt werden.

3. Bewertung der Laufruhe, die anhand der Schwinggeschwindigkeiten und Schwingbeschleunigungen in den ersten fünf Oktanbändern durchgeführt und mit den in der Tabelle angegebenen zulässigen Werten verglichen wird. 11.2.

Tabelle 11.2 Zulässige Werte der Schwinggeschwindigkeiten und Schwingbeschleunigungen

Die Laufruhe auf dem NAMI-Testgelände wird nach OST 37.001.291-84 beurteilt. Der Hauptindikator für die Vibrationsbelastung bei der Beurteilung der Fahrruhe sind in diesem Fall die quadratischen Mittelwerte der Beschleunigungen, die auf dem Fahrersitz und den Beifahrersitzen gemessen werden. Die Schwingungsbelastung der gefederten Masse von Lastkraftwagen wird anhand der Effektivwerte ausschließlich vertikaler Schwingungsbeschleunigungen im Frequenzbereich 0,7..22,4 Hz beurteilt, die am linken Längsträger des Rahmens unter der Front gemessen werden und Hinterachsen des Fahrzeugs.

Die normierten Werte der quadratischen Mittelwerte der Vibrationsbeschleunigungen am Fahrersitz und an den Längsträgern sind unten in der Tabelle angegeben. 11.3

Tabelle 11.3 Standardisierte Werte der Schwingbeschleunigungen beim Testen von Fahrzeugen auf dem NAMI-Testgelände.

Um die Bewegung loser Lasten zu verhindern, ist es erforderlich, dass die Bodenbeschleunigung g nicht überschreitet. Es wird empfohlen, dass Die Vibrationsbeschleunigung des Plattformbodens überschritt 0,3 g nicht.

Um einen reibungslosen Betrieb zu gewährleisten, ist Folgendes erforderlich: aus keine harten Schläge bei der Wahl des Hubs des elastischen Elements (kein Ausfall der Federung); Mit Stabilität des Radkontakts mit der Straße.

Indikatoren und Kriterien zur Beurteilung der Arbeitseffizienz der Mitarbeiter. Verbesserung des Vergütungssystems

Kriterien zur Beurteilung der Managementwirksamkeit

2.1. Die Essenz der Begriffe „Bewertung“, „Bewertung“, „Kriterium“

Nachdem das Konzept der „Managementeffektivität“ definiert wurde, ist es notwendig, mit der Klärung der Hauptfrage fortzufahren – den Kriterien und Indikatoren für die Bewertung der Wirksamkeit. Das Kernelement dieses Konzepts ist der Begriff „ Grad" Seine spezifische Bedeutung bestimmt die Mehrdeutigkeit des Verfahrens, mit dem Menschen die Ergebnisse und Konsequenzen derselben Handlungen und Entscheidungen des leitenden Subjekts bewerten. Die Beurteilung der Wirksamkeit des Managements ist sowohl für die Managementthemen als auch für Staat und Gesellschaft notwendig. Es ermöglicht dem Staat und der Gesellschaft, die Qualität der Aktivitäten des FSB Russlands als staatliche Institution und gesellschaftliche Organisation zu kontrollieren.

Beurteilung der Mitarbeiterleistung – Indikatoren und Bewertungskriterien

Und für Manager zur Selbstkontrolle, um den Managementprozess zu verbessern. Das Problem der Leistungsbeurteilung ist das Problem der Analyse von Managementaktivitäten und getroffenen Entscheidungen.

Bewertung ist ein Begriff, der aus dem Konzept „ Wert" Letzteres weist auf die soziale Bedeutung bestimmter Phänomene (sozial und natürlich) hin. Gegenstand der Bewertung sind verschiedene Ergebnisse der Managementtätigkeit: Mittel, Prozesse, konkrete Handlungshandlungen etc. Sie werden als „objektive Werte“ bezeichnet. Objekte werden bewertet, d.h. ihre gesellschaftliche Bedeutung wird nach Idealen, Prinzipien, Zielen, Konzepten, Normen usw. bestimmt. Diese Phänomene werden als „subjektive Werte“ klassifiziert. Sie sind von „Subjektwerten“ (Bewertungsobjekten) zu unterscheiden.

Jedes politische System verfügt über ein eigenes System und eine eigene Wertehierarchie, die objektiv durch die Grundlagen der Existenz des Staates und die Interessen der Gesellschaft bestimmt wird. Das Wertesystem ist die Frucht der kollektiven historischen Kreativität einer bestimmten Gemeinschaft von Menschen und spiegelt das Ergebnis der Interaktion der politischen Gemeinschaft mit der Umwelt sowie der sozialen Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern wider. Das Wertesystem einer bestimmten politischen Union (Staat) deckt nicht die gesamte Vielfalt ab, die in der sozialen Welt existiert (z. B. moralisch, ästhetisch, wissenschaftlich und sogar politisch). Es setzt sich aus den Werten zusammen, die für die Existenz und das Funktionieren einer politischen Union am bedeutsamsten sind und in den verfassungsmäßigen Grundlagen des Staatssystems, in der Ideologie, den politischen Prinzipien und Zielen des Staates verankert sind, die im Politischen verankert sind Strategie sowie in den Grundsätzen, Konzepten und Zielen des Leitungsorgans.

Die Grundwerte des modernen russischen Staates sind politische Demokratie (Demokratie), die Souveränität des Staates, seine Integrität und Sicherheit, Rechtsstaatlichkeit, politische und soziale Menschenrechte und Freiheiten sowie freie Arbeit auf der Grundlage der Eigentumsvielfalt die Produktionsmittel, Pluralismus usw. Es ist bekannt, dass Millionen von Russen viele andere, traditionelle Werte anerkennen. Zum Beispiel soziale Gerechtigkeit, Konziliarität (Kollektivismus), orthodoxe Werte.

Die Beurteilung der Managementeffektivität in theoretischer Hinsicht ist ein Bewertungsverfahren. Bewertungsverfahren ist gleichzeitig ein Prozess der Identifizierung des Widerspruchs zwischen subjektiven und objektiven Faktoren des Managements. Solche Widersprüche sind ganz natürlich. Widersprüche zwischen dem, was ist und dem, was sein sollte, tatsächlichen und gewünschten, realisierten und potenziellen Fähigkeiten von Staat und Gesellschaft, zwischen erreichten Ergebnissen und nicht realisierten Chancen, zwischen genutzten und nicht beanspruchten Ressourcen, zwischen Indikatoren am Eingang und Ausgang des Kontrollsystems werden bestimmt durch die Unzulänglichkeit von Zielen und Mitteln im Verhältnis zu den realen Möglichkeiten und objektiven Bedürfnissen sowie dem Umfang der Ressourcenreserven.

In der Managementtheorie wird die qualitative Seite des erzielten Ergebnisses mit dem Begriff Effizienzkriterium bezeichnet. Kriterium- ein Beurteilungsmittel, ein bestimmtes Merkmal, anhand dessen etwas beurteilt oder klassifiziert wird, die Bedeutung oder Bedeutungslosigkeit von etwas, der Zustand eines Gegenstandes bestimmt wird. Durch den Vergleich realer Phänomene mit dem Kriterium ist es möglich, den Grad ihrer Übereinstimmung, Annäherung an die Norm, an das Ideal festzustellen. Dafür muss das Kriterium jedoch ausreichend erweitert, zerlegt, d.h. umfassen bestimmte Komponenten, bestimmte Maßeinheiten, die es Ihnen ermöglichen, die Realität zu „messen“, indem Sie sie mit der Norm vergleichen. Das erweiterte Kriterium ist eine Reihe grundlegender Kriterien Indikatoren(Zeichen). Kriterien geben die objektive Ausrichtung der Effizienz an, Indikatoren bewerten den erreichten Grad, Kriterien haben normativen Charakter und Indikatoren erfassen den erreichten Grad.

Als Kriterien für die Wirksamkeit sollten folgende Phänomene ausgewählt werden, die dies ermöglichen:

— das erwartete Ergebnis vorhersagen – das Erreichen des Ziels durch die Organisation;

- den tatsächlichen Grad der Zielerreichung beurteilen;

- Vergleichen Sie verschiedene Optionen zur Zielerreichung miteinander.

Dazu müssen Effizienzkriterien den Kern des von der Organisation zu lösenden Problems aufzeigen, die wesentlichen, entscheidenden Zusammenhänge und Möglichkeiten zur Verbesserung des Managements ermitteln.

Das Kriterium der Managementeffizienz muss folgende Anforderungen erfüllen:

1. Einhaltung der Ziele der Organisation.

2. Seien Sie mit dem externen und internen Umfeld verbunden, in dem die Organisation ihre Probleme löst.

3. Sie müssen über ausreichende Vollständigkeit verfügen, um die notwendigen Entscheidungen treffen zu können.

4. Für den Gebrauch geeignet sein, d. h. einfach, verständlich (eine physikalische Bedeutung haben) und in quantitativer Form ausgedrückt.

5. Seien Sie für den Empfang verfügbar. So sind einige Leistungskriterien, die auf statistischer Grundlage basieren (z. B. die Wahrscheinlichkeit, ein bestimmtes Ziel zu erreichen), theoretisch einwandfrei, erfordern jedoch langwierige und teure Experimente sowie komplexe Berechnungen und sind daher für die Praxis kaum brauchbar.

Es wird ein umfassender Satz von Kriterien für die Effizienz des Managements erstellt, der zwei Bereiche zur Beurteilung seiner Funktionsweise berücksichtigt:

1) entsprechend dem Grad der Übereinstimmung der erzielten Ergebnisse mit den festgelegten Zielen der Organisation;

2) entsprechend dem Grad der Übereinstimmung des Systemfunktionsprozesses mit objektiven Anforderungen an seinen Inhalt, seine Organisation und seine Ergebnisse.

Die Managementeffizienz ist ein relatives Merkmal der Leistung eines bestimmten Managementsystems, das sich in verschiedenen Indikatoren des Managementobjekts und der Managementaktivität selbst (dem Managementgegenstand) widerspiegelt. Darüber hinaus weisen diese Indikatoren sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale auf.

Mit anderen Worten: Die Wirksamkeit des Managementsystems muss letztlich durch die Leistungsindikatoren des verwalteten Systems ausgedrückt werden, auch wenn es seine eigenen privaten Merkmale aufweisen kann.

Was sind die Kriterien für die Wirksamkeit eines Personalreferenten?

Festlegung von Leistungsbewertungskriterien

Um die Leistung eines Spezialisten beurteilen zu können, ist es notwendig, Indikatoren und Methoden zu deren Bestimmung festzulegen. Offensichtlich werden diese Indikatoren für Kategorien von Arbeitnehmern in verschiedenen Berufen unterschiedlich sein. Sie sollten im Einzelfall identifiziert werden. Die allgemeinen Ansätze und Methoden zur Bestimmung der Indikatoren werden jedoch dieselben sein.

Definieren wir beispielsweise Indikatoren, die die Aktivitäten des Leiters einer Berufsbildungseinrichtung charakterisieren. Nach welchen Parametern wurde seine Tätigkeit in jüngster Zeit beurteilt? Quantitative und qualitative Indikatoren für die Einschreibung und den Abschluss von Studierenden, ihre Qualifikationskategorie, Produktions- und Wirtschaftsindikatoren, materielle und technische Ausstattung von Klassenzimmern und Werkstätten, Prozentsatz der Straftaten. Der Grad der Ausprägung dieser Indikatoren hing von der Art der Berufsbildungseinrichtung, den Fachrichtungen, für die die Ausbildung durchgeführt wurde, dem Basisunternehmen, der territorialen Lage der Schule und natürlich vom Direktor sowie dem Ingenieur- und Lehrpersonal ab.

Das Vorhandensein von Faktoren, die außerhalb der Kontrolle eines Spezialisten liegen, erfordert die Suche nach Indikatoren, die seine berufliche Leistungsfähigkeit charakterisieren. Natürlich brauchen wir Indikatoren, die die sozio-professionelle Aktivität des Leiters, seine Professionalität, seine Übereinstimmung mit sich ändernden sozioökonomischen Bedingungen und die Aussichten auf berufliches Wachstum so weit wie möglich berücksichtigen.

Als Kriterien für die Professionalisierung betrachtet die Literatur traditionell qualitative und quantitative, prozessuale und effektive Merkmale der Tätigkeit einer Person, die es ermöglichen, den Grad ihrer Berufskonformität zu beurteilen.

Im allgemeinen Katalog der Professionalisierungskriterien werden zwei Hauptgruppen unterschieden: 1) objektiv, anhand derer beurteilt werden kann, inwieweit der Einzelne die Anforderungen der Tätigkeit erfüllt.

Dazu gehören Leistungsindikatoren: Produktivität, Qualität, Zuverlässigkeit usw.;

2) subjektiv, mit dessen Hilfe Sie den Grad der Übereinstimmung der Aktivität mit den Anforderungen des Einzelnen beurteilen können. Diese Kriterien gehören zur Gruppe der Selbstbewertungsindikatoren, die sich auf Fragen des Bewusstseins und der Selbstwahrnehmung des Einzelnen, Reflexionsmechanismen, Selbstwertgefühl usw. beziehen.

Für jede Art beruflicher Tätigkeit nehmen objektive Kriterien für die Professionalisierung eine spezifische Form an. Daher ist die Suche nach adäquaten Indikatoren für Effizienz, Qualität und Zuverlässigkeit eine besondere Aufgabe der psychologischen Analyse beruflicher Tätigkeit und Professionalisierung im Allgemeinen.

Eine Analyse der Fachliteratur zum Problem der Managementtätigkeit zeigt, dass es unterschiedliche Ansätze zu ihrer Strukturierung gibt. Die gebräuchlichste Methode zur Bestimmung der Hauptkomponenten von Managementaktivitäten ist die funktionale. Die Autoren des Grundlagenwerks „Grundlagen des Managements“ belegen die Legitimität der Identifizierung folgender Funktionen des Managementprozesses: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.“ Diese vier primären Managementfunktionen werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint.

Entscheidungsfindung bedeutet zu entscheiden, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll. Genau das macht den Hauptinhalt der Tätigkeit einer Führungskraft aus.

Kommunikation oder professionelle Kommunikation ist der Informationsaustausch zwischen Menschen im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten. Effektive Kommunikation in einer Institution ist einer der wichtigen Bereiche der Arbeit einer Führungskraft.

Die Funktion der Planung besteht darin, die Ziele der Institution und Wege zu deren Erreichung festzulegen. Dies ist eine der Methoden, mit denen Führungskräfte die Bemühungen aller Mitglieder der Organisation integrieren und bündeln, um ihre gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Die Funktion einer Organisation besteht darin, die Struktur der Institution (Gruppen, Abteilungen, Verbände usw.) zu schaffen und festzulegen, wer die einzelnen Aufgaben ausführen soll. Der Manager wählt Personen für bestimmte Aufgaben aus, delegiert ihnen eine Reihe von Befugnissen und koordiniert ihre Aktivitäten, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

Die motivierende Funktion der Führungskraft zielt darauf ab, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Institution ihre tatsächliche Arbeit im Einklang mit den ihnen übertragenen Aufgaben leisten. Um seine Mitarbeiter effektiv zu motivieren, muss ein Manager wissen, welche Bedürfnisse sie haben, was sie zur Arbeit motiviert und Wege finden, diese Bedürfnisse zu befriedigen.

Die Funktion der Kontrolle besteht darin, Informationen über die Ziele der Institution zu erhalten, die erreicht werden sollen. Zur Kontrolle gehört auch die Messung des tatsächlich Erreichten und der Vergleich des Erreichten mit den erwarteten Ergebnissen. Mit der Kontrolle können Sie rechtzeitig Anpassungen an der Planung, Organisation und Motivation von Managementaktivitäten vornehmen.

Grundlegende Managementfunktionen – Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle – werden auf der administrativen, finanzwirtschaftlichen, sozialpsychologischen und persönlichkeitsorientierten Ebene umgesetzt.

Um Kriterien für die erfolgreiche Umsetzung etablierter Managementfunktionen zu identifizieren, haben wir eine Inhaltsanalyse der Literatur zu den Problemen der Tätigkeit und Persönlichkeit des Leiters einer Bildungseinrichtung sowie eine Analyse der praktischen Arbeit von Direktoren berufsbildender Schulen durchgeführt. Basierend auf einer Verallgemeinerung der Ergebnisse dieser Studie haben wir einen Entwurf von Kriterien für die Führungstätigkeit des Leiters einer Berufsbildungseinrichtung entwickelt.

Insgesamt wurden 25 Indikatoren identifiziert. Bei einem wissenschaftlichen und praktischen Seminar für die Leiter der Berufsschulen im Gebiet Swerdlowsk wurde ihre Prüfung durchgeführt. Die Seminarteilnehmer wurden gebeten, ihre Einstellung zu jedem Indikator zu bestimmen: Markieren Sie Zustimmung zur vorgeschlagenen Option mit einem „+“-Zeichen, Ablehnung mit einem „-“-Zeichen und Zweifel mit einem „?“. An der Prüfung nahmen 28 Personen teil, davon 9 Berufsschulleiter. Sie bildeten die Hauptexpertengruppe.

Durch die Zusammenfassung der Ergebnisse der Expertenbewertung konnten wir die wesentlichen Kriterien für die Beurteilung des Erfolgs einer Führungskraft ermitteln. In der Tabelle Tabelle 15 zeigt die Ergebnisse unserer Recherche zur Suche nach Kriterien zur Beurteilung der Tätigkeit des Leiters einer Berufsbildungseinrichtung. Diese Kriterien wurden zur Grundlage für die Entwicklung einer Methodik zur Beurteilung der Leistung einer Führungskraft.

Tabelle 15

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Kriterien, Parameter, Indikatoren

Jedes Bewertungsobjekt in der von uns verwendeten Methodik wird nach mehreren Kriterien bewertet. Die Anzahl der Kriterien sollte nicht groß sein. Die empfohlene Anzahl von Kriterien liegt zwischen 3 und 5. Diese Anzahl von Kriterien ermöglicht es einerseits dem Schüler, der ein Bewertungsobjekt erstellt, es gemäß der Kriterienbasis zu entwickeln, und andererseits einem Lehrer bzw Beauftragen Sie einen anderen Experten mit der Bewertung des Objekts. Die Kriterien müssen so gewählt werden, dass sie die Erreichung genau des zu bewertenden Metafachergebnisses nachweisen und dokumentieren.

Personalbeurteilung: Kriterien entwickeln

Wenn man zum Beispiel seine Fähigkeit beurteilt, die Argumente eines Gegners in einer öffentlichen Debatte zu widerlegen, dann wäre ein gutes Kriterium die Anzahl der Argumente des Gegners, zu denen der Student Widerlegungen entwickelt hat, sowie die Anzahl und das Niveau der Widerlegungsmethoden, über die er verfügt gebraucht.

Grundsätzlich ist es wichtig, dass die Kriterienbasis den Studierenden vorab präsentiert wird. Bevor sie sich auf eine Bildungsveranstaltung vorbereiten, müssen sie wissen, was sie erstellen müssen und nach welchen Kriterien das von ihnen erstellte Objekt bewertet wird. Dieser Mechanismus entwickelt bei den Schülern die Fähigkeit zum Selbstwertgefühl, das nicht auf „Gefühlen“, sondern auf einer normativen Grundlage basiert.

Die Qualität der Umsetzung jedes der Kriterien wird in Form von Parametern beschrieben, die in absteigender Reihenfolge den Grad der Übereinstimmung des Bewertungsgegenstandes mit diesem Kriterium erfassen. Wenn das Kriterium beispielsweise als „Anzahl der Argumente des Gegners, die während der öffentlichen Diskussion widerlegt wurden“ formuliert wird, können die Parameter äußerst einfach sein:

1) drei oder mehr Argumente;

2) zwei Argumente;

3) ein Argument;

4) kein einziges Argument.

Indikator – die Anzahl der Punkte, die einem bestimmten Parameter eines bestimmten Kriteriums entsprechen. Wenn also im obigen Beispiel das Kriterium „Anzahl der widerlegten Argumente“ maximal 30 Punkten entspricht, dann könnte die Tabelle der Indikatoren und Parameter wie folgt aussehen:

Die Anzahl der Punkte, die ein Student aufgrund der Ergebnisse der Bewertung eines Metafachergebnisses erhalten kann, kann beliebig sein. In dieser Sammlung halten wir uns an die Regel, dass die maximale Punktzahl 20 beträgt. Diese Skala ermöglicht es uns, die Leistungen der Studierenden besser zu differenzieren.

METHODEN ZUR BEWERTUNG DER ARBEITSLEISTUNG

Wer sollte einen Mitarbeiter bewerten? In der Praxis der meisten Organisationen erfolgt dies durch den Manager-Manager. In einigen Fällen kann dies sein:

1. ein Gremium aus mehreren Controllern. Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass Voreingenommenheit beseitigt wird, die auftreten kann, wenn ein einzelner Vorgesetzter eine Bewertung durchführt.

2. Kollegen der zu beurteilenden Person. Damit dieses System wirksame Ergebnisse bringt, ist es notwendig, dass sie das Niveau seiner Arbeitsleistung kennen, einander vertrauen und nicht danach streben, sich gegenseitig die Möglichkeit einer Gehaltserhöhung und eines Aufstiegs auf der Karriereleiter zu verschaffen;

3. Untergebene der zu beurteilenden Person. Dieses System wird hauptsächlich an Universitäten eingesetzt (z. B. wenn Studierende die Arbeit des Dekanats bewerten);

4. jemand, der nicht direkt an der Arbeitssituation beteiligt ist. Dieses System ist teurer als andere. Es wird hauptsächlich zur Beurteilung eines hochrangigen Mitarbeiters oder in Fällen verwendet, in denen es darum geht, Vorurteilsvorwürfen entgegenzuwirken. Es ist zu berücksichtigen, dass der Gutachter bei diesem Ansatz nicht über so viele Informationen verfügt wie in den vorherigen Fällen;

5. Selbstwertgefühl. Dieser Ansatz wird in größerem Umfang dazu verwendet, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Selbstanalyse zu entwickeln, und nicht zur Beurteilung der Arbeitsleistung;

6. Kombinationen der aufgeführten Prüfungsformen. Die Einschätzung des Vorgesetzten kann durch eine Selbsteinschätzung bestätigt und die Ergebnisse der Einschätzung des Vorgesetzten mit der Einschätzung von Untergebenen oder Kollegen verglichen werden. Ein Beispiel für die Verwendung einer Kombination von Bewertungsformularen kann der Prozess der Bewertung der Arbeitsproduktivität in Unternehmen sein, bei dem der Manager und der Mitarbeiter selbst einen Fragebogen auf einem Formular ausfüllen, das die Besonderheiten der Arbeit in der Position eines unabhängigen Mitarbeiters im Kundendienst widerspiegelt. Durch eine wechselseitige Diskussion (Gutachter – Begutachteter) der Beurteilungsergebnisse können wertvolle Vorschläge für die Leitung der Organisation gemacht werden.

Der wichtigste Zweck der Beurteilung besteht darin, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu identifizieren. Hierzu ist es besser, die Einschätzung des Chefs durch seine Untergebenen direkt oder in Kombination mit anderen Ansätzen zu nutzen. Die Anzahl und Zusammensetzung der zur Bewertung herangezogenen Parameter kann unterschiedlich sein.

Um die Bewertungsskala effektiver zu gestalten, erhalten die Bewerter mehrere klarer abgegrenzte Beschreibungen der Vollständigkeit eines bestimmten Charaktermerkmals. Beispielsweise wird das Merkmal der Initiative eines Mitarbeiters in drei Versionen angegeben:

ü er fängt immer alleine an, ergreift immer selbst die Initiative und der Chef muss ihn dazu nicht irgendwie ermutigen;

ü Normalerweise ergreift er die Initiative, aber manchmal muss der Chef ihn dennoch dazu drängen, seine Arbeit zu Ende zu bringen;

ü Er hat die Angewohnheit, herumzusitzen und auf Anweisungen zu warten (schlimmste Eigenschaft).

Nach jeder Beschreibung vermerkt die Person, die die Beurteilung durchführt: Der Mitarbeiter passt zu dieser Beschreibung oder „+“, „-“; der Mitarbeiter ist besser als diese Beschreibung oder „+“, „-“; Der Mitarbeiter ist schlimmer als diese Beschreibung. Die abschließende siebenstufige Skala ist in diesem Fall besser als die grafische Bewertungsskala.

Alle Ergänzungen zu den Beschreibungen sind willkommen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter hinsichtlich seiner beruflichen Kenntnisse beurteilt wird, muss der Fragebogen möglicherweise um die folgende Erweiterung erweitert werden: „Was genau hat der Mitarbeiter getan, um die Tiefe, Relevanz und Breite des Wissens bei der Leistung wirklich zu demonstrieren?“ seine Pflichten (unter Berücksichtigung sowohl der Qualität als auch der Quantität der Produktion)?

Methoden zur Beurteilung der Arbeitsleistung. Die voreingestellte Auswahl ist eine Methode, die nicht zu einer übermäßigen Anzahl an Highscores führt. Bei der Anwendung der Methode muss der Gutachter aus einer Liste von Mitarbeiterbeschreibungen auswählen.

In der Regel bereiten HR-Experten ihre Fragen (Fragebogenelemente) vor und Vorgesetzte bewerten diese Elemente auf ihre Anwendbarkeit (d. h. bestimmen, welche Beschreibungen einer effektiven und einer ineffektiven Leistung entsprechen).

Anschließend beurteilt der Vorgesetzte den Mitarbeiter. Als nächstes berechnet die Personalabteilung den Leistungsindex. Die Zielauswahlmethode kann vom Management, von Kollegen, Untergebenen oder einer Kombination von Bewertern zur Bestimmung der Mitarbeiterleistung verwendet werden.

Bei der deskriptiven Bewertungsmethode wird die Person, die die Bewertung durchführt, gebeten, die Vor- und Nachteile des Verhaltens des Mitarbeiters zu beschreiben. In einigen Organisationen wird diese Methode beispielsweise mit einer grafischen Bewertungsskala kombiniert.

Bei der Managementmethode nach Zielen (Objectives) beschreibt der Controller in den meisten Fällen die bisherige Leistung des zu bewertenden Mitarbeiters, und jeder, der solche Schlussfolgerungen zieht, befindet sich in einer komplexen und teilweise widersprüchlichen Situation. Es wird argumentiert, dass Manager stattdessen mit ihren Untergebenen zusammenarbeiten sollten, um die eigenen Ziele der Organisation zu entwickeln. Dies gibt den Untergebenen die Möglichkeit, die Wirksamkeit ihrer Arbeit selbst zu überwachen. Auf diesem Ansatz basiert diese Methode. In Wirklichkeit handelt es sich um mehr als nur ein Programm oder einen Bewertungsprozess. Mit dieser Methode planen, organisieren, kontrollieren und besprechen Manager und Untergebene die Arbeit. Durch die Festlegung von Zielen mit dem Management oder deren Erhalt durch das Management erhält der Untergebene ein Programm und einen Zweck für seine Arbeit. Typischerweise ist ein objektives Managementprogramm ein systematischer Prozess und hat den folgenden Ablauf:

1. Der Vorgesetzte und der Untergebene halten Treffen ab, um die Hauptaufgaben des Untergebenen festzulegen und eine bestimmte Anzahl endgültiger Aufgaben (Ziele) festzulegen.

2. Die Teilnehmer definieren Aufgaben, die machbar, anregend, klar und verständlich sind.

3. Der Vorgesetzte gibt nach Gesprächen mit seinen Untergebenen die Zeit für die Erledigung der Aufgaben an.

4. Es werden Termine für Besprechungen und Besprechungen der im Arbeitsprozess erzielten Ergebnisse festgelegt.

5. Der Vorgesetzte und der Untergebene nehmen die notwendigen Änderungen an den ursprünglichen Aufgaben (Zielen) vor.

6. Der Vorgesetzte wertet die Ergebnisse aus, trifft sich mit dem Untergebenen und berät sich mit ihm.

7. Der Untergebene legt unter Berücksichtigung der Kommentare des Chefs Aufgaben (Ziele) für den nächsten Arbeitszyklus fest.

8. Programme dieser Art werden in Organisationen und Unternehmen auf der ganzen Welt häufig eingesetzt.

Die meisten dieser Aufgaben (Ziele) werden im Hinblick auf einen bestimmten Job oder ein bestimmtes Arbeitsumfeld beschrieben; einige der Aufgaben (Ziele) können reine Routineaufgaben sein, andere sind Rationalisierungsaufgaben und wieder andere sind persönlicher Natur.

Ziele lassen sich leichter erreichen, wenn sie quantifiziert werden und ein Fertigstellungstermin festgelegt wird.

Ein wichtiger Aspekt zielorientierter Managementprogramme besteht darin, dass sich Leistungsbeurteilungsgespräche auf Ergebnisse konzentrieren. Im besten Fall sind Ergebnisse Ziele und mit einem bestimmten Leistungsstil verbunden. Der Vorgesetzte und der Untergebene besprechen die erreichten und nicht erreichten Ziele, und diese Analyse hilft dem Untergebenen, seine Leistung in der Zukunft zu verbessern.

Zielorientiertes Management zieht Arbeitnehmer an, da in diesem Fall der Chef nicht als Richter fungieren muss. Es erfordert jedoch Geduld, die Fähigkeit, Aufgaben zu formulieren und ein Gespräch zu führen, sowie gegenseitiges Vertrauen zwischen Chef und Untergebenem.

In folgenden Bereichen können praktische Schwierigkeiten auftreten:

1. Der Umfang der „Papier“-Arbeit ist groß;

2. Es werden zu viele Aufgaben gestellt, was zu Verwirrung führt (4-6 Aufgaben sind für effektives Arbeiten am erfolgreichsten);

3. Sie versuchen, das Aufgabenmanagement für Stellen einzuführen, bei denen es sehr schwierig erscheint, Aufgaben genau und quantitativ zu identifizieren.

4. Es ist manchmal schwierig, die Ergebnisse der Einführung von aufgabenbasiertem Management und Belohnungen zu verknüpfen.

5. legt zu viel Wert auf kurzfristige Ziele;

6. Weigerung, die ursprünglichen Aufgaben zu ändern;

7. Der Einsatz von Management by Tasks als starre Kontrollmethode, die eher darauf abzielt, Arbeit einzuschüchtern als zu fördern.

Damit aufgabenbasierte Managementsysteme effektiv sind, müssen Probleme minimiert werden. In manchen Situationen kann die Aufgabenverwaltung jedoch zu teuer sein. Daher müssen Manager wie bei anderen Leistungsbewertungsmethoden Ziele, Kosten und Nutzen prüfen, bevor sie ein zielorientiertes Managementprogramm auswählen oder verwerfen.

Beim Einsatz einer Methode zur Beurteilung einer entscheidenden Situation erstellen Personalmanagement-Spezialisten eine Liste mit Beschreibungen des „richtigen“ und „falschen“ Verhaltens von Mitarbeitern in einzelnen Situationen. Diese Situationen werden als „entscheidend“ bezeichnet. Experten ordnen diese Beschreibungen dann je nach Art der Arbeit in Kategorien ein.

Anschließend erstellt die Person, die die Beurteilung durchführt, ein Tagebuch mit Einträgen für jeden zu beurteilenden Mitarbeiter. Während des Bewertungszeitraums erfasst der Controller für jede Rubrik Beispiele für Mitarbeiterverhalten („richtig“ oder „falsch“). Dieses Tagebuch wird später zur Bewertung der Leistung des Mitarbeiters verwendet.

Der Einsatz von „Entscheidungssituationen“ kann in Bewertungsgesprächen eingesetzt werden, da es für den Bewerter einfacher ist, Details wahrzunehmen, wenn er eine Entscheidung über eine positive oder negative Bewertung trifft. Diese Methode wird am häufigsten bei Bewertungen verwendet, die vom Management und nicht von Kollegen und Untergebenen vorgenommen werden.

In seiner einfachsten Form besteht ein Fragebogen aus einer Reihe von Fragen oder Beschreibungen. Wenn die Person, die die Beurteilung durchführt, der Meinung ist, dass die zu beurteilende Person über eine bestimmte Charaktereigenschaft verfügt, setzt sie gegenüber der Beschreibung ein Zeichen; andernfalls lässt sie eine Leerstelle. Die Gesamtbewertung eines solchen Fragebogens ergibt sich aus der Summe der Noten.

Eine Modifikation des Fragebogens ist ein Vergleichsfragebogen. Vorgesetzte oder HR-Spezialisten, die mit den zu bewertenden Stellen vertraut sind, erstellen eine umfangreiche Liste mit Beschreibungen „richtiger“ und „falscher“ Verhaltensweisen (ähnlich der Bewertungsmethode „Entscheidung“). Bewerter, die die Leistung der Arbeit beobachten, stufen diese Beschreibungen auf einer Skala von „ausgezeichnet“ bis „schlecht“ ein. Wenn zu einem Punkt eine gemeinsame Meinung besteht (z. B. wenn die Abweichung von den Standards gering ist), wird dieser in den Vergleichsfragebogen aufgenommen. Das Ergebnis ist die bisherige Bewertung aller Bewerter vor Nutzung des Fragebogens.

Vorgesetzte oder andere Bewerter erhalten diesen unbewerteten Fragebogen und markieren die entsprechenden Beschreibungen wie auf einem einfachen Fragebogen. Die Beurteilung der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters ergibt sich aus der Summe der vom Gutachter notierten Bewertungen. Fragebögen und Vergleichsfragebögen können zur Bewertung durch das Management, Kollegen oder Untergebene verwendet werden.

Die oben beschriebenen Methoden zur Beurteilung der Arbeitsleistung sind auf die Beurteilung einer Person ausgelegt. Betrachten wir nun die Methoden, mit denen ein Mitarbeiter mit anderen verglichen wird.

Bei Verwendung der Klassifizierungsmethode muss die Person, die die Bewertung durchführt, die Mitarbeiter nach einem allgemeinen Kriterium in der Reihenfolge vom Besten zum Schlechtesten einstufen. Dies kann eine große Herausforderung darstellen, wenn die zu beurteilende Gruppe aus mehr als 20 Personen besteht. Die Arbeit wird durch die Methode der sogenannten alternativen Klassifizierung erheblich vereinfacht, bei der zunächst die besten und schlechtesten Arbeiter ausgewählt werden und dann die schlechtesten Arbeiter den besten folgen und so die Mitte erreichen.

Die paarweise Vergleichsmethode ist einfacher und zuverlässiger. Zunächst werden die Namen der zu beurteilenden Mitarbeiter in einer vorgegebenen Reihenfolge auf separaten Karten eingetragen – so dass jeder Beurteilte mit den anderen verglichen wird. Der Bewerter markiert dann eine Karte mit dem Namen der Person aus jedem Paar, die bei einem vorher festgelegten Kriterium besser abschneidet, beispielsweise bei der Gesamtfähigkeit, eine bestimmte Arbeit zu erledigen. Die Anzahl der Flags, bei denen ein Arbeiter der Beste in seinem Paar war, wird aufgezeichnet und die Ergebnisse in Form eines Index zusammengefasst, der auf der Anzahl der „Präferenzen“ im Vergleich zur Gesamtzahl der bewerteten Arbeiter basiert. Die resultierenden Bewertungsschätzungen können mit der Durchschnittsbewertung verglichen werden. Diese Methode kann bei der Beurteilung von Management, Kollegen und Untergebenen eingesetzt werden.

Bei der vorgegebenen Verteilungsmethode wird der Bewerter angewiesen, Mitarbeiter innerhalb einer vorgegebenen (festen) Bewertungsverteilung zu bewerten (z. B. 10 % „ungenügend“, 20 % „befriedigend“, 40 % „sehr zufriedenstellend“, 20 % „gut“, ” und 10 % „ausgezeichnet“). Der Gutachter ist verpflichtet, die Namen aller Mitarbeiter einzeln auf den Karten zu notieren (ein Name auf jeder Karte) und die Karten entsprechend der Bewertungen in fünf Gruppen zu verteilen. Der Prozess kann beispielsweise nach zwei Kriterien wiederholt werden – Arbeitsproduktivität und Aufstiegsmöglichkeit.

Eine der Varianten der gegebenen Verteilungsmethode ist die Methode der gegebenen Punkteverteilung. Bei der Nutzung erhält jeder Gutachter eine bestimmte durchschnittliche Punktzahl pro Mitarbeiter der zu bewertenden Gruppe. Die als Ergebnis der Bewertung für die gesamte Gruppe vergebene Punktzahl darf nicht größer sein als die angegebene Anzahl pro Mitarbeiter multipliziert mit der Anzahl der Mitarbeiter in der Gruppe.

Bei der Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern durch das Management sowie Kollegen und Untergebene können Methoden der vorgegebenen Verteilung und Punkteverteilung eingesetzt werden.

Welche Beurteilungsmethode sollte im Einzelfall angewendet werden?

Forschungsergebnisse zeigen, dass jede dieser Methoden manchmal effektiv und manchmal völlig unanwendbar ist. Dabei kommt es nicht auf die Methoden selbst an, sondern auf die Formen ihrer Anwendung. Gutachter, die nicht geschult sind oder denen es an Talent oder Lust mangelt, können jede Methode zunichte machen. Bei der Entwicklung wirksamer Bewertungssysteme kommt es daher mehr auf die Person an, die die Bewertung durchführt, als auf die Methode.

GESPRÄCHE MIT EINEM MITARBEITER FÜHREN, UM DIE LEISTUNG SEINER ARBEIT ZU BEURTEILEN

Sobald der Gutachter den Prozess abgeschlossen und die Ergebnisse erhalten hat, sollten diese mit dem zu beurteilenden Mitarbeiter besprochen werden. Je nachdem, zu welchem ​​Zweck die Begutachtung durchgeführt wurde, sind hier zwei unterschiedliche Vorgehensweisen möglich. Sofern es der persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters dient, werden ihm die Bewertungen mitgeteilt und auf dieser Grundlage eine Beratung gegeben. Wenn die Bewertung zur Festlegung von Löhnen, Beförderungen und anderen Belohnungen verwendet wird, kann es vorkommen, dass die Bewertung dem Mitarbeiter nicht mitgeteilt wird.

Die Ergebnisse ihrer Beurteilung können Mitarbeiter im Rahmen einer Sonderbesprechung erfahren: Die Person, die die Beurteilung durchführt, und der zu beurteilende Mitarbeiter treffen sich, damit der Gutachter den Mitarbeiter über die Bewertung informiert und zu seinen Bewertungen Stellung nimmt.

Um Gespräche mit einem Mitarbeiter zu führen, um die Wirksamkeit seiner Arbeit zu beurteilen, können Sie die folgenden drei Ansätze verwenden: „Tell-Sell“, „Tell-Listen“ und „Problemlösung“.

Die „Erzählen-und-Verkaufen“-Methode eignet sich am besten für neue, unerfahrene Mitarbeiter, während die „Problemlösungs“-Methode, die die Beteiligung des Mitarbeiters am Gespräch maximiert, bei erfahreneren Mitarbeitern angewendet werden sollte, insbesondere bei solchen mit ausgeprägtem Gespür der Arbeitsethik.

„Human Resources Management Handbook“ Nr. 12, 2013

Valery Chemekov, Ph.D. Psychologe. Wissenschaften, Moskau

In den letzten zehn Jahren ist das Thema der Messung der Effektivität und Effizienz von Aktivitäten nichts Ungewöhnliches mehr, aber dies ist ein sehr kurzer Zeitraum für die Einführung von Technologien im häuslichen Personalbereich. Mittlerweile ist die KPI-Leistungsbewertung nicht nur Eigentum großer Unternehmen geworden. Es ist in allen Branchen weit verbreitet und gilt sowohl für leitende als auch für normale Positionen.

Die Beurteilung der Leistung eines Mitarbeiters besteht aus zwei Komponenten: Effektivität und Effizienz. Im Vergleich zu Leistungsbewertungstechnologien sind Leistungsbewertungsmethoden noch nicht so weit entwickelt, zumal sich nur wenige Menschen die Mühe machen, zwischen diesen beiden Verfahren zu unterscheiden. Effektivität ist die Fähigkeit einer Person, bei der Arbeit bestimmte Ziele (Ergebnisse) zu erreichen. Bei der Beurteilung wird festgestellt, ob der Mitarbeiter das geplante Ergebnis erreicht hat. Ergebnisse können jedoch mit unterschiedlicher Effizienz erzielt werden, worunter die Fähigkeit verstanden werden sollte, Ergebnisse mit den geringsten Kosten zu erzielen.

Zur Messung der Leistung werden KPI-Technologien eingesetzt. Leider hat sich in der Wirtschaftsliteratur eine ungenaue Übersetzung des Begriffs KPI durchgesetzt – „Key Performance Indicators“, während die korrekte wörtliche Übersetzung „Key Performance Indicators“ lautet. Es wäre auch richtig, von „Key Performance Indicators“ zu sprechen. Einige Praktiker stellen auch eine ähnliche Diskrepanz fest. Daher schlägt der Autor des Buches über Motivation E. Vetluzhskikh neben dem Begriff „Key Performance Indicators“ die Verwendung des Begriffs „Key Performance Indicators“ (KPI) vor, und der Autor des Buches über KPI A. Klochkov – „Key“. Leistungskennzahl".

Typischerweise wird die Effektivität eines Mitarbeiters bei der Erreichung von KPIs nicht bewertet. Es wird davon ausgegangen, dass bei einem ausgewogenen KPI-System die Zielerreichung effektiv ist.

Die Leistungsbewertung basiert typischerweise auf SMART-Zielen und -Vorgaben. Allerdings haben möglicherweise nicht alle Arbeiten solche Ziele und Vorgaben. Wie bewertet man beispielsweise Prozessaktivitäten (bei denen es nicht um das Erreichen eines bestimmten Ergebnisses geht), wenn es keine SMART-Aufgaben gibt: bei der Arbeit einer Sekretärin, eines Callcenter-Betreibers, eines Systemadministrators eines Supportdienstes, eines Personalinspektors? In diesem Fall kann die Wirksamkeit der Funktionen beurteilt werden.

Betrachten wir Bewertungen von KPI und Leistungseffizienz für Berufe, bei denen es um das Erreichen eines bestimmten Ergebnisses geht: Merkmale der Entwicklung und Anwendung. Erinnern wir uns daran, dass Leistungsbeurteilungen in quantitative und inhaltliche, individuelle und Teambeurteilungen (Unternehmen), strategische und operative Beurteilungen unterteilt werden.

Wichtige Leistungsindikatoren: Entwicklungsreihenfolge

Schritt 1. Analyse der Strategie, des strategischen Ziels und Zwecks der Organisation, deren Aufteilung in Bereichsziele

Jedes Unternehmensziel wird in Ziele von Abteilungen und/oder Managern zerlegt. Das Prinzip der Zerlegung lautet: Der Zweck der Einheit/des Managers muss dazu dienen, den Zweck der Organisation zu erreichen. Das heißt, das Ziel eines bestimmten Künstlers ist ein Mittel zur Erreichung des Ziels der Organisation. Dabei muss das sogenannte richtige Ziel bestimmte Kriterien erfüllen (SMART-Kriterien). Jedes Ziel sollte über einen numerischen Indikator verfügen, anhand dessen sich seine Erreichung bequem überwachen lässt. Beispiel: Wenn das Ziel des Unternehmens darin besteht, den Betriebsgewinn um 15 % zu steigern, können Manager und die von ihnen geleiteten Abteilungen die folgenden Ziele haben:

• Verkaufsabteilung – Gewinnung weiterer 700 Kunden; Umsatzsteigerung um 3,5 Millionen Rubel. (oder einen Umsatz von 15 Millionen Rubel erzielen);
• Personalabteilung – Einführung eines Motivationssystems für Verkäufer, Reduzierung der Personalkosten um 10 %;
• Geschäftsprozessabteilung – Reduzierung der Verkaufszykluszeit um 15 % (oder zwei Tage);
• Werbeabteilung – Steigerung der Anzahl der Reaktionen auf Werbung um 5 % (20.000).

Einem Mitarbeiter können mehrere solcher Ziele zugeordnet werden. Als optimal gilt die Festlegung von drei bis vier Zielen. Sind es mehr davon (z. B. fünf bis sieben), erschwert dies nicht nur die Zusammenfassung erheblich, sondern verringert auch die Konzentration des Mitarbeiters, da er jedes Ziel aus den Augen verliert. In einigen Fällen wird nur ein Indikator verwendet. Beispielsweise könnte der Vertriebsleiter das Ziel haben, den Umsatz um 8 % zu steigern.

Schritt 2. Bestimmen des Indikatortyps: Unternehmen (allgemein) / Einzelperson

Alle Indikatoren zur Zielerreichung sowie die Ziele selbst werden in strategische und operative unterteilt. Strategische Ziele können für alle Manager definiert werden, unabhängig davon, welchen Geschäftsbereich jeder von ihnen leitet. Beispielsweise können Indikatoren wie eine Steigerung des Unternehmensumsatzes um N %, EBITDA, EVA für alle Manager der Organisation gelten. Gleichzeitig fühlt sich jeder Manager für das Endergebnis verantwortlich. Solche Indikatoren werden als Unternehmens-, Kollektiv-, Gesamt- oder Teamindikatoren bezeichnet.

Einige Unternehmensindikatoren können für jeden einzelnen Manager relevant sein. Beispielsweise kann der Indikator „Zunahme der Kundenzahl“ sowohl kollektiv als auch individuell sein.

Operative Ziele werden für diejenigen Führungskräfte definiert, die diese erreichen können. Für sie werden entsprechende Indikatoren festgelegt. Bis zum Jahresende sollen beispielsweise folgende Indikatoren erreicht werden:

• Mitarbeiter der Vertriebsabteilung – Erhöhung der Kundenzahl auf 4.700 bis Ende des Jahres;
• Mitarbeiter der Personalabteilung – Erhöhung der Personalkosten auf 2.517.375 RUB;
• Mitarbeiter der Geschäftsprozessabteilung – legen einen Verkaufszyklus von 10 Arbeitstagen fest;
• Mitarbeiter der Werbeabteilung - erhalten mindestens 80.000 Antworten auf Werbung.

Schritt 3. Bestimmung der Zeitperspektive von Indikatoren

Der Planungshorizont steht im Zusammenhang mit der Vergütungspolitik des Unternehmens sowie mit:

• mit Bonuszeitraum für Mitarbeiter. Wenn ein Unternehmen jährliche Prämien für eine bestimmte Kategorie von Mitarbeitern eingeführt hat, kann die Messung der Wirksamkeit jedes einzelnen Bonus jährlich oder monatlich, vierteljährlich mit einer jährlichen Zusammenfassung erfolgen. Für normale Mitarbeiter gelten monatliche Boni, für Schlüsselspezialisten und Führungskräfte der mittleren Ebene vierteljährliche und für Top-Manager jährliche Prämien.
• mit dem Arbeitszyklus der Organisation oder dem Prozess, an dem der belohnte Mitarbeiter beteiligt ist. Beispielsweise erfolgt die Budgetierung jährlich, und dementsprechend erfolgt die Prämie für einen solchen Mitarbeiter jährlich;
• mit dem Horizont der Ziele selbst. Wenn ein Ziel innerhalb von drei Jahren erreicht werden muss, wird die Leistungsbeurteilung die gleiche Perspektive haben. Beispielsweise kann festgestellt werden, dass -EBITDA -10 Millionen Rubel beträgt. muss innerhalb eines Jahres erreicht werden, und - die Kapitalisierung des Unternehmens in - in Höhe von 78,5 - Millionen - Rubel. und - Zugang zum - Börsengang - innerhalb mehrerer Jahre.

Schritt 4. Bestimmen Sie die Richtung des Indikators

Der Indikator ist integraler Bestandteil der Zielaussage. Wenn diese Formulierung kein Verb enthält, das angibt, was genau mit dem Indikator zu tun ist (Erhöhen, Verringern usw.), wird diesem eine bestimmte Richtung zugewiesen:

• „Weniger ist besser“ – in Fällen, in denen das Ziel darin besteht, die Kosten, die Anzahl der Mängel usw. zu reduzieren. -P. (Das Ziel besteht beispielsweise darin, den Indikator „Verkaufszyklus“ von 10 Arbeitstagen zu erreichen, der Fokus ist besser weniger);
• „Mehr ist besser“ – wenn es darum geht, Kennzahlen wie Gewinn, Kundenzahl, Umsatz usw. zu steigern. -P. (Das Ziel besteht beispielsweise darin, den Indikator „Anzahl der Kunden pro Jahr“ von -4700 zu erreichen, der Fokus ist besser.)
• „Genau“ ist kein quantitatives, sondern ein qualitatives Kriterium der Ausrichtung; es wird verwendet, wenn festgestellt werden muss, ob das Ziel erreicht wurde, ob das Projekt umgesetzt wurde, ob die Transaktion abgeschlossen wurde (z. B. wenn die Ziel ist die Einführung eines Vertriebsmotivationssystems).

Schritt 5. Bestimmen des Gewichts des Indikators

Indikatoren können unterschiedliche Gewichtungen haben, da der Beitrag jedes Managers zur Erreichung der Unternehmensziele unterschiedlich sein kann. Beispielsweise muss der Leiter der Vertriebsabteilung im Laufe des Jahres folgende Indikatoren erreichen:

Leistungsgrenzen können als Einschränkungen und Anreize wirken. Liegt der Indikator während des gesamten zur Zielerreichung vorgesehenen Zeitraums unter der Mindestgrenze, gilt das Ziel als nicht erreicht. In diesem Fall wird dem Arbeitnehmer kein Bonus gewährt. Das Überschreiten der Höchstgrenze des Zielindikators führt zu einer zusätzlichen (erhöhten) Vergütung oder im Gegenteil zu einem Stopp des Prämienwachstums. Im ersten Fall können wir von einem steigenden Multiplikator sprechen, während der Bonus des Mitarbeiters noch schneller wächst als vor Erreichen der Höchstgrenze des Indikators; im zweiten Fall können wir von einer „Obergrenze“ (Höchstniveau) des Indikators sprechen Bonus, der festgelegt wird, wenn keine höhere Leistung mehr erforderlich ist.

Bitte beachten Sie: Bei der Ausrichtung „Weniger ist besser“ ist es wünschenswert, dass der Indikator „Projektdurchführungszeitraum“ kürzer ist als geplant. Bei einem „exakten“ Fokus kann der Indikator Grenzen haben oder auch nicht. In diesem Beispiel ist der Indikator begrenzt und hat möglicherweise die Ausrichtung „Weniger ist besser“. Das heißt, es sollte berücksichtigt werden, dass das Unternehmen diesen Indikator nicht zu früh erreichen muss, da die Implementierung des Systems mit anderen Prozessen synchronisiert werden muss: Personalschulung, Serverkäufe, Datenbankübertragung usw.

Schritt 7. Berechnen Sie den resultierenden Fertigstellungsgrad (Effektivität).

Nach Erhalt der Ergebnisse des Jahres – tatsächliche Daten zur Umsetzung geplanter Indikatoren – sollte die Wirksamkeit berechnet werden.

Bei einer Zielerreichung von 130 % des ersten (kollektiven) Ziels beträgt der maximale Bonus 110 %. Erfüllt das Unternehmen dieses Ziel beispielsweise zu 150 %, wird die Prämie dennoch nicht höher als diese 110 % ausfallen. Bei minimaler Erfüllung des letzten Indikators werden dem Mitarbeiter nur 60 % der Prämie gutgeschrieben, bei Überschreitung 105 %. Wie Sie sehen, zielt der Bonus für das Erreichen dieses Indikators darauf ab, Fristverletzungen zu verhindern, stimuliert jedoch nur schwach dessen Reduzierung.

Wenn für bestimmte Indikatoren unterschiedliche Bonusgrenzen festgelegt werden, unterscheidet sich die Berechnung geringfügig: Dazu müssen Sie zunächst den Fertigstellungsgrad und dann den Bonusabgrenzungskoeffizienten für jeden Indikator berechnen. Der Gesamtbonusprozentsatz wird auf die gleiche Weise berechnet wie der gewichtete Durchschnitt. In diesem Fall ist es nahezu unmöglich, Berechnungen ohne die Verwendung mathematischer Formeln durchzuführen.

Schritt 8. Bewertung der Erreichung der Indikatoren anhand der Ergebnisse des Zeitraums

Am Ende des Abrechnungszeitraums wird die Erreichung der Indikatoren beurteilt. Zur Berechnung der endgültigen Kennzahlen wird ein Audit (extern oder intern) eingesetzt oder Abteilungsleiter eingebunden. Anschließend werden die Daten in einzelne Dokumente (Bonuskarte, Kennzahlenmatrix etc.) eingetragen, der individuelle Erfolgsgrad berechnet und die Ergebnisse zur Prämienvergabe übertragen. Damit ist der Leistungsbewertungszyklus abgeschlossen.

Weit verbreitet sind Bonusmatrizen, die keine Formeln zur Berechnung der Bonushöhe erfordern (Tabelle 1).

Was sind die Vor- und Nachteile einer solchen Matrix? Sein Nachteil (viele sehen darin jedoch im Gegenteil einen Vorteil) besteht darin, dass bereits ein Bruchteil eines Prozents in der Spalte des erreichten Indikators über das Schicksal des Bonus entscheiden kann. Und der Verlust dieser Einheit kann durchaus auf einen Fehler bei der Zusammenfassung der Ergebnisse zurückzuführen sein.

Ausführungseffizienz. Methode „Trias der Wirksamkeit“

Jede Aktivität kann anhand von drei Indikatoren bewertet werden, nennen wir sie die „Trias der Wirksamkeit“:

1. Anzahl der Aufgaben, Funktionen, Vorgänge (Produktionsrate, Anteil der Überproduktion, zusätzliche Aufgaben über die Stellenbeschreibung hinaus usw.);
2. Qualität der Lösungen von Problemen, Funktionen, Abläufen (Konformität mit der Technik, Fehlerfreiheit, Abwesenheit von Kundenbeschwerden, Mängeln usw.);
3. Frist zur Lösung von Aufgaben, Funktionen, Vorgängen (Termineinhaltung, vorzeitige Fertigstellung etc.).

Das Verhältnis der Anzahl der Aufträge zur Frist für deren Erledigung gibt uns einen Eindruck von der Arbeitsgeschwindigkeit, dieses Ergebnis ist jedoch ohne Beurteilung der Qualität der geleisteten Arbeit nicht aussagekräftig und daher sind diese drei Indikatoren notwendig und ausreichend für Beurteilung der Effizienz.

Die Berücksichtigung von Aufgaben und Funktionen an sich ist eine kreative Angelegenheit. Sie haben unterschiedliche Bedeutung und müssen daher mit unterschiedlicher Gewichtung berücksichtigt werden. Darüber hinaus kann jeder der Indikatoren eine eigene Gewichtung im System haben (Tabelle 3).

Die Endnote errechnet sich aus dem gewichteten Durchschnitt der Noten. Dies ist die Summe der Produkte der Bewertung für jeden Indikator und sein Gewicht:

35 % × 3 + 40 % × 4 + 25 % × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(mit maximal 4 Punkten)
oder

35 % × 75 % + 40 % × 100 % + 25 % × 25 % = 26,5 % + 40 % + 6,25 % = 72,75 %

Selbstverständlich unterliegen Beurteilungen der Subjektivität. Wenn die Anzahl der Aufgaben bestimmt und die Fristen gemessen werden können, wird die Qualität mangels spezieller Messungen (Anzahl der Kundenbeschwerden oder Ergebnisse einer Bewertung mithilfe der Mystery-Shopping-Technologie) subjektiv beurteilt.

Um diese Aufgabe zu erleichtern, werden Bewertungskriterien in besonderer Weise formuliert (Anhang). Dies geschieht nicht von ungefähr: Nach einer Woche (und noch mehr nach einem Monat) kann sich die Führungskraft nicht immer im Detail erinnern, welche Fristen verletzt wurden und wie viele Aufgaben der Mitarbeiter in der richtigen Qualität erledigt hat. Er entwickelte jedoch ein allgemeines, ganzheitliches Bild der Arbeit seines Untergebenen, geschrieben in „großen Strichen“. Mit den gleichen „großen Strichen“ soll er ein „Porträt der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters“ zeichnen.

Durch die Kaskadenanwendung der Methode wird die Bewertung systematischer. Ein Vorgesetzter bewertet bei der Beurteilung eines Untergebenen gleichzeitig die Aktivitäten seiner Abteilung: Schließlich bestehen die Ergebnisse der Arbeit eines Managers sowohl aus seinen persönlichen Bemühungen als auch aus den Bemühungen seiner Untergebenen.

Der große Vorteil dieser Methode besteht darin, dass der Vorgesetzte die Möglichkeit hat, Daten zu vergleichen und Rückschlüsse auf die Wirksamkeit des Managers, seiner Untergebenen, der gesamten Abteilung und sogar auf den Führungsstil zu ziehen. Somit zeigt die Abbildung, dass der Leiter der ersten Abteilung schnell arbeitet, aber weniger Fälle ausgibt als sein Untergebener. Letzterer verrichtet langsam eine große Menge Arbeit. Das bedeutet, dass diese Führungskraft diejenigen Aufgaben übernimmt, die schnell gelöst werden können. Gleichzeitig kann die Qualität seiner Arbeit nicht als gering bezeichnet werden.

Der Leiter der zweiten Abteilung hat Untergebene mit unterschiedlichen Fähigkeiten: Der eine arbeitet langsam, aber effizient, der andere arbeitet schnell und nicht effizient genug. Der Manager hat ein zusätzliches Aufgabenvolumen, aber am Ende sind Termine und Qualität nicht überdurchschnittlich.

Trotz der offensichtlichen Subjektivität in der Bewertung liegen die nützlichen Eigenschaften der Methode der „Triade der Wirksamkeit“ auf der Hand:

• Mitarbeiterleistungen können verglichen werden;
• die Methode ist auf alle Positionen anwendbar;
• Durch das Sammeln von Bewertungen können Sie die Dynamik der Arbeit einzelner Mitarbeiter und sogar Abteilungen verfolgen;
• durch den Vergleich der Einschätzungen der Untergebenen mit den Einschätzungen des Vorgesetzten können Rückschlüsse auf den Führungsstil gezogen und Ineffizienzbereiche in Abteilungen identifiziert werden;
• Aufgrund des Standardansatzes lässt sich die Methodik leicht in Dokumentenmanagementsysteme (LotusNotes, MS Outlook usw.) und ERP (basierend auf Oracle, SAP, Microsoft usw.) implementieren, die in der Unternehmenswelt weit verbreitet sind;
• Die Methode kann zu einem gemeinsamen Format für bestehende Systeme zur Bewertung der Wirksamkeit und Effizienz von MBO und KPI werden und ihre Daten in eine einheitliche Präsentation bringen.

Die wichtigste praktische Anwendung dieser Methode ist die Möglichkeit, die monatliche oder vierteljährliche Prämie zu regulieren (Tabelle 4).

Danilin hatte also im Februar Urlaub und gemäß den Unternehmensrichtlinien wurde in dieser Zeit kein Bonus gewährt. Shirokova neigt dazu, die Effizienz zu steigern. Viele andere Arbeitnehmer mussten zur Enttäuschung des CEO einen Leistungsrückgang hinnehmen.

Bitte beachten Sie: Bereits für die Erfüllung von 50 % des Plans sowie für jeden Prozentsatz der Übererfüllung kann ein Bonus ausgezahlt werden, zumal gemäß der Effizienztriade drei Indikatoren gleichzeitig nicht zu erreichen sind und zwei nicht erreicht werden können von drei kann auf Kosten des dritten hoch sein. In dieser Hinsicht ist jede Zahl unter 50 % ein eindeutiger Erfolg.

Hier sind nur einige Beispiele für Tools zur Ergebnis- und Leistungsmessung. Tatsächlich gibt es viele Messmethoden. Der Schlüssel besteht darin, zu klären, welcher Aspekt der Leistung gemessen werden soll: Effektivität oder Effizienz; Jobs mit messbaren Zielen oder nicht messbare Jobs. Bei der Bewertung von KPIs sollten die Kriterien so angepasst werden, dass sie den Unternehmenszielen entsprechen und zum Erreichen bestimmter Indikatoren motivieren. Sie alle müssen ausgewogen sein, ein ganzheitliches System darstellen und die Wirksamkeit der Organisation bestimmen.

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1 Klochkov A. KPI und Personalmotivation. Eine komplette Sammlung praktischer Werkzeuge. – M.: Eksmo, 2010.

2 Vetluzhskikh E. Motivation und Vergütung: Werkzeuge. Techniken. Üben. – M.: Alpina Business Books, 2007.

Anwendung.
Methodik zur Beurteilung der Wirksamkeit der Ausführung

Interpretation der Ergebnisse

Wandeln Sie das Endergebnis in prozentuale Effizienz um.