Din articol vei afla:

Materiale conexe:

Cum se evaluează performanța personalului folosind observații de moment

Măsurați cât de eficient își petrec timpul angajații și managerii. Aflați dacă munca este planificată rațional sau nu, iar sarcinile sunt distribuite între specialiști. Este posibil ca unii dintre ei pur și simplu să nu-și poată îndeplini în totalitate atribuțiile oficiale, iar managerii lor pretind că nu văd acest lucru.

Lista de verificare: cum să evaluezi munca unui începător

Utilizați metode de observație pentru a evalua performanța personalului. Aceasta este cea mai convenabilă opțiune, deoarece nu este nevoie să pregătiți o echipă și să întocmiți regulamente sau protocoale. Esența metodei este că observatorii vin la departamente și înregistrează ceea ce fac angajații și managerii lor. Apoi însumează rezultatele și fac calcule. Pe baza datelor primite, managerul stabilește care dintre subalternii săi este un angajat neglijent, și care este un angajat conștiincios care nu are timp să facă totul din cauza volumului mare de muncă.

Compararea diferitelor metode de evaluare

Descărcați tabelul în întregime

Analiza trebuie efectuată pentru o perioadă lungă de timp, iar mai multe runde trebuie efectuate într-o zi și ocuparea înregistrată. Lucrarea ar trebui să fie făcută de mai multe persoane, nu doar de una. Ideea nu este că angajații, observând cât de des îi vizitează managerul și înregistrează ceva, vor înțelege că se efectuează controlul.

Metoda are dezavantaje semnificative - durata analizei și frecvența măsurătorilor de control. Planificați-vă observațiile astfel încât să nu fie necesare în fiecare zi, ci, de exemplu, în fiecare două zile - vineri, luni și miercuri. Atunci procesul va fi discret și imperceptibil atât pentru cei observați, cât și pentru cei care conduc ei înșiși analiza.

Dacă observați nemulțumiri în rândul subordonaților care se îndoiesc de caracterul adecvat al evaluării, numiți nu numai managerul, ci și alți câțiva angajați ca observator expert. Puteți implica și șeful de departament, un specialist extern. Principalul lucru este că angajații au o atitudine pozitivă față de el și îl percep ca pe un lider.

Recomandări pentru HR: cum să transmiteți angajaților nevoia de schimbare

Cât timp este nevoie pentru a evalua performanța personalului?

Evaluarea durează mai mult de o zi. Dacă accelerați procesul, veți obține rezultate incorecte. De exemplu, atunci când un angajat nu se simte bine, este posibil să nu poată lucra cu aceeași viteză ca de obicei. Dacă faci măsurători în această zi, vei ajunge să dai unui angajat eficient un punctaj scăzut.

Pentru a înțelege cât timp vei petrece, folosește formula:

, Unde

• M - volumul de observații aprobat;
• t - coeficientul de încredere stabilit;
• K - coeficientul aproximativ de utilizare rațională a timpului;
• (1K) - proporția pauzelor sau timpilor de nefuncționare;
• p - mărimea erorii în rezultatele observației efectuate, %.

Mărimea erorii rezultatelor (p) este determinată ca procent de la 3 la 10%. Valoarea exactă, așa cum am menționat mai devreme, depinde exact de coeficientul stabilit t. Cu cât valoarea intervalului stabilit (t) este mai mare, cu atât valoarea erorii maxime (p) este mai mare, prin urmare, cu atât acuratețea evaluării efectuate este mai mică. De exemplu, dacă am luat t egal cu 1,4, atunci p poate fi luat ca 5%.

Exemplu de calcul

Calculați de câte ori trebuie să observați angajații departamentului. Împărțiți numărul de momente la numărul de angajați pe care îi monitorizați.

Un exemplu de calcul al numărului de observații pentru 5 persoane

Acum, cunoscând toți indicatorii, să calculăm de câte ori este necesar să se observe angajații departamentului de mijloc (până la 8 persoane), deoarece coeficientul de încredere și probabilitatea de eroare sunt luate ca medie. Acum trebuie să împărțiți numărul de momente la numărul de angajați monitorizați. În cazul nostru este cinci. Să obținem numărul de observații pentru fiecare.

Qobx. = 784:5=157 , Unde:

• 784 - număr de momente;
• 5 - numărul de angajați;
• 154 - numărul de observații per persoană.

Dacă vă gândiți la câte accesări pot face experții într-o zi lucrătoare, vă va ajuta să vă dați seama cât timp va dura analiza. De exemplu, în timpul zilei, managerii și alți specialiști implicați vor vizita angajații de opt ori. Prin urmare, perioada de observare este de 20 de zile (157:8).

Ce trebuie luat în considerare la calcularea eficienței personalului de producție

Faceți un program de observație și o hartă explicativă. În program, indicați datele la care intenționați să efectuați observații, orele specifice fiecărei runde. Planificați ore diferite pentru măsurători, dar nu permiteți ca acestea să aibă loc la aceleași ore în fiecare zi lucrătoare, deoarece natura activităților angajaților se poate schimba.

Eficiența muncii depinde nu numai de starea de spirit și de bunăstare a unei persoane, ci și de loialitatea unei persoane. Evaluați-l folosind metoda lui Konstantin Kharsky pentru a înțelege cum să gestionați, să ghidați și să stimulați un subordonat.

Șapte niveluri de loialitate conform lui Konstantin KHARSKY. Cum se manifestă și cum afectează afacerile?

Vă rugăm să rețineți că, uneori, angajații pot lipsi din motive întemeiate. De exemplu, participați la diferite conferințe sau forumuri, mergeți în călătorii de afaceri planificate sau plecați în concediu anual. În astfel de momente, observațiile ar trebui oprite. Pentru a lua în considerare în prealabil momentul în care specialiștii vor lipsi și pentru a reflecta acest lucru în programul de observare pregătit, întrebați șefii unității structurale a organizației dacă există evenimente planificate la care vor participa angajații sau dacă sunt planificate vacanțe neprogramate sau călătorii de afaceri. Subordonații pot afla despre vacanțele planificate din programul aprobat.

Creați rute de călătorie. Dacă observatorii performanței personalului trebuie să se plimbe prin zone mari ale întreprinderii, să se gândească și să pregătească o hartă care să indice nu numai direcția de mișcare, ci și cele mai scurte sau mai convenabile căi, timpul alocat la care expertul ar trebui să fie la un moment dat. sau alt.

Faceți un program de observație. Indicați orele și numărul de runde din acesta pentru a sistematiza munca. Pregătiți, de asemenea, o fișă de observare a performanței personalului. În ea, enumerați numele celor aflați sub supraveghere. Oferiți observatorilor posibilitatea de a pune un cod corespunzător tipului de muncă lângă fiecare nume. Cu alte cuvinte, ar trebui să noteze ce făcea angajatul în timp ce observatorul își făcea turul.

Exemplu de fișă de observație

Exemplu de măsurare a eficienței personalului

Managerul de evaluare a rezumat observațiile ei despre unul dintre lucrători. Date inițiale: perioada de observație - douăzeci de zile, număr de momente de observare - 157. Apoi managerul a numărat câte momente au fost stabilite pentru fiecare tip de activitate:

• 10 puncte - DOT (timp de nefuncționare din motive organizatorice și tehnice);
• 12 momente - P (diverse activități pregătitoare și finale);
• 16 momente - HP (activitate neprevăzută);
• 79 de momente - O (toate activitățile principale);
• 23 momente - B (alte activități de sprijin);
• 17 momente - PNT (timp de nefuncționare cauzat de încălcări ale disciplinei muncii).

Pe baza faptului că norma optimă este atunci când un angajat alocă aproximativ 80-85% din timpul de lucru alocat pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu, iar până la 15-20% din timpul de lucru alocat pe sarcini neoficiale. Dacă costul afacerilor personale este mult mai mare de 30%, iar un specialist livrează munca la timp sau de proastă calitate, acesta este un angajat prost. Dacă dimpotrivă, dă-l întotdeauna ca exemplu pentru alții pentru a crește eficiența personalului.

Cum se măsoară eficiența lucrătorilor de birou creativi

Dacă puteți evalua personalul de producție folosind indicatori specifici - numărul de bunuri produse sau servicii furnizate, atunci apar probleme cu analiza eficienței muncii a lucrătorilor de birou. Setați indicatori KPI speciali pentru ei:

• profitul pe care un angajat îl aduce companiei;
• satisfactia clientului.

Calculați-vă profitul astfel: scădeți suma cheltuielilor pentru întreținerea unui specialist din veniturile pe care compania le primește din munca sa. Pentru a înțelege dacă un angajat a îndeplinit KPI-ul de satisfacție a clienților, efectuați un sondaj pentru clienți. Va deveni clar dacă sunt mulțumiți de lucrul cu un anumit angajat al companiei dumneavoastră.

Calculați singur standardele de muncă pentru angajații companiei dvs. Utilizați metoda „Fotografie în ziua de lucru” pentru aceasta. Este potrivit pentru evaluarea, de exemplu, a avocaților și medicilor, precum și a altor specialiști a căror activitate este greu de exprimat în unități de produse. Managerii de resurse umane observă cum și ce fac angajații, în ce timp. Apoi este derivat un indicator pentru fiecare operație - câte minute sau ore ar trebui să petreacă un specialist pentru a determina eficacitatea personalului.

Formular de observație „Fotografia zilei de lucru”

Descărcați formularul

Amintiți-vă că eficiența personalului este responsabilitatea nu numai a resurselor umane, ci și a managerilor. Stabiliți KPI-uri comune, comune pentru șefi și directorul de resurse umane. De exemplu, procentul de rotație a personalului, ponderea salariilor în veniturile companiei. Decizia care dintre candidații finali propuși de serviciul HR va rămâne în companie este luată de manager (citiți cum să luați o decizie cu privire la candidații finali). Când faci ca cifra de afaceri să fie unul dintre KPI-urile executive, aceasta va scădea semnificativ.

Cum să construiți un sistem de motivare pentru a crește eficiența personalului

Gândiți-vă și dezvoltați un sistem de motivare holistic, clar și precis, astfel încât să fie clar când și ce eveniment anume are loc, de ce și în ce scop. De asemenea, verifică dacă factorii tăi de igienă sunt în regulă. Conform teoriei lui Frederick Herzberg, acestea includ, în primul rând, condițiile de muncă și nivelurile salariale. Numai dacă nu există probleme cu acest lucru, vă puteți gândi la motivația nematerială - recunoașterea succesului, oportunităților de carieră, beneficii și vă puteți aștepta la o întoarcere din aceasta.

Efectuați un sondaj între subordonați

Motivația materială în scopul creșterii eficienței personalului poate avea un efect negativ. Dacă oferiți plăți suplimentare, oricât de mici, pentru fiecare acțiune, angajații vor începe în curând să ceară bonusuri pentru orice.

Verificați sistemul de motivare pentru demotivatori: lista de verificare

Amintiți-vă că salariul este baza, baza motivației. Un bonus poate realiza o subordonare temporară, dar nu poate trezi interesul pentru muncă. Banii nu îi inspiră pe angajați să-și asume riscuri și experimente, deoarece există posibilitatea de a greși și de a nu obține nimic. Folosește și alți factori de motivare.

Cum să asigurați o eficiență ridicată a muncii folosind abordări flexibile ale programării

Monitorizați munca nu numai a specialiștilor cu normă întreagă, ci și a specialiștilor independenți și a lucrătorilor la distanță. Explicați-le subordonaților că aceștia trebuie să fie disponibili în termen de opt ore, la fel ca atunci când lucrați într-un birou. Stabiliți o comunicare perfectă între angajați și manageri pentru a monitoriza performanța personalului.

Implementați strategia ROWE: totul pentru rezultatul final

Solicitați angajaților să raporteze supervizorului lor imediat modul în care progresează munca lor la proiect. De exemplu, o persoană poate raporta verbal sau în scris sau poate furniza o listă zilnică de sarcini finalizate. Dacă performanța personalului este scăzută, reconsiderați forma de remunerare. Plătiți nu pentru numărul de ore efectiv lucrate, ci pentru volumul sarcinilor îndeplinite.

Formarea ca modalitate de creștere a eficienței personalului

A priori, este necesar să se pregătească stagiari și noi angajați. Chiar dacă selectezi oameni cu experiență de lucru, compania ta are probabil propriile ei specificități. Spune-le noilor veniți ce produs sau serviciu ar trebui să producă sau să vândă.

HR Cheat Sheat: modul în care angajații mai în vârstă percep informațiile și cum să țină cont de acest lucru în formare

Determinați cu ce sarcină strategică se confruntă fiecare divizie a companiei. Apoi răspunde la întrebarea: „Ce și cum ar trebui să facă un angajat al departamentului, ce cunoștințe, abilități și aptitudini ar trebui să aibă pentru a contribui la rezolvarea problemei strategice?” Interacționează cu managerii de linie - aceștia stabilesc direcția instruirii. Astfel vei înțelege ce și cum să antrenezi personalul.

Trimite-ți periodic subalternii la cursuri de stabilire a obiectivelor și antrenament de dezvoltare personală. Ele pot da un impuls pentru dezvoltare. Pregătirea de gestionare a timpului este, de asemenea, potrivită. De asemenea, este recomandat ca absolut toți angajații să fie instruiți în managementul stresului.

Metode populare de instruire pe care le poate folosi o companie

Întocmește un plan de instruire și semnează-l cu formatorii și șefii de departament. Apoi postați planul pe site-ul corporativ, astfel încât orice angajat să îl poată revizui. Instruiți managerul de resurse umane să trimită scrisori de reamintire antrenorilor și managerilor de linie o dată pe săptămână. Lăsați-l să indice data, ora, numărul sălii în care se vor ține cursurile și tema instruirii.

Pentru a evalua în mod obiectiv eficiența unui asistent social, sunt necesare criterii bazate științific.

defineste criteriu ca semn pe baza căruia se evaluează eficacitatea asistenței sociale, măsură de evaluare a eficacității acesteia.

Asistența socială trebuie să asigure satisfacerea nevoilor sociale ale unei persoane, care ar trebui să fie criteriul principal. Cu toate acestea, în realitate astfel de criterii sunt mai diverse: cantitative și calitative (nivelul și calitatea vieții, mărimea pensiilor, beneficiilor etc.); norme-scopuri, norme-condiții, norme-limite (salariul de trai, limitele standardelor de mediu etc.).

În stadiul inițial al dezvoltării asistenței sociale în țară, au folosit în principal criterii cantitative, de exemplu, numărul copiilor care au încetat să mai consume substanțe psihoactive, numărul mamelor codificate pentru alcoolism etc. Totuși, nu în toate cazurile, analiza cantitativă oferă rezultate obiective. Prin urmare, în ultimii ani, atunci când se analizează eficiența asistenților sociali, aceștia au folosit în mod activ criterii de calitate. Să numim câteva dintre ele.

1. Gradul de conștientizare a semnelor vitale ale clienților săi: un asistent social trebuie să aibă toate informațiile disponibile despre clienții săi.

2. Nivel de competență în sfera administrativă și juridică.

3. Schimbări existente sau emergente în stilul de viață al clientului (grupul de referință s-a schimbat, nu lipsește de la cursuri la școală, facultate, și-a găsit un loc de muncă, a încetat să mai consume alcool, droguri etc.).

4. Gradul de conștientizare a copiilor și adolescenților din societatea înconjurătoare (prezența unor grupuri, informații despre adulți care implică copii în activități criminale, prostituție etc.).

5. Deținerea de informații despre familiile care au nevoie de asistență și sprijin social, despre familiile disfuncționale, completitudinea și calitatea acestor informații.

Participarea la pregătirea consultărilor, implementarea deciziilor consultării.

7. Utilizarea capacităților altor structuri în rezolvarea problemelor copilului (autorități de stat, medicale, juridice etc.).

8. Efectuarea unei analize calitative a familiilor asupra cărora s-au obținut informații (selectarea familiilor pentru mecenat, diferențierea familiilor pe categorii).

Prin urmare, Atunci când se evaluează eficiența unui asistent social, este necesar posedă informații despre întregul set de indicatori atât cantitativi, cât și calitativi, în timp ce asistentul social trebuie să fie interesat de rezultatele activităților sale și să manifeste o dorință sinceră de a ajuta.

Evaluări de călătorie

Șoferul și pasagerii evaluează netedețea călătoriei în mod subiectiv prin senzații. Oboseala șoferului și a pasagerilor este asociată cu repetarea vibrațiilor și accelerarea acestora.

Netezimea unei mașini este cel mai adesea evaluată de următorii parametri:

Frecvența vibrațiilor naturale ale corpului;

Valorile RMS ale vitezelor și accelerațiilor corpului și podelei platformei;

— nicio defecțiune a suspensiei;

— contactul constant al roților cu drumul.

Cel mai simplu indicator de evaluare poate fi frecvența vibrațiilor naturale ale corpului . S-a stabilit că o bună netezime va apărea dacă frecvența vibrațiilor corpului coincide cu frecvența medie a pașilor unei persoane în timpul mersului. Aceasta corespunde la 60...90 de pași pe minut sau 1...1,5 Hz. Prin urmare, pentru autoturisme frecvența de vibrație recomandată a suspensiei este de 0,8...1,2 Hz, iar pentru camioane -1,5...1,8 Hz.

Conform GOST 12.1.012-78 „Vibrație. Cerințe generale de siguranță” parametrii standardizați sunt: Valorile RMS ale vitezelor și acceleratii în benzi de frecvenţă octanică. În ciuda faptului că spectrul de frecvență al oscilațiilor care apar în timp ce o mașină se mișcă depășește 500 Hz, în teoria unei mașini, oscilațiile sunt considerate în banda de frecvență 1...80 Hz. Nivelul de sarcină de vibrație pe baza valorii vitezei rădăcină-pătrată medie poate fi apreciat atât prin valoarea absolută a vitezei rădăcină-medie-pătrată, cât și prin indicatorul logaritmic al vitezei în decibeli dB. Pe baza valorii vitezei de oscilație pătrată medie în funcție de dependența de mai jos, indicatorul vitezei logaritmice se determină în decibeli

,

unde este valoarea pătrată medie a vitezei de vibrație în banda de frecvență octanică; 5×10-8 este viteza de vibrație cu care se face comparația.

De exemplu: 1) m/s

Standardul 2631 al Organizației Internaționale de Standardizare (ISO).

„Vibrația transmisă corpului uman” stabilește valorile admisibile ale vitezelor de vibrație în benzile de frecvență care afectează o persoană timp de 8 ore. Dacă viteza de vibrație admisă este depășită de 1,4 ori, atunci timpul permis de expunere la frecvența pe om. organismul este redus la 2 ore; dacă excesul este de 2 ori, atunci timpul se reduce la 1 oră; dacă excesul este de 4 ori, atunci timpul se reduce la 15 minute.

Gama de frecvențe de la 1...80 Hz este împărțită în douăzeci de benzi de 1/3 octan. Fiecare bandă are propriul coeficient de greutate și valorile admisibile ale accelerațiilor vibrațiilor (nivel de „siguranță pentru sănătate”).

În ceea ce privește mașina în sine, pe lângă vibrațiile cauzate de interacțiunea roților mașinii cu profilul drumului în timpul conducerii, există vibrații ale caroseriei și ale șasiului în intervalul de frecvență de până la câteva mii de herți. Astfel de vibrații sunt cauzate de funcționarea motorului, transmisiei și forțelor aerodinamice. Astfel de vibrații creează zgomot atât în ​​interiorul mașinii, cât și pe străzi și drumuri. Dacă nivelul de zgomot depășește normele admise, atunci activitatea sistemului nervos uman este perturbată, ceea ce duce la slăbirea atenției și a memoriei, timpul pentru luarea unei decizii crește, iar mișcările organelor corpului devin mai puțin energice. În acest sens, este necesar să se standardizeze zgomotul intern și extern care apare atunci când vehiculul se mișcă.

Criterii de performanță: plăți stimulative pentru calitatea serviciilor oferite (Zaripova M.R.)

Nivelurile admisibile de zgomot intern și extern sunt prezentate în GOST 27435-87 și GOST 27436-87. Nivelurile de zgomot sunt măsurate experimental în timpul accelerației intense în treapta a doua sau a treia.

Bunul mers al mașinilor este evaluat pe baza rezultatelor testelor, care includ următoarele etape:

1. Selectarea secțiunilor drepte, orizontale de drumuri de diferite tipuri și condiții cu un microprofil uniform.

2. Determinarea experimentală a valorilor pătrate medii ale vitezelor și accelerațiilor, care se efectuează la o viteză constantă. În același timp, accelerațiile și vitezele verticale și orizontale sunt înregistrate la locația șoferului și în alte puncte ale mașinii, determinate prin metode speciale.

3. Evaluarea netezimii, care se realizează prin viteze de vibrație și accelerații ale vibrațiilor în primele cinci benzi octanice și comparată cu cele permise date în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2 Valori admisibile ale vitezelor de vibrație și ale accelerațiilor vibrațiilor

Netezimea călătoriei la locul de testare NAMI este evaluată conform OST 37.001.291-84. În acest caz, principalul indicator al sarcinii de vibrație atunci când se evaluează netezimea călătoriei este valorile pătrate medii ale accelerațiilor, care sunt măsurate pe scaunul șoferului și pe scaunele pasagerului. Sarcina de vibrație a masei elastice a camioanelor este evaluată prin valorile pătratice medii ale accelerațiilor vibrațiilor verticale în intervalul de frecvență 0,7..22,4 Hz, care sunt măsurate pe partea stângă a cadrului de sub față. și axele spate ale vehiculului.

Valorile normalizate ale valorilor pătratice medii ale accelerațiilor vibrațiilor pe scaunul șoferului și pe lonjeroane sunt prezentate mai jos în tabel. 11.3

Tabelul 11.3 Valori standardizate ale accelerațiilor vibrațiilor la testarea vehiculelor la locul de testare NAMI.

Pentru a preveni deplasarea sarcinilor libere, este necesar ca accelerația podelei să nu depășească g. Este recomandat ca accelerația vibrațiilor podelei platformei nu a depășit 0,3 g.

Pentru a asigura buna functionare este necesar: din fără lovituri dure la alegerea cursei elementului elastic (fără defalcare a suspensiei); Cu stabilitatea contactului cu roata cu drumul.

Indicatori și criterii de evaluare a eficienței muncii angajaților. Îmbunătățirea sistemului de remunerare

Criterii de evaluare a eficacității managementului

2.1. Esența conceptelor „evaluare”, „evaluare”, „criteriu”

După ce s-a definit conceptul de „eficacitate a managementului”, este necesar să se treacă la clarificarea problemei principale – criteriile și indicatorii de evaluare a eficacității. Elementul de bază al acestui concept este termenul „ nota" Sensul său specific predetermina ambiguitatea procedurii pentru ca oamenii să evalueze rezultatele și consecințele acelorași acțiuni și decizii ale subiectului manager. Evaluarea eficacității managementului este necesară atât pentru subiecții managementului, cât și pentru stat și societate. Acesta permite statului și societății să controleze calitatea activităților FSB al Rusiei ca instituție de stat și organizație socială.

Evaluarea performantei personalului - indicatori si criterii de evaluare

Și pentru manageri pentru autocontrol, pentru a îmbunătăți procesul de management. Problema evaluării performanței este problema analizării activităților de management și a deciziilor luate.

Evaluarea este un termen derivat din conceptul „ valoare" Acesta din urmă indică semnificația socială a anumitor fenomene (sociale și naturale). Obiectele evaluării sunt diverse rezultate ale activităților de management: mijloace, procese, acte specifice de activitate etc. Se numesc „valori obiective”. Obiectele sunt evaluate, i.e. semnificația lor socială este determinată în conformitate cu idealuri, principii, scopuri, concepte, norme etc. Aceste fenomene sunt clasificate drept „valori subiective”. Ele ar trebui să fie distinse de „valorile subiectului” (obiecte de evaluare).

Fiecare sistem politic are propriul său sistem și ierarhie de valori, determinate obiectiv de fundamentele existenței statului și de interesele societății. Sistemul de valori este rodul creativității istorice colective a unei anumite comunități de oameni, reflectând rezultatul interacțiunii comunității politice cu mediul înconjurător, precum și al relațiilor sociale dintre membrii acesteia. Sistemul de valori al unei anumite uniuni politice (stat) nu acoperă toată diversitatea lor care există în lumea socială (de exemplu, morală, estetică, științifică și chiar politică). Este compus din acele valori care sunt cele mai semnificative pentru existența și funcționarea unei uniuni politice, care sunt consacrate în fundamentele constituționale ale sistemului statal, în ideologia, principiile și scopurile politice ale statului, întruchipate în cadrul politic. strategie, precum și în principiile, conceptele și scopurile entității de conducere.

Valorile de bază ale statului rus modern sunt democrația politică (democrația), suveranitatea statului, integritatea și securitatea acestuia, statul de drept, drepturile și libertățile politice și sociale ale omului, munca liberă bazată pe diversitatea proprietății. mijloacele de producție, pluralismul etc. Se știe că milioane de ruși recunosc multe alte valori tradiționale. De exemplu, dreptatea socială, conciliaritatea (colectivismul), valorile ortodoxe.

Evaluarea eficacității managementului în aspect teoretic este o procedură de evaluare. Procedura de evaluare este în acelaşi timp un proces de identificare a contradicţiei dintre factorii subiectivi şi obiectivi ai managementului. Asemenea contradicții sunt destul de naturale. Contradicțiile dintre ceea ce este și ceea ce ar trebui să fie, real și dorit, capacitățile realizate și potențiale ale statului și ale societății, între rezultatele obținute și oportunitățile nerealizate, între resursele utilizate și cele nerevendicate, între indicatorii la intrare și la ieșire a sistemului de control sunt determinate de inadecvarea scopurilor si mijloacelor la scara posibilitatilor reale si a nevoilor obiective, precum si a volumului rezervelor de resurse.

În teoria managementului, latura calitativă a rezultatului obţinut se notează prin termenul de criteriu de eficienţă. Criteriu- un mijloc de judecată, o trăsătură specifică pe baza căreia se evaluează sau se clasifică ceva, se determină semnificația sau nesemnificația a ceva, starea unui obiect. Prin compararea fenomenelor reale cu criteriul se poate stabili gradul de conformare a acestora, apropierea de norma, de ideal. Dar pentru aceasta, criteriul trebuie să fie suficient extins, disecat, adică. include anumite componente, anumite unități de măsură care îți permit să „măsori” realitatea comparând-o cu norma. Criteriul extins este un set de bază indicatori(semne). Criteriile indică orientarea obiectivă a eficienței, iar indicatorii evaluează nivelul ei atins, criteriile sunt de natură normativă, iar indicatorii înregistrează nivelul atins.

Ca criterii de eficacitate, trebuie selectate următoarele fenomene care să facă posibilă:

— prezice rezultatul așteptat - realizarea de către organizație a scopului său;

- evaluează gradul real de realizare a scopului;

- comparați între ele diferite opțiuni pentru atingerea obiectivului.

Pentru a face acest lucru, criteriile de eficiență trebuie să dezvăluie esența problemei pe care o rezolvă organizația, să determine conexiunile principale, decisive și modalitățile de îmbunătățire a managementului.

Criteriul de eficiență a managementului trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Respectați obiectivele organizației.

2. Să fie conectat cu mediul extern și intern în care organizația își rezolvă problemele.

3. Să aibă suficientă completitudine pentru a lua deciziile necesare.

4. Să fie potrivit pentru utilizare, de ex. simplu, de înțeles (au un sens fizic) și exprimat în formă cantitativă.

5. Fii disponibil pentru a primi. Astfel, unele criterii de performanță care au o bază statistică (de exemplu, probabilitatea atingerii unui anumit scop) sunt impecabile din punct de vedere teoretic, dar necesită experimente îndelungate și costisitoare și calcule complexe, ceea ce le face de puțin folos pentru practică.

Se formează un set cuprinzător de criterii de eficiență a managementului, luând în considerare două domenii pentru evaluarea funcționării acestuia:

1) în funcție de gradul de conformitate a rezultatelor obținute cu scopurile stabilite ale organizației;

2) în funcție de gradul de conformitate a procesului de funcționare a sistemului cu cerințele obiective privind conținutul, organizarea și rezultatele acestuia.

Eficiența managementului este o caracteristică relativă a performanței unui anumit sistem de management, reflectată în diverși indicatori ai obiectului de management și a activității de management în sine (subiectul managementului). Mai mult, acești indicatori au caracteristici atât cantitative, cât și calitative.

Cu alte cuvinte, eficacitatea sistemului de management trebuie exprimată, în ultimă instanță, prin indicatorii de performanță ai sistemului gestionat, deși acesta poate avea propriile caracteristici private.

Care sunt criteriile de eficacitate a unui ofițer de personal?

Determinarea criteriilor de evaluare a performanţelor

Pentru a evalua performanța unui specialist, este necesar să se stabilească indicatori și metode pentru determinarea acestora. Evident, acești indicatori vor fi diferiți pentru categoriile de lucrători din diferite profesii. Acestea trebuie identificate în fiecare caz specific. Dar abordările generale și metodologia pentru determinarea indicatorilor vor fi aceleași.

De exemplu, să definim indicatori care caracterizează activitățile șefului unei instituții de învățământ profesional. Prin ce parametri i-a fost evaluată activitatea destul de recent? Indicatori cantitativi și calitativi de înscriere și absolvire a studenților, categoria de calificare a acestora, indicatori de producție și economici, dotarea materială și tehnică a sălilor de clasă și a atelierelor, procentul de infracțiuni. Nivelul de exprimare al acestor indicatori depindea de tipul instituției de învățământ profesional, de specialitățile pentru care s-a efectuat pregătirea, de întreprinderea de bază, de localizarea teritorială a școlii și, bineînțeles, de director și de personalul ingineresc și didactic.

Prezența unor factori care nu sunt sub controlul unui specialist necesită căutarea unor indicatori care să caracterizeze eficacitatea sa profesională. Evident, avem nevoie de indicatori care să țină cont cât mai mult de activitatea socio-profesională a liderului, de profesionalismul acestuia, de congruența cu condițiile socio-economice în schimbare și de perspectivele de creștere profesională.

Ca criterii de profesionalizare, literatura de specialitate ia în considerare în mod tradițional caracteristicile calitative și cantitative, procedurale și efective ale activității unui individ, care fac posibilă aprecierea gradului de conformare a acesteia cu profesia.

În setul general de criterii de profesionalizare se disting două grupe principale: 1) obiective, permițând să se judece gradul de conformitate a individului cu cerințele activității.

Acestea includ indicatori de performanță: productivitate, calitate, fiabilitate etc.;

2) subiective, cu ajutorul cărora se poate evalua gradul de conformitate a activității cu cerințele individului. Aceste criterii aparțin grupului de indicatori de autoevaluare ce țin de probleme de conștiință și autoconștientizare a individului, mecanisme de reflecție, stima de sine etc.

Pentru fiecare tip de activitate profesională, criteriile obiective de profesionalizare îmbracă o formă specifică. Prin urmare, căutarea unor indicatori adecvați de eficiență, calitate și fiabilitate este o sarcină specială de analiză psihologică a activității profesionale și a profesionalizării în general.

O analiză a literaturii speciale privind problema activității de management arată că există abordări diferite ale structurii acesteia. Cea mai comună pentru determinarea principalelor componente ale activităților de management este funcțională. Autorii lucrării fundamentale „Fundamentele managementului” fundamentează legitimitatea identificării următoarelor funcții ale procesului de management: planificare, organizare, motivare și control’. Aceste patru funcții primare de management sunt unite prin procesele de conectare de comunicare și luare a deciziilor.

Luarea deciziilor înseamnă a alege cum și ce să planifici, să organizezi, să motivezi și să controlezi. Acesta este tocmai ceea ce constituie conținutul principal al activității unui lider.

Comunicarea, sau comunicarea profesională, este schimbul de informații între oameni în procesul de activități comune. Comunicarea eficientă într-o instituție este unul dintre domeniile importante ale muncii unui manager.

Funcția planificării este de a determina obiectivele instituției și modalitățile de realizare a acestora. Acesta este unul dintre modurile prin care liderii integrează și combină eforturile tuturor membrilor organizației pentru a-și atinge obiectivele comune.

Funcția unei organizații este de a crea structura instituției (grupuri, departamente, asociații etc.) și de a determina cine trebuie să îndeplinească fiecare sarcină specifică. Managerul selectează oameni pentru o anumită activitate, le delegă o serie de puteri și le coordonează activitățile pentru a atinge obiectivele comune.

Funcția de motivare a conducătorului vizează asigurarea faptului că membrii instituției desfășoară munca efectivă în conformitate cu responsabilitățile care le sunt delegate. Pentru a-și motiva eficient angajații, un manager trebuie să știe care sunt nevoile lor, ce îi motivează să lucreze și să găsească modalități de a satisface aceste nevoi.

Funcția controlului este de a obține informații despre obiectivele instituției care au fost planificate a fi atinse. Controlul implică, de asemenea, măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv și compararea a ceea ce s-a realizat cu rezultatele așteptate. Controlul vă permite să faceți ajustări în timp util la planificarea, organizarea și motivarea activităților de management.

Funcțiile de bază ale managementului - planificare, organizare, motivare și control - sunt implementate la nivel administrativ, financiar-economic, socio-psihologic și orientat spre personalitate.

Pentru a identifica criteriile pentru implementarea cu succes a funcțiilor de management stabilite, am efectuat o analiză de conținut a literaturii privind problemele activităților și personalității conducătorului unei instituții de învățământ și o analiză a activității practice a directorilor de școli profesionale. Pe baza unei generalizări a rezultatelor acestui studiu, am elaborat un proiect de criterii pentru activitățile de management ale conducătorului unei instituții de învățământ profesional.

Au fost identificați în total 25 de indicatori. La un seminar științific și practic pentru șefii școlilor profesionale din regiunea Sverdlovsk, a fost efectuată examinarea acestora. Participanții la seminar au fost rugați să-și determine atitudinea față de fiecare indicator: marchează acordul cu opțiunea propusă cu semnul „+”, dezacordul cu semnul „-” și îndoiala cu semnul „?”. La examen au participat 28 de persoane, dintre care 9 directori de școli profesionale. Ei au format principalul grup de experți.

Rezumarea rezultatelor evaluării expertului ne-a permis să stabilim principalele criterii de evaluare a succesului unui manager. În tabel Tabelul 15 prezintă rezultatele cercetării noastre privind căutarea criteriilor de evaluare a activităților conducătorului unei instituții de învățământ profesional. Aceste criterii au devenit baza pentru elaborarea unei metodologii de evaluare a performanței unui manager.

Tabelul 15

Informații conexe:

Cauta pe site:

Criterii, parametri, indicatori

Fiecare obiect de evaluare din metodologia pe care o folosim este evaluat după mai multe criterii. Numărul de criterii nu trebuie să fie mare. Numărul recomandat de criterii este de la 3 la 5. Acest număr de criterii este cel care permite, pe de o parte, elevului care creează un obiect de evaluare să-l dezvolte în conformitate cu baza de criterii, iar pe de altă parte, unui profesor sau alt expert pentru a evalua obiectul. Criteriile trebuie selectate în așa fel încât să demonstreze și să înregistreze atingerea tocmai a rezultatului meta-subiect care este evaluat.

Evaluarea personalului: elaborarea criteriilor

De exemplu, dacă cineva își evaluează capacitatea de a respinge argumentele unui oponent într-o dezbatere publică, atunci un criteriu bun ar fi numărul de argumente ale oponentului la care studentul a dezvoltat respingeri, precum și numărul și nivelul metodelor de respingere pe care le are. folosit.

Este esențial important ca baza de criterii să fie prezentată studenților în prealabil. Înainte de a se pregăti pentru un eveniment educațional, ei trebuie să știe ce trebuie să creeze și după ce criterii va fi evaluat obiectul pe care îl creează. Acest mecanism dezvoltă la elevi capacitatea de stima de sine, bazată nu pe „sentimente”, ci pe o bază normativă.

Calitatea implementării fiecăruia dintre criterii este descrisă sub forma unor parametri care înregistrează gradul de conformitate a obiectului de evaluare cu acest criteriu în ordine descrescătoare. De exemplu, dacă criteriul este formulat ca „numărul de argumente ale oponentului care au fost respinse în timpul discuției publice”, atunci parametrii pot fi extrem de simpli:

1) trei sau mai multe argumente;

2) două argumente;

3) un argument;

4) nici un singur argument.

Indicator – numărul de puncte corespunzător unui parametru dat al unui criteriu dat. Deci, dacă în exemplul de mai sus criteriul „Numărul de argumente care au fost respinse” corespunde unui maxim de 30 de puncte, atunci tabelul de indicatori și parametri poate arăta astfel:

Numărul de puncte pe care un student le poate primi pe baza rezultatelor evaluării unui rezultat meta-subiect poate fi oricare. În această colecție, respectăm regula că numărul maxim de puncte este de 20. Această scală ne permite să diferențiem mai bine realizările elevilor.

METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚEI MUNCII

Cine ar trebui să evalueze un angajat? În practica majorității organizațiilor, acest lucru este realizat de manager-manager. În unele cazuri, aceasta poate fi:

1. un comitet format din mai mulți controlori. Această abordare are avantajul de a elimina părtinirea care poate apărea atunci când un singur supervizor efectuează o evaluare;

2. colegii persoanei evaluate. Pentru ca acest sistem să aducă rezultate eficiente, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de performanță în muncă, să aibă încredere unul în celălalt și să nu se străduiască să câștige unul peste altul oportunitatea de a crește salariul și de a promova pe scara carierei;

3. subordonaţii persoanei evaluate. Acest sistem este utilizat în principal în universități (de exemplu, atunci când studenții evaluează activitatea decanatului);

4. cineva neimplicat direct în situaţia de muncă. Acest sistem este mai scump decât altele. Este folosit în principal pentru evaluarea unui angajat de rang înalt sau în cazurile în care este necesară combaterea acuzațiilor de prejudiciu. Trebuie avut în vedere că atunci când se utilizează această abordare evaluatorul nu va avea atâtea informații ca în cazurile anterioare;

5. stima de sine. Această abordare este utilizată într-o măsură mai mare în scopul dezvoltării abilităților de autoanaliză în rândul angajaților, mai degrabă decât pentru evaluarea performanței la locul de muncă;

6. combinaţii ale formelor de evaluare enumerate. Evaluarea supervizorului poate fi confirmată prin auto-evaluare, iar rezultatele evaluării supervizorului pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau colegilor. Un exemplu de utilizare a unei combinații de formulare de evaluare poate fi procesul de evaluare a productivității muncii la întreprinderi, atunci când managerul și angajatul însuși completează un chestionar pe un formular care reflectă specificul muncii în poziția unui angajat independent care deservește clienții. Cu o discuție bidirecțională (evaluator - evaluat) a rezultatelor evaluării, se pot face propuneri valoroase pentru conducerea organizației.

Cel mai important scop al evaluării este identificarea oportunităților de dezvoltare personală a angajaților. Pentru a face acest lucru, este mai bine să folosiți evaluarea șefului de către subalternii săi direct sau în combinație cu alte abordări. Numărul și compoziția parametrilor utilizați pentru evaluare pot fi diferite.

Pentru a face scala de evaluare mai eficientă, evaluatorilor li se oferă câteva descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al unei anumite trăsături de caracter. De exemplu, caracteristica inițiativei unui angajat este dată în trei versiuni:

ü întotdeauna începe de la sine, întotdeauna ia el însuși inițiativa, iar șeful nu trebuie să-l încurajeze cumva să facă asta;

ü de obicei ia inițiativa, dar totuși uneori șeful trebuie să-l împingă ca să-și termine treaba;

ü Are obiceiul să stea și să aștepte instrucțiuni (cea mai proastă caracteristică).

După fiecare descriere, persoana care efectuează evaluarea pune o notă: angajatul se potrivește acestei descrieri sau „+”, „-”; angajatul este mai bun decât această descriere sau „+”, „-”; angajatul este mai rău decât această descriere. Scala finală de șapte puncte este în acest caz mai bună decât scala de evaluare grafică.

Orice adăugări la descrieri sunt binevenite, de exemplu, dacă un angajat este evaluat pe baza cunoștințelor postului, atunci chestionarul poate necesita următoarea extindere: „Ce a făcut exact angajatul pentru a demonstra cu adevărat profunzimea, relevanța și amploarea cunoștințelor în performanță. îndatoririle sale (ținând cont atât de calitate, cât și de cantitatea producției)?

Metode de evaluare a performanței muncii. Selecția presetată este o metodă care nu are ca rezultat un număr excesiv de scoruri mari. Când folosește metoda, evaluatorul trebuie să selecteze dintr-o listă de descrieri ale angajaților.

De obicei, profesioniștii în resurse umane își pregătesc întrebările (articolele chestionarului), iar supervizorii evaluează aceste elemente pentru aplicabilitatea lor (adică determină ce descrieri corespund performanței eficiente și ineficiente).

Apoi supervizorul evaluează angajatul. În continuare, departamentul HR calculează indicele de performanță. Metoda de selecție a țintei poate fi utilizată de conducere, colegi, subordonați sau o combinație de evaluatori în determinarea performanței angajaților.

La utilizarea metodei de evaluare descriptivă, persoana care efectuează evaluarea este rugată să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. În unele organizații, această metodă este combinată, de exemplu, cu o scală grafică de evaluare.

Atunci când se utilizează metoda de management pe scopuri (obiective), în cele mai multe cazuri controlorul descrie performanța trecută a angajatului evaluat, iar fiecare persoană care face astfel de concluzii se află într-o situație complexă și uneori contradictorie. Există un argument că, în schimb, managerii ar trebui să colaboreze cu subordonații pentru a dezvolta propriile obiective ale organizației. Acest lucru le oferă subordonaților posibilitatea de a utiliza auto-monitorizarea eficienței muncii lor. Pe această abordare se bazează această metodă. În realitate, este mai mult decât un program sau un proces de evaluare. Prin această metodă, managerii și subordonații planifică, organizează, controlează și discută munca. Prin stabilirea obiectivelor cu sau primindu-le de la conducere, subordonatul primește un program și un scop pentru munca sa. De obicei, un program de management obiectiv este un proces sistematic și are următoarea secvență:

1. Managerul și subordonatul țin întâlniri pentru a stabili sarcinile principale ale subordonatului și pentru a stabili un anumit număr de sarcini finale (obiective).

2. Participanții definesc sarcini care sunt fezabile, stimulative, clare și ușor de înțeles.

3. Managerul, după discuții cu subalternii, indică timpul pentru îndeplinirea sarcinilor.

4. Se stabilesc date pentru întâlniri și discuții cu privire la rezultatele obținute în procesul de lucru.

5. Managerul și subordonatul efectuează modificările necesare sarcinilor (obiectivelor) inițiale.

6. Managerul evaluează rezultatele, se întâlnește cu subordonatul și se consultă cu acesta.

7. Subordonatul stabilește sarcini (obiective) pentru următorul ciclu al muncii sale, ținând cont de comentariile șefului.

8. Programele de acest tip sunt utilizate pe scară largă în organizații și afaceri din întreaga lume.

Cele mai multe dintre aceste sarcini (obiective) sunt descrise în termenii unui anumit loc de muncă sau mediu de lucru; unele dintre sarcini (obiective) pot fi pur de rutină, altele - raționalizare, iar altele - personale.

Obiectivele sunt mai ușor de atins dacă sunt cuantificate și dacă este stabilită o dată de finalizare.

Un aspect important al programelor de management bazat pe obiective este că discuțiile privind evaluarea performanței se concentrează pe rezultate.În cel mai bun caz, rezultatele sunt obiective și sunt asociate cu un anumit stil de performanță. Managerul și subordonatul discută despre obiectivele atinse și nerealizate, iar această analiză îl ajută pe subordonat să-și îmbunătățească performanța în viitor.

Managementul pe obiective atrage muncitori pentru că în acest caz șeful nu are nevoie să acționeze ca judecător. Cu toate acestea, necesită răbdare, capacitatea de a formula sarcini și de a conduce o conversație, precum și încredere reciprocă între șef și subordonat.

Dificultăți practice pot apărea în următoarele domenii:

1. volumul lucrărilor „de hârtie” este mare;

2. sunt stabilite prea multe sarcini, ceea ce duce la confuzie (4-6 sarcini sunt cele mai de succes pentru o muncă eficientă);

3. incearca sa introduca managementul pe sarcini pentru locurile de munca in care pare foarte dificil sa se identifice cu acuratete si cantitativ sarcinile;

4. este uneori dificil de a lega rezultatele introducerii managementului bazat pe sarcini și recompenselor;

5. acordă prea multă importanță obiectivelor pe termen scurt;

6. refuzul modificării sarcinilor inițiale;

7. utilizarea managementului pe sarcini ca metodă de control rigidă, care vizează mai degrabă intimidarea decât încurajarea muncii.

Pentru ca sistemele de management bazate pe sarcini să fie eficiente, problemele trebuie reduse la minimum. Cu toate acestea, în unele situații, gestionarea sarcinilor poate fi prea costisitoare. Prin urmare, ca și în cazul altor metode de evaluare a performanței, managerii trebuie să examineze obiectivele, costurile și beneficiile înainte de a selecta sau a renunța la un program de management bazat pe obiective.

Atunci când folosesc o metodă de evaluare a unei situații decisive, specialiștii în managementul personalului pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „incorect” al angajaților în situații individuale. Aceste situații sunt numite „decisive”. Experții organizează apoi aceste descrieri în categorii în funcție de natura lucrării.

În continuare, persoana care efectuează evaluarea pregătește un jurnal pentru înregistrări pentru fiecare angajat care este evaluat. În timpul perioadei de evaluare, controlorul înregistrează exemple de comportament al angajaților („corect” sau „incorect”) pentru fiecare rubrică. Acest jurnal este folosit ulterior pentru a evalua performanța angajatului.

Utilizarea „situațiilor decisive” poate fi folosită în conversațiile de evaluare, deoarece este mai ușor pentru evaluator să observe detalii atunci când ia o decizie cu privire la o evaluare pozitivă sau negativă. Această metodă este folosită cel mai adesea în evaluările făcute de conducere, mai degrabă decât de către colegi și subordonați.

În forma sa cea mai simplă, un chestionar este un set de întrebări sau descrieri. Dacă persoana care efectuează evaluarea consideră că persoana evaluată are o anumită trăsătură de caracter, atunci el pune un semn în fața descrierii acesteia; dacă nu, atunci el lasă un spațiu gol. Evaluarea generală a unui astfel de chestionar este suma notelor.

O modificare a chestionarului este un chestionar comparativ. Supraveghetorii sau specialiștii în resurse umane care sunt familiarizați cu posturile evaluate întocmesc o listă mare de descrieri ale comportamentelor „corecte” și „greșite” (similar cu metoda de evaluare a „deciziei”). Evaluatorii care observă performanța lucrării clasează aceste descrieri pe o scară de la „excelent” la „slab”. Atunci când se ajunge la o opinie comună cu privire la un item (de exemplu, când abaterea de la standarde este mică), aceasta este inclusă în chestionarul comparativ. Rezultatul este evaluarea anterioară a tuturor evaluatorilor înainte de a utiliza chestionarul.

Supraveghetorii sau alți evaluatori primesc acest chestionar neevaluat și marchează descrierile adecvate așa cum ar face-o pe un chestionar simplu. Evaluarea performanței în muncă a unui angajat este suma evaluărilor notate de evaluator. Chestionarele și chestionarele comparative pot fi utilizate pentru evaluare de către conducere, colegi sau subordonați.

Metodele de evaluare a performanței la locul de muncă descrise mai sus sunt concepute pentru a evalua o persoană. Să luăm acum în considerare metodele folosite pentru a compara un angajat cu alții.

La utilizarea metodei de clasificare, persoana care efectuează evaluarea trebuie să ierarhească angajații în ordine, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Acest lucru poate deveni destul de dificil dacă grupul evaluat este de peste 20 de persoane. Munca este mult simplificată prin metoda așa-numitei clasificări alternative, în care lucrătorii cei mai buni și cei mai răi sunt selectați mai întâi, iar apoi lucrătorii cei mai răi îi urmează pe cei mai buni și ajung astfel la mijloc.

Metoda de comparare pereche este mai simplă și mai fiabilă. În primul rând, numele angajaților care sunt evaluați sunt introduse pe carduri separate într-o ordine predeterminată - astfel încât fiecare evaluat să fie comparat cu ceilalți. Evaluatorul marchează apoi o fișă cu numele persoanei din fiecare pereche care este mai bună la un criteriu prestabilit, să zicem capacitatea generală de a face o anumită treabă. Se înregistrează numărul de steaguri când un lucrător a fost cel mai bun din perechea sa, iar rezultatele sunt rezumate sub forma unui indice bazat pe numărul de „preferințe” față de numărul total de lucrători evaluați. Estimările rezultate pot fi comparate cu evaluarea medie. Această metodă poate fi utilizată atunci când se evaluează conducerea, colegii și subordonații.

În metoda de distribuție predeterminată, evaluatorul este instruit să evalueze angajații într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor (de exemplu, 10% „nesatisfăcător”, 20% „satisfăcător”, 40% „foarte satisfăcător”, 20% „bun, ” și 10% „excelent”). Evaluatorul este obligat să noteze numele tuturor angajaților separat pe carduri (un nume pe fiecare card) și să distribuie cardurile în cinci grupuri în funcție de rating. Procesul poate fi repetat, de exemplu, după două criterii - productivitatea muncii și posibilitatea de avansare în rânduri.

Una dintre variantele metodei de distribuție dată este metoda distribuției date a punctelor. Atunci când îl folosește, fiecărui evaluator i se acordă un anumit număr mediu de puncte per angajat al grupului evaluat. Numărul de puncte acordate ca urmare a evaluării pentru întregul grup în ansamblu nu poate fi mai mare decât numărul specificat per angajat înmulțit cu numărul de angajați din grup.

Metode de distribuție predeterminată și de distribuție a punctelor pot fi utilizate în evaluarea performanței angajaților de către conducere și colegi și subordonați.

Ce metodă de evaluare ar trebui utilizată într-un anumit caz?

Rezultatele cercetării arată că fiecare dintre aceste metode este uneori eficientă și uneori complet inaplicabilă. Principalul lucru aici nu sunt metodele în sine, ci formele de utilizare a acestora. Evaluatorii care nu sunt instruiți sau cărora le lipsește talentul sau dorința pot frustra orice metodă. Astfel, atunci când se dezvoltă sisteme de evaluare eficiente, persoana care face evaluarea contează mai mult decât metoda.

CONDUCEREA CONVERȚIILOR CU UN ANGAJAT PENTRU A EVALUA PERFORMANȚA MUNCIILOR SAU

Odată ce evaluatorul a finalizat procesul și a primit rezultatele, acestea ar trebui să fie discutate cu angajatul evaluat. Două abordări diferite sunt posibile aici, în funcție de scopul pentru care a fost efectuată evaluarea. Dacă în scopul dezvoltării personale a angajatului, ratingurile îi sunt comunicate și se oferă sfaturi pe baza acestora. Dacă ratingul este folosit pentru a determina salariile, promoțiile și alte recompense, atunci, uneori, ratingul poate să nu fie comunicat angajatului.

Angajații pot afla rezultatele evaluării lor în timpul unei întâlniri speciale, conversație: persoana care efectuează evaluarea și angajatul evaluat se întâlnesc astfel încât evaluatorul să informeze angajatul despre rating și să comenteze evaluările sale.

Pentru a conduce conversații cu un angajat pentru a evalua eficiența muncii sale, puteți utiliza următoarele trei abordări: „spune-vinde”, „spune-ascultă” și „rezolvarea problemelor”.

Metoda „spune și vinde” este utilizată cel mai bine cu lucrătorii noi, fără experiență, în timp ce metoda „rezolvarea problemelor”, care maximizează participarea angajatului la conversație, ar trebui folosită cu lucrătorii mai experimentați, în special cu cei cu un simț puternic. de etica muncii.

„Manual de management al resurselor umane” nr. 12, 2013

Valery Chemekov, Ph.D. psiholog. Științe, Moscova

În ultimii zece ani, tema măsurării eficacității și eficienței activităților a încetat să fie ceva neobișnuit, dar aceasta este o perioadă foarte scurtă de timp pentru introducerea tehnologiilor în domeniul personalului intern. Acum, evaluarea performanței KPI a devenit proprietatea nu numai a companiilor mari. S-a răspândit pe scară largă în toate industriile și se aplică atât posturilor de conducere, cât și obișnuite.

Există două componente pentru evaluarea performanței unui angajat: eficacitatea și eficiența. În comparație cu tehnologiile de evaluare a performanței, metodele de evaluare a performanței nu sunt încă la fel de dezvoltate, mai ales că puțini oameni își dau osteneala să facă distincția între aceste două procese. Eficacitatea este capacitatea unei persoane de a atinge obiective (rezultate) specifice în muncă. La evaluarea acesteia, se stabilește dacă angajatul a atins rezultatul planificat. Cu toate acestea, rezultatele pot fi obținute cu o eficiență diferită, care ar trebui înțeleasă ca capacitatea de a obține rezultate la cel mai mic cost.

Tehnologiile KPI sunt folosite pentru a măsura performanța. Din păcate, o traducere inexactă a termenului KPI a luat loc în literatura de specialitate - „indicatori cheie de performanță”, în timp ce traducerea literală corectă este „indicatori cheie de performanță”. De asemenea, ar fi corect să folosim termenul „indicatori cheie de performanță”. Unii practicieni observă, de asemenea, o discrepanță similară. Astfel, autorul cărții despre motivație E. Vetluzhskikh, împreună cu termenul „indicatori cheie de performanță”, sugerează utilizarea termenului „indicatori cheie de performanță” (KPI), iar autorul cărții despre KPI A. Klochkov - „cheie indicatori de performanta".

De obicei, eficacitatea unui angajat în atingerea KPI-urilor nu este evaluată. Se presupune că, dacă sistemul KPI este echilibrat, atunci atingerea obiectivelor va fi eficientă.

Evaluarea performanței se bazează de obicei pe scopuri și obiective SMART. Cu toate acestea, nu toate lucrările pot avea astfel de scopuri și obiective. De exemplu, cum să evaluăm activitățile de proces (care nu implică obținerea unui rezultat anume) unde nu există sarcini SMART: în munca de secretară, operator de call center, administrator de sistem al unui serviciu de asistență, inspector HR? În acest caz, eficiența funcțiilor poate fi evaluată.

Să luăm în considerare evaluările KPI și eficiența performanței pentru profesii care implică obținerea unui rezultat specific: caracteristici de dezvoltare și aplicare. Să reamintim că evaluările performanței sunt împărțite în cantitative și substanțiale, individuale și de echipă (corporate), strategice și operaționale.

Indicatori cheie de performanță: Secvență de dezvoltare

Pasul 1. Analiza strategiei, scopului strategic și scopului organizației, defragmentarea acestora în obiective divizionare

Fiecare obiectiv al companiei este descompus în obiective ale diviziilor și/sau managerilor. Principiul descompunerii este acesta: scopul unității/managerului trebuie să servească la realizarea scopului organizației. Adică, scopul unui anumit interpret este un mijloc de atingere a scopului organizației. În acest caz, așa-numitul obiectiv corect trebuie să îndeplinească anumite criterii (criterii SMART). Fiecare obiectiv ar trebui să aibă un indicator numeric prin care să fie convenabil să-și monitorizeze realizarea. De exemplu: dacă scopul companiei este de a crește profitul operațional cu 15%, atunci managerii și departamentele pe care le conduc pot avea următoarele obiective:

• departament vanzari - atragerea a inca 700 de clienti; creșterea cifrei de afaceri cu 3,5 milioane de ruble. (sau realizarea unei cifre de afaceri de 15 milioane de ruble);
• Departamentul HR - implementarea unui sistem de motivare a vanzatorilor, reducerea costurilor cu personalul cu 10%;
• departament proces de afaceri - reducerea timpului ciclului de vânzări cu 15% (sau două zile);
• departamentul de publicitate - creșterea numărului de răspunsuri la publicitate cu 5% (20 mii).

Un angajat i se pot atribui mai multe astfel de obiective. Stabilirea a trei până la patru obiective este considerată optimă. Dacă sunt mai mulți dintre ei (de exemplu, cinci până la șapte), atunci acest lucru nu numai că va complica semnificativ rezumatul, dar va reduce și concentrarea angajatului, deoarece acesta va pierde din vedere orice obiectiv. În unele cazuri, este utilizat un singur indicator. De exemplu, directorul de vânzări poate avea scopul de a crește veniturile cu 8%.

Pasul 2. Determinarea tipului de indicator: corporativ (general)/individual

Toți indicatorii de atingere a obiectivelor, precum și obiectivele în sine, sunt împărțiți în strategici și operaționali. Obiectivele strategice pot fi definite pentru toți managerii, indiferent de linia de activitate pe care o conduce fiecare dintre ei. De exemplu, indicatorii precum o creștere a veniturilor companiei cu N%, EBITDA, EVA se pot aplica tuturor managerilor organizației. În același timp, fiecare manager se simte responsabil pentru rezultatul final. Astfel de indicatori se numesc corporativ, colectiv, general sau de echipă.

Unii indicatori corporativi pot fi relevanți pentru orice manager. De exemplu, indicatorul „creștere a numărului de clienți” poate fi atât colectiv, cât și individual.

Obiectivele operaționale sunt definite pentru acei manageri care le pot atinge. Pentru acestea sunt stabiliți indicatori corespunzători. De exemplu, până la sfârșitul anului ar trebui atinși următorii indicatori:

• Angajații departamentului de vânzări – să crească numărul de clienți la 4.700 până la sfârșitul anului;
• Angajații departamentului de resurse umane - creșterea costurilor cu personalul la 2.517.375 RUB;
• angajații departamentului de procese de afaceri - stabilesc un ciclu de vânzări de 10 zile lucrătoare;
• angajații departamentului de publicitate - primesc cel puțin 80 de mii de răspunsuri la publicitate.

Pasul 3. Determinarea perspectivei temporale a indicatorilor

Orizontul de planificare este legat de politica de remunerare a companiei, precum și de:

• cu o perioadă de bonus pentru angajați. Dacă o companie a introdus bonusuri anuale pentru o anumită categorie de angajați, atunci măsurarea eficacității fiecăruia dintre aceștia poate fi anuală sau lunară, trimestrială cu un rezumat anual. Se aplică bonusuri lunare pentru angajații obișnuiți, trimestrial - pentru specialiștii cheie și managerii de nivel mediu, anuale - pentru managerii de top;
• cu ciclul de lucru al organizației sau cu procesul în care este angajat angajatul recompensat. De exemplu, bugetarea este efectuată anual și, în consecință, bonusurile pentru un astfel de angajat vor fi anuale;
• cu orizontul scopurilor în sine. Dacă vreun obiectiv trebuie atins în decurs de trei ani, atunci evaluarea performanței va avea aceeași perspectivă. De exemplu, se poate stabili că -EBITDA este -10 milioane de ruble. trebuie realizat într-un an și - capitalizarea companiei în - suma de 78,5 - milioane - ruble. și - acces la - IPO - în decurs de câțiva ani.

Pasul 4. Determinați direcția indicatorului

Indicatorul este o parte integrantă a enunțului obiectivului. Când această formulare nu conține un verb care indică exact ce trebuie făcut cu indicatorul (creștere, scădere etc.), acestuia din urmă i se dă o anumită direcție:

• „mai puțin este mai bine” - în - cazurile în care scopul este - reducerea costurilor, a cantității de defecte etc. -P. (de exemplu, scopul este realizarea indicatorului „ciclului de vânzări” egal cu 10 zile lucrătoare, concentrarea este mai bună mai puțin);
• „Mai mult este mai bine” - atunci când este necesar să creșteți indicatori precum profitul, numărul de clienți, cifra de afaceri etc. -P. (de exemplu, scopul este atingerea indicatorului „număr de clienți pe an” egal cu -4700, focalizarea este mai bună);
• „exact” nu este un criteriu de focalizare cantitativ, ci calitativ; este utilizat atunci când este necesar să se determine dacă scopul a fost atins, dacă proiectul a fost implementat, dacă tranzacția a fost finalizată (de exemplu, dacă scopul este introducerea unui sistem de motivare a vânzărilor).

Pasul 5. Determinarea greutății indicatorului

Indicatorii pot avea ponderi diferite deoarece contribuția fiecărui manager la atingerea obiectivelor organizației poate varia. De exemplu, pe parcursul anului șeful departamentului de vânzări trebuie să realizeze următorii indicatori:

Limitele de performanță pot acționa ca constrângeri și stimulente. Dacă, pe toată perioada alocată pentru atingerea obiectivului, indicatorul este sub limita minimă, atunci obiectivul este considerat nerealizat. În acest caz, salariatului nu i se acordă bonus. Depășirea limitei maxime a indicatorului țintă presupune o remunerație suplimentară (creștere) sau, dimpotrivă, o încetare a creșterii primelor. În primul caz, putem vorbi de un multiplicator în creștere, în timp ce bonusul angajatului va crește chiar mai repede decât înainte de a atinge limita maximă a indicatorului; în al doilea caz, putem vorbi de un „plafon” (nivel maxim) al bonus, stabilit atunci când nu mai este necesară o producție mai mare.

Vă rugăm să rețineți: cu accentul „mai puțin este mai bine”, este de dorit ca indicatorul „perioada de implementare a proiectului” să fie mai puțin decât era planificat. Cu o focalizare „exactă”, indicatorul poate avea sau nu limite. În acest exemplu, indicatorul este limitat și poate avea o orientare „mai puțin este mai bine”. Adică, trebuie luat în considerare faptul că compania nu trebuie să atingă acest indicator prea devreme, deoarece implementarea sistemului trebuie să fie sincronizată cu alte procese: pregătirea personalului, achizițiile de server, transferul bazei de date etc.

Pasul 7. Calculați procentul de finalizare (eficacitate) rezultat

La primirea rezultatelor anului - date reale privind implementarea indicatorilor planificați - ar trebui calculată eficacitatea.

Dacă prima țintă (colectivă) este îndeplinită cu 130%, bonusul maxim va fi de 110%. Dacă compania îndeplinește acest obiectiv, de exemplu, cu 150%, prima tot nu va fi mai mare de acest 110%. Dacă ultimul indicator este îndeplinit minim, angajatul va fi creditat cu doar 60% din bonus, iar dacă acesta este depășit - 105%. După cum puteți vedea, bonusul pentru atingerea acestui indicator are ca scop prevenirea încălcării termenului limită, dar stimulează slab reducerea acestuia.

Dacă se stabilesc limite de bonus diferite pentru anumiți indicatori, calculul acestuia va fi ușor diferit: pentru a face acest lucru, va trebui mai întâi să calculați procentul de finalizare și apoi coeficientul de acumulare a bonusului pentru fiecare indicator. Procentul total de bonus este calculat în același mod ca media ponderată. În acest caz, este aproape imposibil să efectuați calcule fără a utiliza formule matematice.

Pasul 8. Evaluarea realizării indicatorilor pe baza rezultatelor perioadei

La sfârşitul perioadei de facturare se evaluează realizarea indicatorilor. Pentru calcularea indicatorilor finali se folosește un audit (extern sau intern) sau sunt implicați șefii de departament. Apoi datele sunt introduse în documente individuale (card de bonus, matrice de indicatori etc.), se calculează procentul individual de realizare și se transferă rezultatele pentru acordarea de bonusuri. Aceasta completează ciclul de evaluare a performanței.

S-au răspândit matrice de bonusuri, ceea ce nu implică utilizarea unor formule pentru calcularea sumei bonusurilor (Tabelul 1).

Care sunt avantajele și dezavantajele unei astfel de matrice? Dezavantajul său (cu toate acestea, mulți văd acest lucru, dimpotrivă, ca pe un avantaj) este că doar o fracțiune de procent din coloana indicatorului atins poate decide soarta bonusului. Și pierderea acestei unități poate fi rezultatul greșelii cuiva făcută atunci când însumăm rezultatele.

Eficiența execuției. Metoda „triada eficacității”

Orice activitate poate fi evaluată prin trei indicatori, să-i numim „triada eficacității”:

1. numărul de sarcini, funcții, operațiuni (rata de producție, cota de producție în exces, sarcini suplimentare dincolo de fișa postului etc.);
2. calitatea soluțiilor la probleme, funcții, operațiuni (respectarea tehnologiei, lipsa erorilor, absența reclamațiilor clienților, defecte etc.);
3. termen limită pentru rezolvarea sarcinilor, funcțiilor, operațiunilor (respectarea termenului limită, finalizarea timpurie etc.).

Raportul dintre numărul de locuri de muncă și termenul limită de finalizare a acestora ne oferă o idee despre viteza de lucru, dar acest rezultat nu este indicativ fără a evalua calitatea muncii efectuate și, prin urmare, acești trei indicatori sunt necesari și suficienți pentru evaluarea eficienței.

Luarea în considerare a sarcinilor și funcțiilor în sine este o chestiune creativă. Ele au semnificații diferite și, prin urmare, trebuie luate în considerare cu ponderi diferite. În plus, fiecare dintre indicatori poate avea propria sa pondere în sistem (Tabelul 3).

Nota finală se calculează ca medie ponderată a notelor. Aceasta este suma produselor evaluării pentru fiecare indicator și ponderea acestuia:

35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(cu maximum 4 puncte)
sau

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%

Desigur, evaluările sunt supuse subiectivității. Dacă se poate determina numărul de sarcini, iar termenele pot fi măsurate, atunci calitatea, în absența unor măsurători specializate (numărul de reclamații ale clienților sau rezultatele unei evaluări efectuate folosind tehnologia mystery shopping), este evaluată subiectiv.

Pentru a facilita această sarcină, criteriile de evaluare sunt formulate în mod special (Anexă). Acest lucru nu se face întâmplător: după o săptămână (și cu atât mai mult, o lună), managerul nu își poate aminti întotdeauna în detaliu ce termene limită au fost încălcate și câte sarcini a îndeplinit angajatul cu o calitate adecvată. Cu toate acestea, el a dezvoltat o imagine generală, holistică, a lucrării subalternului său, scrisă cu „linii mari”. În aceleași „trăsuri mari” i se cere să picteze un „portret al eficienței angajatului”.

Aplicarea în cascadă a metodei face ca evaluarea să fie sistematică. Un manager superior, care evaluează un subordonat, evaluează în același timp activitățile departamentului său: la urma urmei, rezultatele muncii unui manager constau atât din eforturile sale personale, cât și din eforturile subordonaților săi.

Marele avantaj al acestei metode este că managerul superior are posibilitatea de a compara datele și de a trage concluzii despre eficiența managerului, a subordonaților săi, a departamentului în ansamblu și chiar și a stilului de conducere. Astfel, figura arată că șeful primului departament lucrează rapid, dar emite mai puține dosare decât subordonatul său. Acesta din urmă efectuează încet o cantitate mare de muncă. Aceasta înseamnă că acest lider preia acele sarcini care pot fi rezolvate rapid. În același timp, calitatea muncii sale nu poate fi numită scăzută.

Șeful celui de-al doilea departament are subordonați cu competențe diferite: unul lucrează lent, dar eficient, celălalt lucrează rapid și nu suficient de eficient. Managerul are un volum suplimentar de sarcini, dar până la urmă termenele și calitatea nu sunt peste medie.

În ciuda subiectivității evidente în evaluare, proprietățile utile ale metodei „triadei eficacității” sunt evidente:

• performanța angajaților poate fi comparată;
• metoda este aplicabilă tuturor posturilor;
• prin acumularea de evaluări, puteți urmări dinamica muncii angajaților individuali și chiar a departamentelor;
• prin compararea aprecierilor subordonaților cu aprecierile managerului se pot trage concluzii despre stilul de management și se pot identifica zone de ineficiență în departamente;
• datorita abordarii standard, metodologia este usor implementata in sistemele de management al documentelor (LotusNotes, MS Outlook etc.) si ERP (bazat pe Oracle, SAP, Microsoft etc.), larg utilizate in lumea corporate;
• metoda poate deveni un format comun pentru sistemele existente pentru evaluarea eficacității și eficienței MBO, KPI și aduce datele acestora într-o prezentare unificată.

Principala aplicație practică a acestei metode este capacitatea de a regla prima lunară sau trimestrială (Tabelul 4).

Așadar, Danilin a avut o vacanță în februarie și, în conformitate cu politica companiei, nu a fost acordat niciun bonus în acest timp. Shirokova are tendința de a crește eficiența. Mulți alți lucrători, spre dezamăgirea CEO-ului, și-au văzut performanța în scădere.

Vă rugăm să rețineți: se poate plăti un bonus pentru îndeplinirea chiar și a 50% din plan, precum și orice procent de îndeplinire excesivă, mai ales că, în conformitate cu triada eficienței, trei indicatori în același timp sunt imposibil de realizat, iar doi din afară. de trei poate fi mare în detrimentul celui de-al treilea. În acest sens, orice număr mai mic de 50% este o realizare certă.

Așadar, iată doar câteva exemple de instrumente de măsurare a rezultatelor și a performanței. De fapt, există multe metode de măsurare. Cheia este de a clarifica ce aspect al performanței ar trebui măsurat: eficacitatea sau eficiența; locuri de muncă care au obiective măsurabile sau locuri de muncă nemăsurabile. La evaluarea KPI-urilor, criteriile ar trebui ajustate astfel încât să corespundă obiectivelor companiei și să motiveze atingerea anumitor indicatori. Toate acestea trebuie să fie echilibrate, să reprezinte un sistem integral și să determine eficacitatea organizației.

_________________________

1 Klochkov A. KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice. – M.: Eksmo, 2010.

2 Vetluzhskikh E. Motivație și remunerare: Instrumente. Tehnici. Practică. – M.: Alpina Business Books, 2007.

Aplicație.
Metodologie de evaluare a eficacității execuției

Interpretarea rezultatelor

Transformați scorul final în procent de eficiență.