Nga artikulli do të mësoni:

Materiale të ngjashme:

Si të vlerësoni performancën e stafit duke përdorur vëzhgime momentale

Matni sa efektivisht punonjësit dhe menaxherët e kalojnë kohën e tyre. Zbuloni nëse puna është planifikuar në mënyrë racionale apo jo, dhe detyrat shpërndahen midis specialistëve. Është e mundur që disa prej tyre thjesht nuk mund t'i përmbushin plotësisht detyrat e tyre zyrtare, dhe menaxherët e tyre pretendojnë se nuk e shohin këtë.

Lista kontrolluese: si të vlerësoni punën e një fillestari

Përdorni metoda vëzhgimi për të vlerësuar performancën e stafit. Ky është opsioni më i përshtatshëm, pasi nuk ka nevojë të përgatitni një ekip dhe të hartoni rregullore ose protokolle. Thelbi i metodës është që vëzhguesit vijnë në departamente dhe regjistrojnë atë që punonjësit dhe menaxherët e tyre po bëjnë. Pastaj ata përmbledhin rezultatet dhe bëjnë llogaritjet. Bazuar në të dhënat e marra, menaxheri përcakton se cili nga vartësit e tij është një punonjës i pakujdesshëm dhe cili është një punonjës i ndërgjegjshëm që nuk ka kohë të bëjë gjithçka për shkak të ngarkesës së lartë të punës.

Krahasimi i metodave të ndryshme të vlerësimit

Shkarkoni tabelën e plotë

Analiza duhet të kryhet për një kohë të gjatë, dhe duhet të kryhen disa raunde brenda një dite dhe të regjistrohet zënia. Puna duhet të bëhet nga disa persona, jo vetëm një. Çështja nuk është se punonjësit, duke vënë re se sa shpesh menaxheri i viziton dhe regjistron diçka, do të kuptojnë se kontrolli po kryhet.

Metoda ka disavantazhe të konsiderueshme - kohëzgjatja e analizës dhe shpeshtësia e matjeve të kontrollit. Planifikoni vëzhgimet tuaja në mënyrë që ato të mos bëhen çdo ditë, por, për shembull, çdo ditë tjetër - të premten, të hënën dhe të mërkurën. Atëherë procesi do të jetë i pavëmendshëm dhe i padukshëm si për ata që vëzhgohen, ashtu edhe për ata që vetë kryejnë analizën.

Nëse vëreni pakënaqësi midis vartësve që dyshojnë në përshtatshmërinë e vlerësimit, caktoni jo vetëm menaxherin, por edhe disa punonjës të tjerë si vëzhgues ekspert. Ju gjithashtu mund të përfshini shefin e departamentit, një specialist të jashtëm. Gjëja kryesore është që punonjësit të kenë një qëndrim pozitiv ndaj tij dhe ta perceptojnë atë si një udhëheqës.

Rekomandime për BNJ: si t'u transmetohet punonjësve nevojën për ndryshim

Sa kohë duhet për të vlerësuar performancën e stafit?

Vlerësimi zgjat më shumë se një ditë. Nëse e përshpejtoni procesin, do të merrni rezultate të pasakta. Për shembull, kur një punonjës nuk ndihet mirë, ai mund të mos jetë në gjendje të punojë me të njëjtën shpejtësi si zakonisht. Nëse bëni matje në këtë ditë, do të përfundoni duke i dhënë një punonjësi efektiv një rezultat të ulët.

Për të kuptuar se sa kohë do të shpenzoni, përdorni formulën:

, Ku

• M - vëllimi i miratuar i vëzhgimeve;
• t - koeficienti i besimit të krijuar;
• K - koeficienti i përafërt i përdorimit racional të kohës;
• (1 K) - përqindja e ndërprerjeve ose kohëzgjatjes së ndërprerjes;
• fq - madhësia e gabimit në rezultatet e vëzhgimit të kryer, %.

Madhësia e gabimit të rezultateve (p) përcaktohet si përqindje nga 3 në 10%. Vlera e saktë, siç u përmend më herët, varet pikërisht nga koeficienti i caktuar t. Sa më e madhe të jetë vlera e intervalit të vendosur (t), aq më e lartë është vlera e gabimit maksimal (p), pra aq më e ulët është saktësia e vlerësimit të kryer. Për shembull, nëse marrim t të barabartë me 1.4, atëherë p mund të merret si 5%.

Shembull i llogaritjes

Llogaritni sa herë ju duhet të vëzhgoni punonjësit e departamentit. Ndani numrin e momenteve me numrin e punonjësve që po monitoroni.

Një shembull i llogaritjes së numrit të vëzhgimeve për 5 persona

Tani, duke ditur të gjithë treguesit, le të llogarisim sa herë është e nevojshme të vëzhgohen punonjësit e departamentit të mesëm (deri në 8 persona), pasi koeficienti i besimit dhe probabiliteti i gabimit merren si mesatare. Tani ju duhet të ndani numrin e momenteve me numrin e punonjësve që monitorohen. Në rastin tonë është pesë. Le të marrim numrin e vëzhgimeve për secilën.

Qobx. = 784:5=157 , Ku:

• 784 - numri i momenteve;
• 5 - numri i punonjësve;
• 154 - numri i vëzhgimeve për person.

Duke menduar se sa zvarritje mund të bëjnë ekspertët në një ditë pune, do t'ju ndihmojë të kuptoni se sa kohë do të zgjasë analiza. Për shembull, gjatë ditës, menaxherët dhe specialistët e tjerë të përfshirë do të vizitojnë punonjësit tetë herë. Prandaj, periudha e vëzhgimit është 20 ditë (157:8).

Çfarë duhet marrë parasysh gjatë llogaritjes së efikasitetit të personelit të prodhimit

Bëni një plan vëzhgimi dhe një hartë udhëzuese. Në orar, tregoni datat kur planifikoni të kryeni vëzhgime, orët specifike të çdo raundi. Planifikoni kohë të ndryshme për matje, por mos lejoni që ato të bëhen në të njëjtat orë çdo ditë pune, pasi natyra e aktiviteteve të punonjësve mund të ndryshojë.

Efikasiteti i punës varet jo vetëm nga disponimi dhe mirëqenia e një personi, por edhe nga besnikëria e një personi. Vlerësoni atë duke përdorur metodën e Konstantin Kharsky për të kuptuar se si të menaxhoni, drejtoni dhe stimuloni një vartës.

Shtatë nivele të besnikërisë sipas Konstantin KHARSKY. Si manifestohen dhe ndikojnë në biznes?

Ju lutemi vini re se punonjësit ndonjëherë mund të mungojnë për arsye të vlefshme. Për shembull, merrni pjesë në konferenca ose forume të ndryshme, shkoni në udhëtime pune të planifikuara ose shkoni me pushim vjetor. Në raste të tilla, vëzhgimet duhet të ndërpriten. Për të marrë parasysh paraprakisht kur specialistët do të mungojnë dhe për ta pasqyruar këtë në orarin e përgatitur të vëzhgimit, pyetni drejtuesit e njësisë strukturore të organizatës nëse ka ndonjë ngjarje të planifikuar në të cilën punonjësit do të marrin pjesë, ose nëse planifikohen pushime të paplanifikuara ose udhëtime pune. Vartësit mund të mësojnë për pushimet e planifikuara nga orari i miratuar.

Krijoni rrugë udhëtimi. Nëse vëzhguesit e performancës së stafit duhet të ecin nëpër zona të mëdha të ndërmarrjes, mendoni dhe përgatisni një hartë që tregon jo vetëm drejtimin e lëvizjes, por edhe shtigjet më të shkurtra ose më të përshtatshme, kohën e caktuar në të cilën eksperti duhet të jetë në një pikë. ose një tjetër.

Bëni një orar vëzhgimi. Tregoni orët dhe numrin e raundeve në të për të sistemuar punën. Përgatitni gjithashtu një fletë vëzhgimi të performancës së stafit. Në të, renditni emrat e atyre që janë nën vëzhgim. Ofroni një mundësi për vëzhguesit që të vendosin një kod që korrespondon me llojin e punës pranë çdo emri. Me fjalë të tjera, ata duhet të shënojnë se çfarë po bënte punonjësi ndërsa vëzhguesi po bënte xhiron e tij.

Shembull i fletës së vëzhgimit

Shembull i matjes së efikasitetit të personelit

Menaxherja e vlerësimit po përmblidhte vëzhgimet e saj për një nga punëtorët. Të dhënat fillestare: periudha e vëzhgimit - njëzet ditë, numri i momenteve të vëzhgimit - 157. Më pas menaxheri numëroi se sa momente u vendosën për çdo lloj aktiviteti:

• 10 pikë - DOT (ndërprerje për arsye organizative dhe teknike);
• 12 momente - P (aktivitete të ndryshme përgatitore dhe përfundimtare);
• 16 momente - HP (aktivitet i paparashikuar);
• 79 momente - O (të gjitha aktivitetet kryesore);
• 23 momente - B (aktivitete të tjera mbështetëse);
• 17 momente - PNT (koha joproduktive e shkaktuar nga shkelje të disiplinës së punës).

Bazuar në faktin se norma optimale është kur një punonjës shpenzon rreth 80-85% të kohës së caktuar të punës për kryerjen e detyrave, dhe deri në 15-20% të kohës së caktuar të punës për detyra jozyrtare. Nëse kostoja e punëve personale është shumë më e lartë se 30%, dhe një specialist ofron punë në kohë ose me cilësi të dobët, ky është një punonjës i keq. Nëse përkundrazi, gjithmonë jepeni atë si shembull për të tjerët për të rritur efikasitetin e stafit.

Si të matet efektiviteti i punonjësve krijues të zyrës

Nëse mund të vlerësoni personelin e prodhimit duke përdorur tregues specifikë - numrin e mallrave të prodhuara ose shërbimet e ofruara, atëherë lindin probleme me analizën e efikasitetit të punës së punonjësve të zyrës. Vendosni tregues të veçantë KPI për ta:

• fitimi që një punonjës i sjell kompanisë;
• kënaqësi të konsumatorëve.

Llogaritni fitimin tuaj në këtë mënyrë: zbritni shumën e shpenzimeve për mirëmbajtjen e një specialisti nga të ardhurat që merr kompania nga puna e tij. Për të kuptuar nëse një punonjës ka përmbushur KPI të Kënaqësisë së Klientit, kryeni një anketë me klientët. Do të bëhet e qartë nëse ata janë të kënaqur me punën me një punonjës specifik të kompanisë suaj.

Llogaritni vetë standardet e punës për punonjësit e kompanisë suaj. Përdorni metodën "Fotografia e ditës së punës" për këtë. Ai është i përshtatshëm për të vlerësuar, për shembull, avokatë dhe mjekë, si dhe specialistë të tjerë, puna e të cilëve është e vështirë të shprehet në njësi produktesh. Menaxherët e burimeve njerëzore vëzhgojnë se si dhe çfarë bëjnë punonjësit, në çfarë kohe. Pastaj për çdo operacion nxirret një tregues - sa minuta ose orë duhet të shpenzojë një specialist për të për të përcaktuar efektivitetin e stafit.

Formulari i vëzhgimit "Foto e ditës së punës"

Shkarkoni formularin

Mos harroni se efikasiteti i personelit është përgjegjësi jo vetëm e burimeve njerëzore, por edhe e menaxherëve. Krijoni KPI të përbashkëta, të zakonshme për shefat dhe drejtorin e BNJ. Për shembull, përqindja e qarkullimit të stafit, pjesa e listës së pagave në të ardhurat e kompanisë. Vendimi se cili nga kandidatët përfundimtarë të propozuar nga shërbimi i burimeve njerëzore do të mbetet në kompani merret nga menaxheri (lexoni se si të merrni një vendim për kandidatët përfundimtarë). Kur bëni qarkullim një nga KPI-të tuaja ekzekutive, ai do të bjerë ndjeshëm.

Si të ndërtohet një sistem motivimi për të rritur efikasitetin e stafit

Mendoni dhe zhvilloni një sistem motivimi holist, të qartë dhe preciz, në mënyrë që të jetë e qartë saktësisht se kur dhe çfarë ngjarje specifike po mbahet, pse dhe për çfarë qëllimi. Gjithashtu, kontrolloni nëse faktorët tuaj të higjienës janë në rregull. Sipas teorisë së Frederick Herzberg, këto përfshijnë, para së gjithash, kushtet e punës dhe nivelet e pagave. Vetëm nëse nuk ka probleme me këtë, mund të mendoni për motivimin jo material - njohjen e suksesit, mundësitë e karrierës, përfitimet dhe të prisni një kthim prej tij.

Kryeni një anketë midis vartësve

Motivimi material me qëllim të rritjes së efikasitetit të stafit mund të ketë një efekt negativ. Nëse jepni pagesa shtesë, sado të vogla, për çdo veprim, punonjësit së shpejti do të fillojnë të kërkojnë shpërblime për gjithçka.

Kontrolloni sistemin e motivimit për demotivuesit: lista kontrolluese

Mos harroni se paga është baza, baza e motivimit. Një bonus mund të arrijë nënshtrim të përkohshëm, por jo të ngjall interes për punë. Paratë nuk i frymëzojnë punonjësit të ndërmarrin rreziqe dhe eksperimente, pasi ekziston mundësia për të bërë gabime dhe për të mos marrë asgjë. Përdorni edhe motivues të tjerë.

Si të sigurohet efikasitet i lartë i punës duke përdorur qasje fleksibël për planifikimin

Monitoroni punën jo vetëm të specialistëve me kohë të plotë, por edhe të pavarur dhe punëtorëve në distancë. Shpjegojuni vartësve tuaj se ata duhet të jenë të disponueshëm brenda tetë orëve, ashtu si kur punoni në një zyrë. Vendosni një komunikim të qetë midis punonjësve dhe menaxherëve për të monitoruar performancën e stafit.

Zbatoni strategjinë ROWE: gjithçka për rezultatin përfundimtar

Kërkojuni punonjësve të raportojnë tek mbikëqyrësi i tyre i menjëhershëm se si po përparon puna e tyre në projekt. Për shembull, një person mund të raportojë me gojë ose me shkrim, ose të sigurojë një listë ditore të detyrave të përfunduara. Nëse performanca e stafit është e ulët, rishikoni formën e shpërblimit. Paguani jo për numrin e orëve të punuara në të vërtetë, por për vëllimin e detyrave të përfunduara.

Trajnimi si një mënyrë për të rritur efikasitetin e stafit

A priori, është e nevojshme të trajnohen praktikantë dhe punonjës të rinj. Edhe nëse zgjidhni njerëz me përvojë pune, kompania juaj ndoshta ka specifikat e veta. Tregojuni të ardhurve se çfarë produkti ose shërbimi duhet të prodhojnë ose shesin.

Fleta e mashtrimit të HR: si punonjësit më të vjetër e perceptojnë informacionin dhe si ta marrin parasysh këtë në trajnim

Përcaktoni se çfarë detyre strategjike përballet çdo divizion i kompanisë. Më pas përgjigjuni pyetjes: “Çfarë dhe si duhet të bëjë një punonjës i departamentit, çfarë njohurish, aftësish dhe aftësish duhet të ketë ai për të kontribuar në zgjidhjen e problemit strategjik?” Ndërveproni me menaxherët e linjës - ata përcaktojnë drejtimin e trajnimit. Në këtë mënyrë do të kuptoni se çfarë dhe si të trajnoni stafin.

Në mënyrë periodike dërgoni vartësit tuaj në kurse për përcaktimin e qëllimeve dhe trajnime për rritjen personale. Ato mund të japin shtysë për zhvillim. Trajnimi për menaxhimin e kohës është gjithashtu i përshtatshëm. Gjithashtu rekomandohet që absolutisht të gjithë punonjësit të trajnohen për menaxhimin e stresit.

Metodat popullore të trajnimit që një kompani mund të përdorë

Hartoni një plan trajnimi dhe firmosni atë me trajnerët dhe drejtuesit e departamenteve. Pastaj postojeni planin në faqen e internetit të korporatës në mënyrë që çdo punonjës të mund ta rishikojë atë. Udhëzoni menaxherin e burimeve njerëzore që t'u dërgojë letra rikujtuese trajnerëve dhe menaxherëve të linjës një herë në javë. Lëreni të tregojë datën, orën, numrin e dhomës ku do të zhvillohen orët dhe temën e trajnimit.

Për të vlerësuar në mënyrë objektive efektivitetin e një punonjësi social, nevojiten kritere të bazuara shkencërisht.

përcakton kriter si shenjë mbi bazën e së cilës vlerësohet efektiviteti i punës sociale, masë për vlerësimin e efektivitetit të saj.

Puna sociale duhet të sigurojë plotësimin e nevojave sociale të një personi, i cili duhet të jetë kriteri kryesor. Megjithatë, në realitet kriteret e tilla janë më të ndryshme: sasiore dhe cilësore (niveli dhe cilësia e jetës, madhësia e pensioneve, përfitimet, etj.); normat-qëllimet, normat-kushtet, normat-kufijtë (paga e jetesës, kufijtë e standardeve mjedisore etj.).

Në fazën fillestare të zhvillimit të punës sociale në vend, ata përdorën kryesisht kriteret sasiore Për shembull, numri i fëmijëve që kanë ndërprerë përdorimin e substancave psikoaktive, numri i nënave të koduara për alkoolizëm, etj. Megjithatë, jo në të gjitha rastet, analiza sasiore jep rezultate objektive. Prandaj, vitet e fundit, kur analizohet efektiviteti i punonjësve socialë, ata janë përdorur në mënyrë aktive kriteret e cilësisë. Le të përmendim disa prej tyre.

1. Shkalla e ndërgjegjësimit për shenjat vitale të klientëve të tij: një punonjës social duhet të ketë të gjithë informacionin në dispozicion për klientët e tij.

2. Niveli i kompetencës në sferën administrative dhe juridike.

3. Ndryshime ekzistuese ose në zhvillim në stilin e jetës së klientit (grupi i referencës ka ndryshuar, nuk i mungon mësimet në shkollë, kolegj, ka gjetur një punë, ka ndaluar së piri alkool, drogë, etj.).

4. Shkalla e ndërgjegjësimit për fëmijët dhe adoleshentët në shoqërinë përreth (prania e grupeve, informacioni për të rriturit që përfshijnë fëmijë në aktivitete kriminale, prostitucion, etj.).

5. Zotërimi i informacionit për familjet në nevojë për ndihmë dhe mbështetje sociale, për familjet jofunksionale, plotësinë dhe cilësinë e këtij informacioni.

Pjesëmarrja në përgatitjen e konsultimeve, zbatimi i vendimeve të konsultimit.

7. Përdorimi i aftësive të strukturave të tjera në zgjidhjen e problemeve të fëmijëve (autoritetet shtetërore, mjekësore, ligjore, etj.).

8. Kryerja e një analize cilësore të familjeve për të cilat është marrë informacion (përzgjedhja e familjeve për patronazh, dallimi i familjeve sipas kategorive).

Kështu, Kur vlerësohet efektiviteti i një punonjësi social, është e nevojshme të zotërojë informacion për të gjithë grupin e treguesve sasiorë dhe cilësorë, ndërsa punonjësi social duhet të interesohet për rezultatet e aktiviteteve të tij dhe të tregojë një dëshirë të sinqertë për të ndihmuar.

Vlerësimet e udhëtimit

Shoferi dhe pasagjerët vlerësojnë butësinë e udhëtimit në mënyrë subjektive përmes ndjesive. Lodhja e shoferit dhe pasagjerëve shoqërohet me përsëritjen e dridhjeve dhe përshpejtimet e tyre.

Butësia e një makine më së shpeshti vlerësohet nga parametrat e mëposhtëm:

Frekuenca e dridhjeve natyrore të trupit;

Vlerat RMS të shpejtësive dhe përshpejtimeve të trupit dhe dyshemesë së platformës;

- nuk ka prishje të pezullimit;

— kontakt i vazhdueshëm i rrotave me rrugën.

Treguesi më i thjeshtë i vlerësimit mund të jetë frekuenca e dridhjeve natyrore të trupit . Është vërtetuar se butësia e mirë do të ndodhë nëse frekuenca e dridhjeve të trupit përkon me frekuencën mesatare të hapave të një personi gjatë ecjes. Kjo korrespondon me 60...90 hapa në minutë, ose 1...1.5 Hz. Prandaj, për makinat e pasagjerëve, frekuenca e rekomanduar e dridhjeve të pezullimit është 0,8...1,2 Hz, dhe për kamionët -1,5...1,8 Hz.

Sipas GOST 12.1.012-78 "Vibrimi. Kërkesat e përgjithshme të sigurisë" Parametrat e standardizuar janë: Vlerat RMS të shpejtësive dhe përshpejtimet në brezat e frekuencës oktanike. Pavarësisht se spektri i frekuencave të lëkundjeve që ndodhin gjatë lëvizjes së një makine i kalon 500 Hz, në teorinë e makinës, lëkundjet konsiderohen në brezin frekuencor 1...80 Hz. Niveli i ngarkesës së dridhjes bazuar në vlerën e shpejtësisë rrënjë-mesatare-katrore mund të vlerësohet si nga vlera absolute e shpejtësisë rrënjë-mesatare-katror ashtu edhe nga treguesi i shpejtësisë logaritmike në decibel dB. Bazuar në vlerën e shpejtësisë së lëkundjes rrënjë-mesatare-katrore sipas varësisë më poshtë, treguesi i shpejtësisë logaritmike përcaktohet në decibel

,

ku është vlera e rrënjës-mesatare-katrore e shpejtësisë së dridhjes në brezin e frekuencës oktanike; 5×10-8 është shpejtësia e vibrimit me të cilën bëhet krahasimi.

Për shembull: 1) m/s

Standardi 2631 i Organizatës Ndërkombëtare për Standardizim (ISO).

"Vibrimi i transmetuar në trupin e njeriut" përcakton vlerat e lejuara të shpejtësive të dridhjeve në brezat e frekuencës që prekin një person për 8 orë. Nëse shpejtësia e lejuar e dridhjes tejkalohet me 1.4 herë, atëherë koha e lejuar e ekspozimit ndaj frekuencës tek njeriu trupi reduktohet në 2 orë; nëse teprica është 2 herë, atëherë koha zvogëlohet në 1 orë; nëse teprica është 4 herë, atëherë koha reduktohet në 15 minuta.

Gama e frekuencës nga 1...80 Hz ndahet në njëzet breza oktane 1/3. Secilit shirit i jepet koeficienti i vet i peshës dhe vlerat e lejuara të përshpejtimeve të dridhjeve (niveli i "sigurisë shëndetësore").

Sa i përket vetë makinës, përveç dridhjeve të shkaktuara nga ndërveprimi i rrotave të makinës me profilin e rrugës gjatë vozitjes, ka dridhje të trupit dhe shasisë në intervalin e frekuencës deri në disa mijëra herc. Dridhje të tilla shkaktohen nga funksionimi i motorit, transmisionit dhe forcave aerodinamike. Dridhje të tilla krijojnë zhurmë si brenda makinës ashtu edhe në rrugë dhe rrugë. Nëse niveli i zhurmës tejkalon normat e lejuara, atëherë puna e sistemit nervor të njeriut prishet, gjë që çon në dobësimin e vëmendjes dhe kujtesës, rritet koha për marrjen e një vendimi dhe lëvizjet e organeve të trupit bëhen më pak energjike. Në këtë drejtim, lind nevoja e standardizimit të zhurmës së brendshme dhe të jashtme që ndodh kur automjeti është në lëvizje.

Kriteret e performancës: pagesa stimuluese për cilësinë e shërbimeve të ofruara (Zaripova M.R.)

Nivelet e lejuara të zhurmës së brendshme dhe të jashtme janë paraqitur në GOST 27435-87 dhe GOST 27436-87. Nivelet e zhurmës maten eksperimentalisht gjatë përshpejtimit intensiv në marshin e dytë ose të tretë.

Drejtimi i qetë i makinave vlerësohet bazuar në rezultatet e testimit, të cilat përfshijnë fazat e mëposhtme:

1. Përzgjedhja e seksioneve të drejta, horizontale të rrugëve të llojeve dhe kushteve të ndryshme me një mikroprofil uniform.

2. Përcaktimi eksperimental i vlerave rrënjë-mesatare-katrore të shpejtësive dhe nxitimeve, të cilat kryhen me shpejtësi konstante. Në të njëjtën kohë, përshpejtimet dhe shpejtësitë vertikale dhe horizontale regjistrohen në vendndodhjen e shoferit dhe pika të tjera të makinës, të përcaktuara me metoda të veçanta.

3. Vlerësimi i butësisë, i cili kryhet nga shpejtësitë e dridhjeve dhe përshpejtimet e dridhjeve në pesë brezat e parë të oktanit dhe krahasuar me ato të lejuara të dhëna në tabelë. 11.2.

Tabela 11.2 Vlerat e lejuara të shpejtësive të dridhjeve dhe përshpejtimeve të dridhjeve

Butësia e udhëtimit në vendin e provës NAMI vlerësohet sipas OST 37.001.291-84. Në këtë rast, treguesi kryesor i ngarkesës së dridhjeve kur vlerësohet qetësia e udhëtimit janë vlerat rrënjësore-mesatare të përshpejtimeve, të cilat maten në sediljen e shoferit dhe sediljet e pasagjerit. Ngarkesa e dridhjes e masës së kamionëve të kapur vlerësohet nga vlerat rrënjësore-mesatare-katrore të vetëm përshpejtimeve vertikale të dridhjeve në diapazonin e frekuencës 0.7..22.4 Hz, të cilat maten në anën e majtë të kornizës nën pjesën e përparme. dhe boshtet e pasme të mjetit.

Vlerat e normalizuara të vlerave rrënjësore-mesatare-katrore të përshpejtimeve të dridhjeve në sediljen e shoferit dhe pjesët anësore janë dhënë më poshtë në tabelë. 11.3

Tabela 11.3 Vlerat e standardizuara të përshpejtimeve të dridhjeve gjatë testimit të automjeteve në vendin e provës NAMI.

Për të parandaluar lëvizjen e ngarkesave të lira, është e nevojshme që nxitimi i dyshemesë të mos kalojë g. Rekomandohet që përshpejtimi i dridhjeve të dyshemesë së platformës nuk kaloi 0.3 g.

Për të siguruar funksionim të qetë është e nevojshme: nga pa goditje të forta kur zgjidhni goditjen e elementit elastik (pa prishje të pezullimit); Me qëndrueshmëria e kontaktit të rrotave me rrugën.

Treguesit dhe kriteret për vlerësimin e efikasitetit të punës së punonjësve. Përmirësimi i sistemit të shpërblimit

Kriteret për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit

2.1. Thelbi i koncepteve "vlerësim", "vlerësim", "kriter"

Pas përcaktimit të konceptit të "efektivitetit të menaxhimit", është e nevojshme të kalojmë në sqarimin e çështjes kryesore - kriteret dhe treguesit për vlerësimin e efektivitetit. Elementi kryesor i këtij koncepti është termi " gradë" Kuptimi i tij specifik paracakton paqartësinë e procedurës që njerëzit të vlerësojnë rezultatet dhe pasojat e të njëjtave veprime dhe vendime të subjektit drejtues. Vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit është i nevojshëm si për subjektet e menaxhimit ashtu edhe për shtetin dhe shoqërinë. Ai lejon shtetin dhe shoqërinë të kontrollojnë cilësinë e veprimtarive të FSB të Rusisë si një institucion shtetëror dhe organizatë shoqërore.

Vlerësimi i performancës së stafit - treguesit dhe kriteret e vlerësimit

Dhe për menaxherët për vetëkontroll, për të përmirësuar procesin e menaxhimit. Problemi i vlerësimit të performancës është problemi i analizimit të aktiviteteve të menaxhimit dhe vendimeve të marra.

Vlerësimi është një term që rrjedh nga koncepti " vlerë" Kjo e fundit tregon rëndësinë shoqërore të disa fenomeneve (sociale dhe natyrore). Objektet e vlerësimit janë rezultate të ndryshme të veprimtarive të menaxhimit: mjetet, proceset, aktet specifike të veprimtarisë, etj. Ato quhen "vlera objektive". Objektet vlerësohen, d.m.th. rëndësia e tyre shoqërore përcaktohet në përputhje me idealet, parimet, qëllimet, konceptet, normat etj. Këto dukuri klasifikohen si “vlera subjektive”. Ato duhet të dallohen nga “vlerat lëndore” (objektet e vlerësimit).

Çdo sistem politik ka sistemin dhe hierarkinë e tij të vlerave, të përcaktuara objektivisht nga bazat e ekzistencës së shtetit dhe nga interesat e shoqërisë. Sistemi i vlerave është fryt i krijimtarisë kolektive historike të një komuniteti të caktuar njerëzish, duke reflektuar rezultatin e ndërveprimit të komunitetit politik me mjedisin, si dhe marrëdhëniet shoqërore midis anëtarëve të tij. Sistemi i vlerave të një bashkimi (shteti) të caktuar politik nuk mbulon të gjithë diversitetin e tyre që ekziston në botën shoqërore (për shembull, moral, estetik, shkencor dhe madje politik). Ai përbëhet nga ato vlera që janë më domethënëse për ekzistencën dhe funksionimin e një bashkimi politik, të cilat janë të ngulitura në themelet kushtetuese të sistemit shtetëror, në ideologjinë, parimet politike dhe qëllimet e shtetit, të mishëruara në politikën. strategjinë, si dhe në parimet, konceptet dhe qëllimet e subjektit qeverisës.

Vlerat themelore të shtetit modern rus janë demokracia politike (demokracia), sovraniteti i shtetit, integriteti dhe siguria e tij, sundimi i ligjit, të drejtat dhe liritë politike dhe sociale të njeriut, puna e lirë e bazuar në diversitetin e pronësisë së mjetet e prodhimit, pluralizmi, etj. Dihet se miliona rusë njohin shumë vlera të tjera tradicionale. Për shembull, drejtësia sociale, pajtueshmëria (kolektivizmi), vlerat ortodokse.

Vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit në aspektin teorik është një procedurë vlerësimi. Procedura e vlerësimitështë në të njëjtën kohë një proces i identifikimit të kontradiktës ndërmjet faktorëve subjektivë dhe objektivë të menaxhimit. Kontradikta të tilla janë krejt të natyrshme. Kontradiktat midis asaj që është dhe asaj që duhet të jetë, aktuale dhe e dëshiruar, e realizuar dhe e mundshme e aftësive të shtetit dhe shoqërisë, midis rezultateve të arritura dhe mundësive të parealizuara, midis burimeve të përdorura dhe atyre të padeklaruara, midis treguesve në hyrje dhe në dalje të sistemit të kontrollit përcaktohen nga pamjaftueshmëria e qëllimeve dhe e mjeteve në shkallën e mundësive reale dhe atyre objektive, nevojave, si dhe vëllimi i rezervave të burimeve.

Në teorinë e menaxhimit, ana cilësore e rezultatit të marrë shënohet me termin kriteri i efikasitetit. Kriteri- mjet gjykimi, veçori specifike në bazë të së cilës vlerësohet a klasifikohet diçka, përcaktohet rëndësia a parëndësia e diçkaje, gjendja e një sendi. Duke krahasuar dukuritë reale me kriterin, mund të përcaktohet shkalla e përputhshmërisë së tyre, përafrimi me normën, me idealin. Por për këtë, kriteri duhet të zgjerohet mjaftueshëm, të zbërthehet, d.m.th. përfshijnë komponentë të caktuar, njësi të caktuara matëse që ju lejojnë të "matni" realitetin duke e krahasuar atë me normën. Kriteri i zgjeruar është një grup themelor treguesit(shenjat) Kriteret tregojnë orientimin objektiv të efikasitetit, dhe treguesit vlerësojnë nivelin e arritur të tij, kriteret kanë natyrë normative dhe treguesit regjistrojnë nivelin e arritur.

Si kriter efektiviteti duhet të zgjidhen fenomenet e mëposhtme që e bëjnë të mundur:

- parashikoni rezultatin e pritur - arritjen e organizatës së qëllimit të saj;

- të vlerësojë shkallën aktuale të arritjes së qëllimit;

- krahasoni opsionet e ndryshme për arritjen e qëllimit me njëri-tjetrin.

Për ta bërë këtë, kriteret e efikasitetit duhet të zbulojnë thelbin e problemit që zgjidhet nga organizata, të përcaktojnë lidhjet kryesore, vendimtare dhe mënyrat për të përmirësuar menaxhimin.

Kriteri i efikasitetit të menaxhimit duhet të plotësojë kërkesat e mëposhtme:

1. Pajtohuni me qëllimet e organizatës.

2. Të jetë i lidhur me mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm në të cilin organizata zgjidh problemet e saj.

3. Të ketë plotësi të mjaftueshme për të marrë vendimet e nevojshme.

4. Të jetë i përshtatshëm për përdorim, d.m.th. të thjeshta, të kuptueshme (kanë kuptim fizik) dhe të shprehura në formë sasiore.

5. Jini në dispozicion për të marrë. Kështu, disa kritere të performancës që kanë një bazë statistikore (për shembull, probabiliteti i arritjes së një qëllimi të caktuar) janë të patëmetë nga pikëpamja teorike, por kërkojnë eksperimente të gjata dhe të shtrenjta dhe llogaritje komplekse, gjë që i bën ato pak të përdorshme për praktikë.

Një grup gjithëpërfshirës i kritereve të efikasitetit të menaxhimit është formuar duke marrë parasysh dy fusha për vlerësimin e funksionimit të tij:

1) sipas shkallës së përputhshmërisë së rezultateve të arritura me qëllimet e përcaktuara të organizatës;

2) sipas shkallës së përputhshmërisë së procesit të funksionimit të sistemit me kërkesat objektive për përmbajtjen, organizimin dhe rezultatet e tij.

Efikasiteti i menaxhimit është një karakteristikë relative e performancës së një sistemi specifik të menaxhimit, i pasqyruar në tregues të ndryshëm të objektit të menaxhimit dhe vetë veprimtarisë së menaxhimit (subjekt i menaxhimit). Për më tepër, këta tregues kanë karakteristika si sasiore ashtu edhe cilësore.

Me fjalë të tjera, efektiviteti i sistemit të menaxhimit duhet të shprehet, në fund të fundit, përmes treguesve të performancës së sistemit të menaxhuar, megjithëse ai mund të ketë karakteristikat e veta private.

Cilat janë kriteret për efektivitetin e një oficeri të personelit?

Përcaktimi i kritereve të vlerësimit të performancës

Për të vlerësuar performancën e një specialisti, është e nevojshme të përcaktohen tregues dhe metoda për përcaktimin e tyre. Natyrisht, këta tregues do të jenë të ndryshëm për kategoritë e punëtorëve në profesione të ndryshme. Ato duhet të identifikohen në çdo rast specifik. Por qasjet e përgjithshme dhe metodologjia për përcaktimin e treguesve do të jenë të njëjta.

Për shembull, le të përcaktojmë treguesit që karakterizojnë aktivitetet e drejtuesit të një institucioni arsimor profesional. Me çfarë parametrash u vlerësua veprimtaria e tij kohët e fundit? Treguesit sasiorë dhe cilësorë të regjistrimit dhe diplomimit të studentëve, kategoria e kualifikimit të tyre, treguesit e prodhimit dhe ekonomik, pajisjet materiale dhe teknike të klasave dhe punishteve, përqindja e kundërvajtjeve. Niveli i shprehjes së këtyre treguesve varej nga lloji i institucionit arsimor profesional, nga specialitetet për të cilat kryhej trajnimi, nga sipërmarrja bazë, nga vendndodhja territoriale e shkollës dhe, natyrisht, nga drejtori dhe stafi inxhinierik dhe mësimdhënës.

Prania e faktorëve jashtë kontrollit të një specialisti kërkon kërkimin e treguesve që karakterizojnë efektivitetin e tij profesional. Natyrisht, ne kemi nevojë për tregues që marrin parasysh sa më shumë veprimtarinë socio-profesionale të drejtuesit, profesionalizmin e tij, përputhjen me ndryshimin e kushteve socio-ekonomike dhe perspektivat e rritjes profesionale.

Si kriter profesionalizimi, literatura tradicionalisht konsideron karakteristikat cilësore dhe sasiore, procedurale dhe efektive të veprimtarisë së një individi, të cilat bëjnë të mundur gjykimin e shkallës së përputhshmërisë së tij me profesionin.

Në grupin e përgjithshëm të kritereve për profesionalizim, dallohen dy grupe kryesore: 1) objektive, duke lejuar që dikush të gjykojë shkallën e përputhshmërisë së individit me kërkesat e veprimtarisë.

Këtu përfshihen treguesit e performancës: produktiviteti, cilësia, besueshmëria, etj.;

2) subjektive, me ndihmën e së cilës mund të vlerësoni shkallën e përputhshmërisë së veprimtarisë me kërkesat e individit. Këto kritere i përkasin grupit të treguesve të vetëvlerësimit që lidhen me çështjet e ndërgjegjes dhe vetëdijes së individit, mekanizmat e reflektimit, vetëvlerësimit etj.

Për çdo lloj veprimtarie profesionale, kriteret objektive të profesionalizimit marrin një formë specifike. Prandaj, kërkimi i treguesve adekuat të efikasitetit, cilësisë dhe besueshmërisë është një detyrë e veçantë e analizës psikologjike të veprimtarisë profesionale dhe profesionalizimit në përgjithësi.

Një analizë e literaturës speciale për problemin e veprimtarisë së menaxhimit tregon se ka qasje të ndryshme për strukturimin e tij. Më i zakonshmi për përcaktimin e komponentëve kryesorë të aktiviteteve të menaxhimit është funksional. Autorët e veprës themelore "Bazat e menaxhimit" vërtetojnë legjitimitetin e identifikimit të funksioneve të mëposhtme të procesit të menaxhimit: planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli. Këto katër funksione kryesore të menaxhimit janë të bashkuara nga proceset lidhëse të komunikimit dhe vendimmarrjes.

Marrja e vendimeve nënkupton zgjedhjen se si dhe çfarë të planifikoni, organizoni, motivoni dhe kontrolloni. Kjo është pikërisht ajo që përbën përmbajtjen kryesore të veprimtarisë së një drejtuesi.

Komunikimi, ose komunikimi profesional, është shkëmbimi i informacionit ndërmjet njerëzve në procesin e aktiviteteve të përbashkëta. Komunikimi efektiv në një institucion është një nga fushat e rëndësishme të punës së një menaxheri.

Funksioni i planifikimit është të përcaktojë qëllimet e institucionit dhe mënyrat për t'i arritur ato. Kjo është një nga mënyrat në të cilën liderët integrojnë dhe kombinojnë përpjekjet e të gjithë anëtarëve të organizatës për të arritur qëllimet e saj të përbashkëta.

Funksioni i një organizate është të krijojë strukturën e institucionit (grupe, departamente, shoqata, etj.) dhe të përcaktojë se kush duhet të kryejë çdo detyrë specifike. Menaxheri zgjedh njerëz për punë specifike, u delegon atyre një numër kompetencash dhe koordinon aktivitetet e tyre për të arritur qëllimet e përbashkëta.

Funksioni motivues i drejtuesit synon të sigurojë që anëtarët e institucionit të kryejnë punën aktuale në përputhje me përgjegjësitë që u janë deleguar. Për të motivuar efektivisht punonjësit e tij, një menaxher duhet të dijë se cilat janë nevojat e tyre, çfarë i motivon ata të punojnë dhe të gjejë mënyra për të kënaqur këto nevoja.

Funksioni i kontrollit është të marrë informacion për qëllimet e institucionit që ishin planifikuar të arriheshin. Kontrolli gjithashtu përfshin matjen e asaj që është arritur në të vërtetë dhe krahasimin e asaj që është arritur me rezultatet e pritura. Kontrolli ju lejon të bëni rregullime në kohë në planifikimin, organizimin dhe motivimin e aktiviteteve të menaxhimit.

Funksionet bazë të menaxhimit - planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli - zbatohen në nivelet administrative, financiare-ekonomike, socio-psikologjike dhe të orientuara nga personaliteti.

Për të identifikuar kriteret për zbatimin e suksesshëm të funksioneve të vendosura menaxheriale, ne kryem një analizë të përmbajtjes së literaturës mbi problemet e veprimtarive dhe personalitetit të drejtuesit të një institucioni arsimor dhe një analizë të punës praktike të drejtorëve të shkollave profesionale. Bazuar në një përgjithësim të rezultateve të këtij studimi, ne zhvilluam një projekt kriter për aktivitetet e menaxhimit të drejtuesit të një institucioni arsimor profesional.

Janë identifikuar gjithsej 25 tregues. Në një seminar shkencor dhe praktik për drejtuesit e shkollave profesionale në rajonin e Sverdlovsk, u krye ekzaminimi i tyre. Pjesëmarrësve të seminarit iu kërkua të përcaktonin qëndrimin e tyre ndaj secilit tregues: shënoni pajtimin me opsionin e propozuar me shenjën "+", mosmarrëveshjen me shenjën "-" dhe dyshimin me shenjën "?". Në provim morën pjesë 28 persona, nga të cilët 9 drejtorë shkollash profesionale. Ata formuan grupin kryesor të ekspertëve.

Përmbledhja e rezultateve të vlerësimit të ekspertëve na lejoi të përcaktojmë kriteret kryesore për vlerësimin e suksesit të një menaxheri. Në tabelë Tabela 15 tregon rezultatet e hulumtimit tonë për kërkimin e kritereve për vlerësimin e aktiviteteve të drejtuesit të një institucioni arsimor profesional. Këto kritere u bënë baza për zhvillimin e një metodologjie për vlerësimin e performancës së një menaxheri.

Tabela 15

Informacione të ngjashme:

Kërkoni në sit:

Kriteret, parametrat, treguesit

Çdo objekt vlerësimi në metodologjinë që përdorim vlerësohet sipas disa kritereve. Numri i kritereve nuk duhet të jetë i madh. Numri i rekomanduar i kritereve është nga 3 në 5. Është ky numër kriteresh që lejon nga njëra anë nxënësi që krijon një objekt vlerësimi ta zhvillojë atë në përputhje me bazën e kritereve dhe nga ana tjetër një mësues ose ekspert tjetër për të vlerësuar objektin. Kriteret duhet të zgjidhen në mënyrë të tillë që të demonstrojnë dhe regjistrojnë arritjen saktësisht të rezultatit të meta-subjektit që vlerësohet.

Vlerësimi i personelit: Kriteret e zhvillimit

Për shembull, nëse dikush është duke vlerësuar aftësinë e tij për të hedhur poshtë argumentet e një kundërshtari në një debat publik, atëherë një kriter i mirë do të ishte numri i argumenteve të kundërshtarit ndaj të cilave studenti ka zhvilluar kundërshtime, si dhe numri dhe niveli i metodave të përgënjeshtrimit që ai ka. të përdorura.

Është thelbësisht e rëndësishme që baza e kritereve t'u prezantohet paraprakisht studentëve. Para se të përgatiten për një ngjarje edukative, ata duhet të dinë se çfarë duhet të krijojnë dhe me çfarë kriteresh do të vlerësohet objekti që ata krijojnë. Ky mekanizëm zhvillon te nxënësit aftësinë për vetëvlerësim, bazuar jo në “ndjenja”, por në bazë normative.

Cilësia e zbatimit të secilit prej kritereve përshkruhet në formën e parametrave që regjistrojnë shkallën e përputhshmërisë së objektit të vlerësimit me këtë kriter në rend zbritës. Për shembull, nëse kriteri formulohet si "numri i argumenteve të kundërshtarit që u kundërshtuan gjatë diskutimit publik", atëherë parametrat mund të jenë jashtëzakonisht të thjeshtë:

1) tre ose më shumë argumente;

2) dy argumente;

3) një argument;

4) asnjë argument i vetëm.

Treguesi - numri i pikave që i korrespondojnë një parametri të caktuar të një kriteri të caktuar. Pra, nëse në shembullin e mësipërm kriteri "Numri i argumenteve që u hodhën poshtë" korrespondon me një maksimum prej 30 pikësh, atëherë tabela e treguesve dhe parametrave mund të duket si kjo:

Numri i pikëve që një student mund të marrë në bazë të rezultateve të vlerësimit të një rezultati meta-lëndë mund të jetë çdo. Në këtë koleksion i përmbahemi rregullit që numri maksimal i pikëve është 20. Kjo shkallë na mundëson të dallojmë më mirë arritjet e nxënësve.

METODAT E VLERËSIMIT TË PERFORMANCËS SË PUNËS

Kush duhet të vlerësojë një punonjës? Në praktikën e shumicës së organizatave, këtë e bën menaxheri-menaxheri. Në disa raste kjo mund të jetë:

1. një komitet i përbërë nga disa kontrollues. Kjo qasje ka avantazhin e eliminimit të paragjykimeve që mund të ndodhin kur një mbikëqyrës i vetëm kryen një vlerësim;

2. kolegët e personit që vlerësohet. Në mënyrë që ky sistem të sjellë rezultate efektive, është e nevojshme që ata të njohin nivelin e performancës së tij në punë, t'i besojnë njëri-tjetrit dhe të mos përpiqen të fitojnë mbi njëri-tjetrin mundësinë e rritjes së pagave dhe ngritjen në shkallët e karrierës;

3. vartësit e personit që vlerësohet. Ky sistem përdoret kryesisht në universitete (për shembull, kur studentët vlerësojnë punën e dekanatit);

4. dikush që nuk përfshihet drejtpërdrejt në situatën e punës. Ky sistem është më i shtrenjtë se të tjerët. Përdoret kryesisht për të vlerësuar një punonjës të rangut të lartë ose në rastet kur është e nevojshme për të luftuar akuzat për paragjykim. Duhet të kihet parasysh se gjatë përdorimit të kësaj qasjeje vlerësuesi nuk do të ketë aq informacion sa në rastet e mëparshme;

5. vetëvlerësim. Kjo qasje përdoret në një masë më të madhe për qëllimin e zhvillimit të aftësive të vetëanalizës midis punonjësve sesa për vlerësimin e performancës së punës;

6. kombinimet e formave të renditura të vlerësimit. Vlerësimi i mbikëqyrësit mund të konfirmohet me vetëvlerësim dhe rezultatet e vlerësimit të mbikëqyrësit mund të krahasohen me vlerësimin e vartësve ose kolegëve. Një shembull i përdorimit të një kombinimi të formularëve të vlerësimit mund të jetë procesi i vlerësimit të produktivitetit të punës në ndërmarrje, kur menaxheri dhe vetë punonjësi plotësojnë një pyetësor në një formular që pasqyron specifikat e punës në pozicionin e një punonjësi të pavarur që u shërben klientëve. Me një diskutim të dyanshëm (vlerësues - vlerësues) të rezultateve të vlerësimit, mund të bëhen propozime të vlefshme për menaxhimin e organizatës.

Qëllimi më i rëndësishëm i vlerësimit është të identifikojë mundësitë për zhvillimin personal të punonjësve. Për ta bërë këtë, është më mirë të përdorni vlerësimin e shefit nga vartësit e tij drejtpërdrejt ose në kombinim me qasje të tjera. Numri dhe përbërja e parametrave të përdorur për vlerësim mund të jenë të ndryshme.

Për ta bërë shkallën e vlerësimit më efektive, vlerësuesve u jepen disa përshkrime më të qarta të plotësisë së një tipari të caktuar të karakterit. Për shembull, karakteristika e nismës së një punonjësi jepet në tre versione:

ü ai gjithmonë fillon vetë, gjithmonë merr vetë iniciativën dhe shefi nuk ka pse ta inkurajojë disi që ta bëjë këtë;

ü zakonisht ai merr iniciativën, por megjithatë ndonjëherë shefi duhet ta shtyjë atë në mënyrë që ai të përfundojë punën e tij;

ü Ka zakon të rrijë ulur dhe të presë udhëzime (karakteristika më e keqe).

Pas çdo përshkrimi, personi që kryen vlerësimin vendos një shënim: punonjësi i përshtatet këtij përshkrimi ose "+", "-"; punonjësi është më i mirë se ky përshkrim ose "+", "-"; punonjësi është më i keq se ky përshkrim. Shkalla e fundit me shtatë pikë është në këtë rast më e mirë se shkalla grafike e vlerësimit.

Çdo shtesë në përshkrimet është e mirëseardhur, për shembull, nëse një punonjës vlerësohet për njohuritë e punës, atëherë pyetësori mund të kërkojë zgjerimin e mëposhtëm: “Çfarë ka bërë saktësisht punonjësi për të demonstruar me të vërtetë thellësinë, rëndësinë dhe gjerësinë e njohurive në kryerjen e punës. detyrat e tij (duke marrë parasysh cilësinë dhe sasinë e prodhimit)?

Metodat për vlerësimin e performancës së punës. Zgjedhja e paracaktuar është një metodë që nuk rezulton në një numër të tepërt të rezultateve të larta. Kur përdorni metodën, vlerësuesi duhet të zgjedhë nga një listë e përshkrimeve të punonjësve.

Në mënyrë tipike, profesionistët e burimeve njerëzore përgatisin pyetjet e tyre (pikat e pyetësorit) dhe mbikëqyrësit i vlerësojnë këto artikuj për zbatueshmërinë e tyre (d.m.th., përcaktojnë se cilat përshkrime korrespondojnë me performancën efektive dhe joefektive).

Më pas, mbikëqyrësi vlerëson punonjësin. Më pas, departamenti i burimeve njerëzore llogarit indeksin e performancës. Metoda e përzgjedhjes së objektivit mund të përdoret nga menaxhmenti, kolegët, vartësit ose një kombinim i vlerësuesve në përcaktimin e performancës së punonjësve.

Kur përdoret metoda e vlerësimit përshkrues, personit që kryen vlerësimin i kërkohet të përshkruajë avantazhet dhe disavantazhet e sjelljes së punonjësit. Në disa organizata, kjo metodë është e kombinuar, për shembull, me një shkallë vlerësimi grafike.

Kur përdorni metodën e menaxhimit sipas qëllimeve (objektivave), në shumicën e rasteve kontrolluesi përshkruan performancën e kaluar të punonjësit që vlerësohet dhe çdo person që bën përfundime të tilla e gjen veten në një situatë komplekse dhe ndonjëherë kontradiktore. Ekziston një argument që në vend të kësaj, menaxherët duhet të bashkëpunojnë me vartësit për të zhvilluar vetë qëllimet e organizatës. Kjo u jep vartësve mundësinë për të përdorur vetë-monitorimin e efektivitetit të punës së tyre. Është në këtë qasje që bazohet kjo metodë. Në realitet, ai është më shumë se thjesht një program apo proces vlerësimi. Nëpërmjet kësaj metode, menaxherët dhe vartësit planifikojnë, organizojnë, kontrollojnë dhe diskutojnë punën. Duke vendosur qëllime ose duke i marrë ato nga menaxhmenti, vartësi merr një program dhe qëllim për punën e tij. Në mënyrë tipike, një program menaxhimi objektiv është një proces sistematik dhe ndjek sekuencën e mëposhtme:

1. Menaxheri dhe vartësi mbajnë takime për të përcaktuar detyrat kryesore të vartësit dhe për të vendosur një numër të caktuar detyrash (qëllimesh) përfundimtare.

2. Pjesëmarrësit përcaktojnë detyra që janë të realizueshme, stimuluese, të qarta dhe të kuptueshme.

3. Menaxheri, pas diskutimit me vartësit, tregon kohën për kryerjen e detyrave.

4. Përcaktohen data për takime dhe diskutime për rezultatet e arritura në procesin e punës.

5. Menaxheri dhe vartësi bëjnë ndryshimet e nevojshme në detyrat (qëllimet) origjinale.

6. Menaxheri vlerëson rezultatet, takohet me vartësin dhe konsultohet me të.

7. Vartësi vendos detyra (qëllime) për ciklin e ardhshëm të punës së tij, duke marrë parasysh komentet e shefit.

8. Programet e këtij lloji përdoren gjerësisht në organizata dhe biznese në mbarë botën.

Shumica e këtyre detyrave (qëllimeve) përshkruhen në termat e një pune ose mjedisi të caktuar pune; disa nga detyrat (qëllimet) mund të jenë thjesht rutinë, të tjera - racionalizimi dhe të tjera - personale.

Qëllimet janë më të lehta për t'u arritur nëse ato përcaktohen në sasi dhe nëse caktohet një datë përfundimi.

Një aspekt i rëndësishëm i programeve të menaxhimit të bazuara në objektiva është se diskutimet e vlerësimit të performancës fokusohen në rezultate.Në rastin më të mirë, rezultatet janë objektiva dhe lidhen me një stil të veçantë të performancës. Menaxheri dhe vartësi diskutojnë për qëllimet e arritura dhe të paarritura, dhe kjo analizë e ndihmon vartësin të përmirësojë performancën e tij në të ardhmen.

Menaxhimi sipas objektivave tërheq punëtorët sepse në këtë rast shefi nuk ka nevojë të veprojë si gjyqtar. Sidoqoftë, kërkon durim, aftësi për të formuluar detyra dhe për të zhvilluar një bisedë, si dhe besim të ndërsjellë midis shefit dhe vartësit.

Vështirësitë praktike mund të lindin në fushat e mëposhtme:

1. vëllimi i punës “letër” është i madh;

2. vendosen shumë detyra, gjë që çon në konfuzion (4-6 detyra janë më të suksesshme për punë efektive);

3. po përpiqen të prezantojnë menaxhimin me detyra për punët ku duket shumë e vështirë identifikimi i saktë dhe sasior i detyrave;

4. ndonjëherë është e vështirë të lidhen rezultatet e prezantimit të menaxhimit të bazuar në detyra dhe shpërblimeve;

5. u kushton shumë rëndësi qëllimeve afatshkurtra;

6. refuzimi për të ndryshuar detyrat origjinale;

7. përdorimi i menaxhimit nga detyrat si një metodë e ngurtë kontrolli, që synon frikësimin dhe jo inkurajimin e punës.

Që sistemet e menaxhimit të bazuara në detyra të jenë efektive, problemet duhet të minimizohen. Megjithatë, në disa situata, menaxhimi i detyrave mund të jetë shumë i shtrenjtë. Prandaj, si me metodat e tjera të vlerësimit të performancës, menaxherët duhet të shqyrtojnë objektivat, kostot dhe përfitimet përpara se të zgjedhin ose të hedhin poshtë një program menaxhimi të bazuar në objektiva.

Kur përdorin një metodë për të vlerësuar një situatë vendimtare, specialistët e menaxhimit të personelit përgatisin një listë të përshkrimeve të sjelljes "korrekte" dhe "të pasaktë" të punonjësve në situata individuale. Këto situata quhen "vendimtare". Më pas, ekspertët i organizojnë këto përshkrime në kategori bazuar në natyrën e punës.

Më pas, personi që kryen vlerësimin përgatit një ditar për shënimet për çdo punonjës që vlerësohet. Gjatë periudhës së vlerësimit, kontrolluesi regjistron shembuj të sjelljes së punonjësve (“e saktë” ose “e pasaktë”) për secilën rubrikë. Ky ditar përdoret më vonë për të vlerësuar performancën e punonjësit.

Përdorimi i "situatave vendimtare" mund të përdoret në bisedat e vlerësimit, sepse vlerësuesi e ka më të lehtë të vërejë detaje kur merr një vendim për një vlerësim pozitiv ose negativ. Kjo metodë përdoret më shpesh në vlerësimet e bëra nga menaxhmenti dhe jo nga kolegët dhe vartësit.

Në formën e tij më të thjeshtë, një pyetësor është një grup pyetjesh ose përshkrimesh. Nëse personi që kryen vlerësimin beson se personi që vlerësohet ka një tipar të caktuar të karakterit, atëherë ai vendos një shenjë përballë përshkrimit të tij; nëse jo, atëherë ai lë një hapësirë ​​boshe. Vlerësimi i përgjithshëm i një pyetësori të tillë është shuma e notave.

Një modifikim i pyetësorit është një pyetësor krahasues. Mbikëqyrësit ose specialistët e Burimeve Njerëzore që janë të njohur me punët që vlerësohen përgatisin një listë të madhe përshkrimesh të sjelljeve "të drejta" dhe "të gabuara" (të ngjashme me metodën e vlerësimit të "vendimit"). Vlerësuesit që vëzhgojnë performancën e punës i renditin këto përshkrime në një shkallë nga "shkëlqyeshëm" në "të dobët". Kur arrihet një opinion i përbashkët për një artikull (për shembull, kur devijimi nga standardet është i vogël), ai përfshihet në pyetësorin krahasues. Rezultati është vlerësimi i mëparshëm i të gjithë vlerësuesve përpara përdorimit të pyetësorit.

Mbikëqyrësit ose vlerësuesit e tjerë marrin këtë pyetësor të pavlerësuar dhe shënojnë përshkrimet e duhura siç do të bënin në një pyetësor të thjeshtë. Vlerësimi i performancës së punës së një punonjësi është shuma e vlerësimeve të shënuara nga vlerësuesi. Pyetësorët dhe pyetësorët krahasues mund të përdoren për vlerësim nga menaxhmenti, kolegët ose vartësit.

Metodat për vlerësimin e performancës së punës të përshkruara më sipër janë krijuar për të vlerësuar një person. Le të shqyrtojmë tani metodat e përdorura për të krahasuar një punonjës me të tjerët.

Gjatë përdorimit të metodës së klasifikimit, personi që kryen vlerësimin duhet t'i renditë punonjësit me radhë, nga më e mira te më e keqja, sipas disa kritereve të përgjithshme. Kjo mund të bëhet mjaft sfiduese nëse grupi që vlerësohet është më shumë se 20 persona. Puna thjeshtohet shumë me metodën e të ashtuquajturit klasifikim alternativ, në të cilin fillimisht zgjidhen punëtorët më të mirë dhe më të këqij, dhe më pas punëtorët më të këqij ndjekin më të mirët dhe kështu arrijnë në mes.

Metoda e krahasimit të çiftëzuar është më e thjeshtë dhe më e besueshme. Së pari, emrat e punonjësve që vlerësohen futen në karta të veçanta në një renditje të paracaktuar - në mënyrë që secili vlerësues të krahasohet me të tjerët. Vlerësuesi më pas shënon një kartë me emrin e personit nga secila çift që është më i mirë për disa kritere të paracaktuara, le të themi aftësinë e përgjithshme për të bërë një punë të caktuar. Regjistrohet numri i flamujve kur një punëtor ishte më i miri në çiftin e tij dhe rezultatet përmblidhen në formën e një indeksi bazuar në numrin e "preferencave" krahasuar me numrin total të punëtorëve të vlerësuar. Vlerësimet e vlerësimit që rezultojnë mund të krahasohen me vlerësimin mesatar. Kjo metodë mund të përdoret kur vlerësoni menaxhmentin, kolegët dhe vartësit.

Në metodën e shpërndarjes së paracaktuar, vlerësuesi udhëzohet të vlerësojë punonjësit brenda një shpërndarjeje të paracaktuar (fikse) të vlerësimeve (për shembull, 10% "i pakënaqshëm", 20% "i kënaqshëm", 40% "shumë i kënaqshëm", 20% "mirë, ” dhe 10% “shkëlqyeshëm”). Vlerësuesi kërkohet të shënojë emrat e të gjithë punonjësve veçmas në karta (një emër në secilën kartë) dhe t'i shpërndajë kartat në pesë grupe sipas vlerësimeve. Procesi mund të përsëritet, për shembull, sipas dy kritereve - produktivitetit të punës dhe mundësisë së avancimit nëpër grada.

Një nga variantet e metodës së caktuar të shpërndarjes është metoda e shpërndarjes së caktuar të pikave. Gjatë përdorimit të tij, secilit vlerësues i jepet një numër mesatar i caktuar pikësh për punonjës të grupit që vlerësohet. Numri i pikëve të marra si rezultat i vlerësimit për të gjithë grupin në tërësi nuk mund të jetë më i madh se numri i specifikuar për punonjës shumëzuar me numrin e punonjësve në grup.

Metodat e shpërndarjes dhe shpërndarjes së pikëve të paracaktuara mund të përdoren në vlerësimin e performancës së punonjësve nga menaxhmenti dhe kolegët dhe vartësit.

Cila metodë vlerësimi duhet të përdoret në një rast të veçantë?

Rezultatet e hulumtimit tregojnë se secila prej këtyre metodave ndonjëherë është efektive, dhe nganjëherë plotësisht e pazbatueshme. Gjëja kryesore këtu nuk janë vetë metodat, por format e përdorimit të tyre. Vlerësuesit që nuk janë të trajnuar ose të cilëve u mungon talenti ose dëshira mund të frustojnë çdo metodë. Kështu, kur zhvillohen sisteme vlerësimi efektive, është personi që bën vlerësimin që ka më shumë rëndësi se metoda.

KRYERJA BISEDAVE ME NJË PUNËTOR PËR VLERËSIMIN E PERFORMANCËS SË PUNËS SË TIJ

Pasi vlerësuesi të ketë përfunduar procesin dhe të marrë rezultatet, ato duhet të diskutohen me punonjësin që vlerësohet. Dy qasje të ndryshme janë të mundshme këtu, në varësi të qëllimit për të cilin është kryer vlerësimi. Nëse për qëllime të zhvillimit personal të punonjësit, vlerësimet i komunikohen atij dhe jepen këshilla mbi bazën e tyre. Nëse vlerësimi përdoret për të përcaktuar pagat, promovimet dhe shpërblimet e tjera, atëherë ndonjëherë vlerësimi mund të mos i komunikohet punonjësit.

Punonjësit mund të zbulojnë rezultatet e vlerësimit të tyre gjatë një takimi, bisede të veçantë: personi që kryen vlerësimin dhe punonjësi që vlerësohet takohen në mënyrë që vlerësuesi të informojë punonjësin për vlerësimin dhe të komentojë vlerësimet e tij.

Për të zhvilluar biseda me një punonjës për të vlerësuar efektivitetin e punës së tij, mund të përdorni tre qasjet e mëposhtme: "tregoni-shitni", "tregoni-dëgjoni" dhe "zgjidhja e problemeve".

Metoda "treg-dhe-shit" përdoret më së miri me punëtorët e rinj, pa përvojë, ndërsa metoda "zgjidhja e problemeve", e cila maksimizon pjesëmarrjen e punonjësit në bisedë, duhet të përdoret me punëtorët më me përvojë, veçanërisht ata me një sens të fortë. të etikës së punës.

“Doracak i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore” Nr. 12, 2013

Valery Chemekov, Dr. psikolog. Shkenca, Moskë

Gjatë dhjetë viteve të fundit, tema e matjes së efektivitetit dhe efikasitetit të aktiviteteve ka pushuar së qeni diçka e pazakontë, por kjo është një periudhë shumë e shkurtër kohore për futjen e teknologjive në fushën e personelit vendas. Tani vlerësimi i performancës së KPI është bërë pronë e jo vetëm kompanive të mëdha. Ai është përhapur gjerësisht në të gjitha industritë dhe vlen si për pozicionet e larta ashtu edhe për ato të zakonshme.

Ekzistojnë dy komponentë për të vlerësuar performancën e një punonjësi: efektiviteti dhe efikasiteti. Krahasuar me teknologjitë e vlerësimit të performancës, metodat e vlerësimit të performancës nuk janë ende aq të zhvilluara, veçanërisht pasi pak njerëz marrin mundimin të bëjnë dallimin midis këtyre dy proceseve. Efektiviteti është aftësia e një personi për të arritur qëllime (rezultate) specifike në punë. Gjatë vlerësimit të tij, përcaktohet nëse punonjësi ka arritur rezultatin e planifikuar. Megjithatë, rezultatet mund të arrihen me efikasitet të ndryshëm, që duhet kuptuar si aftësia për të marrë rezultate me koston më të ulët.

Teknologjitë KPI përdoren për të matur performancën. Fatkeqësisht, një përkthim i pasaktë i termit KPI ka zënë vend në literaturën e biznesit - "treguesit kryesorë të performancës", ndërsa përkthimi i saktë fjalë për fjalë është "treguesit kryesorë të performancës". Do të ishte gjithashtu e saktë të përdoret termi "treguesit kryesorë të performancës". Disa praktikues vërejnë gjithashtu një mospërputhje të ngjashme. Kështu, autori i librit për motivimin, E. Vetluzhskikh, së bashku me termin "treguesit kryesorë të performancës", sugjeron përdorimin e termit "treguesit kryesorë të performancës" (KPI), dhe autori i librit për KPI, A. Klochkov, sugjeron përdorimin e "treguesve kryesorë të performancës".

Në mënyrë tipike, efektiviteti i një punonjësi në arritjen e KPI-ve nuk vlerësohet. Supozohet se nëse sistemi i KPI është i balancuar, atëherë arritja e qëllimeve do të jetë efektive.

Vlerësimi i performancës zakonisht bazohet në qëllimet dhe objektivat SMART. Megjithatë, jo të gjitha punët mund të kenë synime dhe objektiva të tilla. Për shembull, si të vlerësohen aktivitetet e procesit (që nuk përfshijnë arritjen e një rezultati specifik) ku nuk ka detyra SMART: në punën e një sekretari, operatori i qendrës së thirrjeve, administratori i sistemit të një shërbimi mbështetës, inspektori i burimeve njerëzore? Në këtë rast, efektiviteti i funksioneve mund të vlerësohet.

Le të shqyrtojmë vlerësimet e KPI dhe efikasitetin e performancës për profesionet që përfshijnë arritjen e një rezultati specifik: veçoritë e zhvillimit dhe aplikimit. Le të kujtojmë se vlerësimet e performancës ndahen në sasiore dhe thelbësore, individuale dhe ekipore (korporative), strategjike dhe operacionale.

Treguesit kryesorë të performancës: Sekuenca e zhvillimit

Hapi 1. Analiza e strategjisë, qëllimit strategjik dhe qëllimit të organizatës, defragmentimi i tyre në qëllime divizioni

Çdo qëllim i kompanisë zbërthehet në qëllime të divizioneve dhe/ose menaxherëve. Parimi i zbërthimit është ky: qëllimi i njësisë/menaxherit duhet të shërbejë për arritjen e qëllimit të organizatës. Kjo do të thotë, qëllimi i një interpretuesi specifik është një mjet për të arritur qëllimin e organizatës. Në këtë rast, i ashtuquajturi qëllimi korrekt duhet të plotësojë disa kritere (kriteret SMART). Çdo qëllim duhet të ketë një tregues numerik me të cilin është i përshtatshëm për të monitoruar arritjen e tij. Për shembull: nëse qëllimi i kompanisë është të rrisë fitimin operativ me 15%, atëherë menaxherët dhe departamentet që ata drejtojnë mund të kenë qëllimet e mëposhtme:

• departamenti i shitjeve - tërheqja e 700 klientëve shtesë; Rritja e qarkullimit me 3.5 milion rubla. (ose arritja e një qarkullimi prej 15 milion rubla);
• Departamenti i Burimeve Njerëzore - zbatimi i një sistemi motivimi për shitësit, reduktimi i kostove të personelit me 10%;
• departamenti i procesit të biznesit - reduktimi i kohës së ciklit të shitjeve me 15% (ose dy ditë);
• departamenti i reklamave - rritje e numrit të përgjigjeve ndaj reklamave me 5% (20 mijë).

Një punonjësi mund t'i caktohen disa qëllime të tilla. Vendosja e tre deri në katër qëllime konsiderohet optimale. Nëse ka më shumë prej tyre (për shembull, pesë deri në shtatë), atëherë kjo jo vetëm që do ta komplikojë ndjeshëm përmbledhjen, por gjithashtu do të zvogëlojë fokusin e punonjësit, pasi ai do të humbasë nga sytë çdo qëllim. Në disa raste, përdoret vetëm një tregues. Për shembull, drejtori i shitjeve mund të ketë një qëllim për të rritur të ardhurat me 8%.

Hapi 2. Përcaktimi i llojit të treguesit: korporatë (e përgjithshme) / individ

Të gjithë treguesit e arritjes së qëllimeve, si dhe vetë qëllimet, ndahen në strategjikë dhe operacionalë. Qëllimet strategjike mund të përcaktohen për të gjithë menaxherët, pavarësisht nga linja e biznesit që drejton secili prej tyre. Për shembull, tregues të tillë si rritja e të ardhurave të kompanisë me N%, EBITDA, EVA mund të zbatohen për të gjithë menaxherët e organizatës. Në të njëjtën kohë, çdo menaxher ndihet përgjegjës për rezultatin përfundimtar. Tregues të tillë quhen korporata, kolektive, të përgjithshme ose ekipore.

Disa tregues të korporatës mund të jenë të rëndësishëm për çdo menaxher. Për shembull, treguesi "rritje e numrit të klientëve" mund të jetë kolektiv dhe individual.

Qëllimet operacionale janë përcaktuar për ata menaxherë që mund t'i arrijnë ato. Për ta janë vendosur treguesit përkatës. Për shembull, deri në fund të vitit duhet të arrihen treguesit e mëposhtëm:

• Punonjësit e departamentit të shitjeve - të rritet numri i klientëve në 4700 deri në fund të vitit;
• Punonjësit e departamentit të burimeve njerëzore - rrisin kostot e personelit në 2,517,375 RUB;
• punonjësit e departamentit të procesit të biznesit - caktoni një cikël shitjesh prej 10 ditësh pune;
• punonjësit e departamentit të reklamave - marrin të paktën 80 mijë përgjigje për reklamat.

Hapi 3. Përcaktimi i perspektivës kohore të treguesve

Horizonti i planifikimit lidhet me politikën e shpërblimit të kompanisë, si dhe:

• me një periudhë bonusi për punonjësit. Nëse një kompani ka futur shpërblime vjetore për një kategori të caktuar punonjësish, atëherë matja e efektivitetit të secilit prej tyre mund të jetë vjetore ose mujore, tremujore me një përmbledhje vjetore. Shpërblimet mujore aplikohen për punonjësit e zakonshëm, tremujorë - për specialistët kryesorë dhe menaxherët e nivelit të mesëm, vjetore - për menaxherët e lartë;
• me ciklin e punës së organizatës ose me procesin në të cilin është i angazhuar punonjësi i shpërblyer. Për shembull, buxhetimi kryhet çdo vit, dhe, në përputhje me rrethanat, shpërblimet për një punonjës të tillë do të jenë vjetore;
• me horizontin e vetë qëllimeve. Nëse ndonjë objektiv duhet të arrihet brenda tre viteve, atëherë vlerësimi i performancës do të ketë të njëjtën perspektivë. Për shembull, mund të vërtetohet se -EBITDA është -10 milion rubla. duhet të arrihet brenda një viti, dhe - kapitalizimi i kompanisë në - shumën prej 78.5 - milion - rubla. dhe - akses në - IPO - brenda disa viteve.

Hapi 4. Përcaktoni drejtimin e treguesit

Treguesi është një pjesë integrale e deklaratës së qëllimit. Kur ky formulim nuk përmban një folje që tregon se çfarë saktësisht duhet bërë me treguesin (rritje, ulje, etj.), këtij të fundit i jepet një drejtim i caktuar:

• "Më pak është më mirë" - në - rastet kur qëllimi është - zvogëlimi i kostove, sasia e defekteve, etj. -P. (për shembull, qëllimi është të arrihet treguesi i "ciklit të shitjeve" të barabartë me 10 ditë pune, fokusi është më mirë më pak);
• "Më shumë është më mirë" - kur është e nevojshme të rriten tregues të tillë si fitimi, numri i klientëve, qarkullimi, etj. -P. (për shembull, qëllimi është të arrihet treguesi "numri i klientëve në vit" i barabartë me -4700, fokusi është më i mirë);
• "Pikërisht" nuk është një kriter sasior, por një kriter cilësor i fokusit; përdoret kur është e nevojshme të përcaktohet nëse qëllimi është arritur, nëse projekti është zbatuar, nëse transaksioni është përfunduar (për shembull, nëse qëllimi është futja e një sistemi të motivimit të shitjeve).

Hapi 5. Përcaktimi i peshës së treguesit

Treguesit mund të kenë peshë të ndryshme sepse kontributi i secilit menaxher në arritjen e qëllimeve të organizatës mund të ndryshojë. Për shembull, gjatë vitit, drejtuesi i departamentit të shitjeve duhet të arrijë treguesit e mëposhtëm:

Kufijtë e performancës mund të veprojnë si kufizime dhe stimulues. Nëse, gjatë gjithë periudhës së caktuar për arritjen e qëllimit, treguesi është nën kufirin minimal, atëherë qëllimi konsiderohet i paarritur. Në këtë rast, punonjësit nuk i jepet bonus. Tejkalimi i kufirit maksimal të treguesit të synuar sjell shpërblim shtesë (rritje) ose, përkundrazi, ndërprerje të rritjes së primit. Në rastin e parë, mund të flasim për një shumëzues në rritje, ndërsa bonusi i punonjësit do të rritet edhe më shpejt se përpara se të arrinte kufirin maksimal të treguesit; në rastin e dytë, mund të flasim për një "tavan" (nivelin maksimal) të bonus, i vendosur kur prodhimi më i lartë nuk kërkohet më.

Ju lutemi vini re: me fokusin "më pak është më mirë", është e dëshirueshme që treguesi "periudha e zbatimit të projektit" të jetë më i vogël se sa ishte planifikuar. Me një fokus "të saktë", treguesi mund të ketë ose jo kufij. Në këtë shembull, treguesi është i kufizuar dhe mund të ketë një orientim "më pak, aq më mirë". Kjo do të thotë, duhet të merret parasysh që kompania nuk ka nevojë ta arrijë këtë tregues shumë herët, pasi zbatimi i sistemit duhet të sinkronizohet me procese të tjera: trajnimi i personelit, blerjet e serverëve, transferimi i bazës së të dhënave, etj.

Hapi 7. Llogaritni përqindjen rezultuese të përfundimit (efektivitetit)

Kur merren rezultatet e vitit - të dhënat aktuale për zbatimin e treguesve të planifikuar - duhet të llogaritet efektiviteti.

Nëse objektivi i parë (kolektiv) arrihet me 130%, bonusi maksimal do të jetë 110%. Nëse kompania e përmbush këtë objektiv, për shembull, me 150%, primi nuk do të jetë akoma më i lartë se ky 110%. Nëse treguesi i fundit plotësohet minimalisht, punonjësi do të kreditohet me vetëm 60% të bonusit, dhe nëse tejkalohet - 105%. Siç mund ta shihni, bonusi për arritjen e këtij treguesi ka për qëllim parandalimin e shkeljes së afatit, por stimulon dobët uljen e tij.

Nëse vendosen kufij të ndryshëm të bonusit për tregues të caktuar, llogaritja e tij do të jetë paksa e ndryshme: për ta bërë këtë, së pari do t'ju duhet të llogaritni përqindjen e përfundimit, dhe më pas koeficientin e akumulimit të bonusit për secilin tregues. Përqindja totale e bonusit llogaritet në të njëjtën mënyrë si mesatarja e ponderuar. Në këtë rast, është pothuajse e pamundur të kryhen llogaritjet pa përdorur formula matematikore.

Hapi 8. Vlerësimi i arritjes së treguesve bazuar në rezultatet e periudhës

Në fund të periudhës së faturimit vlerësohet arritja e treguesve. Për të llogaritur treguesit përfundimtarë, përdoret një auditim (i jashtëm ose i brendshëm) ose përfshihen drejtuesit e departamenteve. Më pas të dhënat futen në dokumente individuale (karta e bonusit, matrica treguese, etj.), llogaritet përqindja individuale e arritjeve dhe rezultatet transferohen për dhënien e bonuseve. Kjo përfundon ciklin e vlerësimit të performancës.

Janë bërë të përhapura matricat e bonusit, të cilat nuk nënkuptojnë përdorimin e ndonjë formule për llogaritjen e shumës së bonuseve (Tabela 1).

Cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e një matrice të tillë? Disavantazhi i tij (megjithatë, shumë e shohin këtë, përkundrazi, si një avantazh) është se vetëm një pjesë e përqindjes në kolonën e treguesit të arritur mund të vendosë fatin e bonusit. Dhe humbja e kësaj njësie mund të jetë rezultat i gabimit të dikujt të bërë gjatë përmbledhjes së rezultateve.

Efikasiteti i ekzekutimit. Metoda "treshe e efektivitetit"

Çdo aktivitet mund të vlerësohet nga tre tregues, le t'i quajmë "triada e efektivitetit":

1. numri i detyrave, funksioneve, operacioneve (shkalla e prodhimit, pjesa e prodhimit të tepërt, detyra shtesë përtej përshkrimit të punës, etj.);
2. cilësia e zgjidhjeve për problemet, funksionet, operacionet (përputhja me teknologjinë, pa gabime, mungesa e ankesave të klientëve, defektet, etj.);
3. afati për zgjidhjen e detyrave, funksioneve, operacioneve (përmbushja e afatit, përfundimi i hershëm, etj.).

Raporti i numrit të punëve me afatin e përfundimit të tyre na jep një ide për shpejtësinë e punës, por ky rezultat nuk është tregues pa vlerësuar cilësinë e punës së kryer, prandaj këta tre tregues janë të nevojshëm dhe të mjaftueshëm për duke vlerësuar efikasitetin.

Marrja parasysh e detyrave dhe funksioneve në vetvete është një çështje krijuese. Ato kanë rëndësi të ndryshme dhe për këtë arsye duhet të merren parasysh me pesha të ndryshme. Për më tepër, secili prej treguesve mund të ketë peshën e vet në sistem (Tabela 3).

Nota përfundimtare llogaritet si mesatare e ponderuar e notave. Kjo është shuma e produkteve të vlerësimit për çdo tregues dhe peshën e tij:

35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(me një maksimum prej 4 pikësh)
ose

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%

Sigurisht që vlerësimet i nënshtrohen subjektivitetit. Nëse numri i detyrave mund të përcaktohet dhe afatet mund të maten, atëherë cilësia, në mungesë të matjeve të specializuara (numri i ankesave të klientëve ose rezultatet e një vlerësimi të kryer duke përdorur teknologjinë e blerjeve misterioze), vlerësohet subjektivisht.

Për të lehtësuar këtë detyrë, kriteret e vlerësimit janë formuluar në mënyrë të veçantë (Shtojca). Kjo nuk bëhet rastësisht: pas një jave (dhe aq më tepër, një muaji), menaxheri nuk mund të kujtojë gjithmonë në detaje se cilat afate janë shkelur dhe sa detyra ka përfunduar punonjësi me cilësinë e duhur. Megjithatë, ai zhvilloi një pamje të përgjithshme, holistike të punës së vartësit të tij, të shkruar me "goditje të mëdha". Në të njëjtat "goditje të mëdha" atij i kërkohet të pikturojë një "portret të efektivitetit të punonjësit".

Aplikimi kaskadë i metodës e bën vlerësimin sistematik. Një menaxher epror, duke vlerësuar një vartës, në të njëjtën kohë vlerëson aktivitetet e departamentit të tij: në fund të fundit, rezultatet e punës së një menaxheri përbëhen si nga përpjekjet e tij personale ashtu edhe nga përpjekjet e vartësve të tij.

Avantazhi i madh i kësaj metode është se menaxheri epror ka mundësinë të krahasojë të dhënat dhe të nxjerrë përfundime për efektivitetin e menaxherit, vartësve të tij, departamentit në tërësi, madje edhe për stilin e udhëheqjes. Kështu, figura tregon se shefi i departamentit të parë punon shpejt, por lëshon më pak lëndë se vartësi i tij. Ky i fundit ngadalë kryen një sasi të madhe pune. Kjo do të thotë që ky udhëheqës merr përsipër ato detyra që mund të zgjidhen shpejt. Në të njëjtën kohë, cilësia e punës së tij nuk mund të quhet e ulët.

Shefi i departamentit të dytë ka vartës me aftësi të ndryshme: njëri punon ngadalë por me efikasitet, tjetri punon shpejt dhe jo me efikasitet të mjaftueshëm. Menaxheri ka një vëllim shtesë detyrash, por në fund të fundit afatet dhe cilësia nuk janë mbi mesataren.

Megjithë subjektivitetin e dukshëm në vlerësim, vetitë e dobishme të metodës "triada e efektivitetit" janë të dukshme:

• performanca e punonjësve mund të krahasohet;
• metoda është e zbatueshme për të gjitha pozicionet;
• duke grumbulluar vlerësime, ju mund të gjurmoni dinamikën e punës së punonjësve individualë dhe madje edhe të departamenteve;
• duke krahasuar vlerësimet e vartësve me vlerësimet e menaxherit, mund të nxirren përfundime rreth stilit të menaxhimit dhe të identifikohen fushat e joefikasitetit në departamente;
• për shkak të qasjes standarde, metodologjia zbatohet lehtësisht në sistemet e menaxhimit të dokumenteve (LotusNotes, MS Outlook, etj.) dhe ERP (bazuar në Oracle, SAP, Microsoft, etj.), të përdorura gjerësisht në botën e korporatave;
• metoda mund të bëhet një format i zakonshëm për sistemet ekzistuese për vlerësimin e efektivitetit dhe efikasitetit të MBO, KPI dhe të sjellë të dhënat e tyre në një prezantim të unifikuar.

Zbatimi kryesor praktik i kësaj metode është aftësia për të rregulluar primin mujor ose tremujor (Tabela 4).

Pra, Danilin kishte një pushim në shkurt, dhe në përputhje me politikën e kompanisë, nuk u dha asnjë bonus gjatë kësaj kohe. Shirokova ka një tendencë për të rritur efikasitetin. Shumë punëtorë të tjerë, për zhgënjimin e CEO, kanë parë rënie të performancës së tyre.

Ju lutemi vini re: një bonus për përmbushjen edhe 50% të planit, si dhe çdo përqindje e mbipërmbushjes, mund të paguhet, veçanërisht pasi, në përputhje me treshen e efikasitetit, tre tregues janë të pamundur të arrihen në të njëjtën kohë, dhe dy nga nga tre mund të jetë i lartë në kurriz të të tretit. Në këtë drejtim, çdo numër më i vogël se 50% është një arritje e caktuar.

Pra, këtu janë vetëm disa shembuj të mjeteve të matjes së rezultatit dhe performancës. Në fakt, ka shumë metoda matjeje. Çelësi është të sqarohet se cili aspekt i performancës duhet të matet: efektiviteti apo efikasiteti; punë që kanë qëllime të matshme ose punë të pamatshme. Gjatë vlerësimit të KPI-ve, kriteret duhet të rregullohen në mënyrë që ato të korrespondojnë me qëllimet e kompanisë dhe të motivojnë arritjen e treguesve të caktuar. Të gjithë ata duhet të jenë të balancuar, të përfaqësojnë një sistem integral dhe të përcaktojnë efektivitetin e organizatës.

_________________________

1 Klochkov A. KPI dhe motivimi i personelit. Një koleksion i plotë i mjeteve praktike. – M.: Eksmo, 2010.

2 Vetluzhskikh E. Motivimi dhe shpërblimi: Mjetet. Teknikat. Praktikoni. – M.: Alpina Business Books, 2007.

Aplikacion.
Metodologjia për vlerësimin e efektivitetit të ekzekutimit

Interpretimi i rezultateve

Konvertoni rezultatin përfundimtar në përqindje të efikasitetit.