கட்டுரையிலிருந்து நீங்கள் கற்றுக்கொள்வீர்கள்:

தொடர்புடைய பொருட்கள்:

தற்காலிக அவதானிப்புகளைப் பயன்படுத்தி பணியாளர்களின் செயல்திறனை எவ்வாறு மதிப்பிடுவது

ஊழியர்கள் மற்றும் மேலாளர்கள் தங்கள் நேரத்தை எவ்வளவு திறம்பட செலவிடுகிறார்கள் என்பதை அளவிடவும். வேலை பகுத்தறிவுடன் திட்டமிடப்பட்டதா இல்லையா என்பதைக் கண்டறியவும், மேலும் பணிகள் நிபுணர்களிடையே விநியோகிக்கப்படுகின்றன. அவர்களில் சிலர் தங்கள் உத்தியோகபூர்வ கடமைகளை முழுமையாக நிறைவேற்ற முடியாது, மேலும் அவர்களின் மேலாளர்கள் இதைப் பார்க்கவில்லை என்று பாசாங்கு செய்கிறார்கள்.

சரிபார்ப்பு பட்டியல்: ஒரு புதியவரின் வேலையை எவ்வாறு மதிப்பிடுவது

ஊழியர்களின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு கண்காணிப்பு முறைகளைப் பயன்படுத்தவும். ஒரு குழுவைத் தயார் செய்து விதிமுறைகள் அல்லது நெறிமுறைகளை வரைய வேண்டிய அவசியமில்லை என்பதால் இது மிகவும் வசதியான விருப்பமாகும். முறையின் சாராம்சம் என்னவென்றால், பார்வையாளர்கள் துறைகளுக்கு வந்து ஊழியர்கள் மற்றும் அவர்களின் மேலாளர்கள் என்ன செய்கிறார்கள் என்பதைப் பதிவு செய்கிறார்கள். பின்னர் அவர்கள் முடிவுகளை தொகுத்து கணக்கீடுகளை செய்கிறார்கள். பெறப்பட்ட தரவுகளின் அடிப்படையில், மேலாளர் தனது துணை அதிகாரிகளில் யார் கவனக்குறைவான பணியாளர் என்பதை தீர்மானிக்கிறார், மேலும் அதிக பணிச்சுமை காரணமாக எல்லாவற்றையும் செய்ய நேரமில்லாத மனசாட்சியுள்ள ஊழியர் யார்.

வெவ்வேறு மதிப்பீட்டு முறைகளின் ஒப்பீடு

அட்டவணையை முழுமையாக பதிவிறக்கவும்

பகுப்பாய்வு நீண்ட காலத்திற்கு மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும், மேலும் ஒரு நாளில் பல சுற்றுகள் செய்யப்பட வேண்டும் மற்றும் ஆக்கிரமிப்பு பதிவு செய்யப்பட வேண்டும். வேலையை ஒருவரால் செய்யாமல் பலரால் செய்ய வேண்டும். விஷயம் என்னவென்றால், ஊழியர்கள், மேலாளர் அவர்களை எவ்வளவு அடிக்கடி சந்தித்து எதையாவது பதிவு செய்கிறார் என்பதைக் கவனித்து, கட்டுப்பாடு மேற்கொள்ளப்படுகிறது என்பதை புரிந்துகொள்வார்கள்.

முறை குறிப்பிடத்தக்க குறைபாடுகளைக் கொண்டுள்ளது - பகுப்பாய்வின் காலம் மற்றும் கட்டுப்பாட்டு அளவீடுகளின் அதிர்வெண். உங்கள் அவதானிப்புகளைத் திட்டமிடுங்கள், இதனால் அவை ஒவ்வொரு நாளும் செய்யப்பட வேண்டியதில்லை, ஆனால், எடுத்துக்காட்டாக, ஒவ்வொரு நாளும் - வெள்ளி, திங்கள் மற்றும் புதன்கிழமைகளில். பின்னர் இந்த செயல்முறை கவனிக்கப்படுபவர்களுக்கும், பகுப்பாய்வை நடத்துபவர்களுக்கும் தடையற்றதாகவும் புரிந்துகொள்ள முடியாததாகவும் இருக்கும்.

மதிப்பீட்டின் போதுமான தன்மையை சந்தேகிக்கும் துணை அதிகாரிகளிடையே அதிருப்தியை நீங்கள் கவனித்தால், மேலாளரை மட்டுமல்ல, பல ஊழியர்களையும் நிபுணர் பார்வையாளராக நியமிக்கவும். நீங்கள் துறையின் தலைவர், ஒரு வெளி நிபுணரையும் ஈடுபடுத்தலாம். முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், ஊழியர்கள் அவரைப் பற்றி நேர்மறையான அணுகுமுறையைக் கொண்டுள்ளனர் மற்றும் அவரை ஒரு தலைவராக உணர்கிறார்கள்.

மனிதவளத்திற்கான பரிந்துரைகள்: மாற்றத்தின் அவசியத்தை ஊழியர்களுக்கு எவ்வாறு தெரிவிப்பது

ஊழியர்களின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு எவ்வளவு நேரம் ஆகும்?

மதிப்பீடு ஒரு நாளுக்கு மேல் எடுக்கும். நீங்கள் செயல்முறையை விரைவுபடுத்தினால், தவறான முடிவுகளைப் பெறுவீர்கள். உதாரணமாக, ஒரு ஊழியர் உடல்நிலை சரியில்லாமல் இருக்கும்போது, ​​அவர் வழக்கம் போல் அதே வேகத்தில் வேலை செய்ய முடியாமல் போகலாம். இந்த நாளில் நீங்கள் அளவீடுகளை எடுத்தால், திறமையான பணியாளருக்கு குறைந்த மதிப்பெண்ணை வழங்குவீர்கள்.

நீங்கள் எவ்வளவு நேரம் செலவிடுவீர்கள் என்பதைப் புரிந்து கொள்ள, சூத்திரத்தைப் பயன்படுத்தவும்:

, எங்கே

• எம் - அவதானிப்புகளின் அங்கீகரிக்கப்பட்ட அளவு;
• டி - நிறுவப்பட்ட நம்பிக்கையின் குணகம்;
• கே - நேரத்தின் பகுத்தறிவு பயன்பாட்டின் தோராயமான குணகம்;
• (1K) - இடைவெளிகள் அல்லது வேலையில்லா நேரங்களின் விகிதம்;
• ப - நிகழ்த்தப்பட்ட கவனிப்பின் முடிவுகளில் பிழையின் அளவு, %.

முடிவுகளின் பிழையின் அளவு (p) 3 முதல் 10% வரை ஒரு சதவீதமாக தீர்மானிக்கப்படுகிறது. சரியான மதிப்பு, முன்பு குறிப்பிட்டது போல, துல்லியமாக செட் குணகம் t ஐப் பொறுத்தது. நிறுவப்பட்ட இடைவெளியின் (t) பெரிய மதிப்பு, அதிகபட்ச பிழையின் (p) மதிப்பு அதிகமாகும், எனவே, மதிப்பீட்டின் துல்லியம் குறைவாக இருக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, 1.4 க்கு சமமாக t எடுத்தால், p ஐ 5% ஆக எடுத்துக் கொள்ளலாம்.

கணக்கீடு உதாரணம்

துறை ஊழியர்களை எத்தனை முறை கவனிக்க வேண்டும் என்பதைக் கணக்கிடுங்கள். நீங்கள் கண்காணிக்கும் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையால் தருணங்களின் எண்ணிக்கையை வகுக்கவும்.

5 நபர்களுக்கான அவதானிப்புகளின் எண்ணிக்கையைக் கணக்கிடுவதற்கான எடுத்துக்காட்டு

இப்போது, ​​​​எல்லா குறிகாட்டிகளையும் அறிந்து, நடுத்தரத் துறையின் ஊழியர்களை (8 பேர் வரை) எத்தனை முறை கவனிக்க வேண்டும் என்பதைக் கணக்கிடுவோம், ஏனெனில் நம்பிக்கைக் குணகம் மற்றும் பிழையின் நிகழ்தகவு சராசரியாக எடுத்துக் கொள்ளப்படுகின்றன. இப்போது நீங்கள் கண்காணிக்கப்படும் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையால் தருணங்களின் எண்ணிக்கையை வகுக்க வேண்டும். எங்கள் விஷயத்தில் அது ஐந்து. ஒவ்வொன்றின் அவதானிப்புகளின் எண்ணிக்கையைப் பெறுவோம்.

Qobx. = 784:5=157 , எங்கே:

• 784 - தருணங்களின் எண்ணிக்கை;
• 5 - ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை;
• 154 - ஒரு நபருக்கு அவதானிப்புகளின் எண்ணிக்கை.

ஒரு வேலை நாளில் வல்லுநர்கள் எத்தனை வலம் வரலாம் என்பதைப் பற்றி சிந்திப்பது, பகுப்பாய்வு எவ்வளவு நேரம் எடுக்கும் என்பதைக் கண்டறிய உதவும். எடுத்துக்காட்டாக, பகலில், மேலாளர்கள் மற்றும் பிற நிபுணர்கள் ஊழியர்களை எட்டு முறை சந்திப்பார்கள். எனவே, கண்காணிப்பு காலம் 20 நாட்கள் (157:8).

உற்பத்தி பணியாளர்களின் செயல்திறனைக் கணக்கிடும்போது என்ன கருத்தில் கொள்ள வேண்டும்

ஒரு கண்காணிப்பு அட்டவணை மற்றும் ஒரு ஒத்திகை வரைபடத்தை உருவாக்கவும். அட்டவணையில், நீங்கள் அவதானிப்புகளை நடத்தத் திட்டமிடும் தேதிகள், ஒவ்வொரு சுற்றின் குறிப்பிட்ட நேரங்களையும் குறிப்பிடவும். அளவீடுகளுக்கு வெவ்வேறு நேரங்களைத் திட்டமிடுங்கள், ஆனால் ஊழியர்களின் செயல்பாடுகளின் தன்மை மாறக்கூடும் என்பதால், ஒவ்வொரு வேலை நாளிலும் ஒரே நேரத்தில் அவற்றை நடத்த அனுமதிக்காதீர்கள்.

உழைப்பு திறன் ஒரு நபரின் மனநிலை மற்றும் நல்வாழ்வை மட்டுமல்ல, ஒரு நபரின் விசுவாசத்தையும் சார்ந்துள்ளது. ஒரு துணை அதிகாரியை எவ்வாறு நிர்வகிப்பது, வழிகாட்டுவது மற்றும் தூண்டுவது என்பதைப் புரிந்துகொள்ள கான்ஸ்டான்டின் கார்ஸ்கியின் முறையைப் பயன்படுத்தி அதை மதிப்பீடு செய்யுங்கள்.

கான்ஸ்டான்டின் கார்ஸ்கியின் படி விசுவாசத்தின் ஏழு நிலைகள். அவர்கள் எவ்வாறு தங்களை வெளிப்படுத்துகிறார்கள் மற்றும் வணிகத்தை எவ்வாறு பாதிக்கிறார்கள்?

சில நேரங்களில் சரியான காரணங்களுக்காக ஊழியர்கள் இல்லாமல் இருக்கலாம் என்பதை நினைவில் கொள்ளவும். உதாரணமாக, பல்வேறு மாநாடுகள் அல்லது மன்றங்களில் கலந்துகொள்வது, திட்டமிட்ட வணிகப் பயணங்கள் அல்லது வருடாந்திர விடுப்பில் செல்லுங்கள். இந்த நேரத்தில், கவனிப்பு நிறுத்தப்பட வேண்டும். நிபுணர்கள் இல்லாதபோது முன்கூட்டியே கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளவும், தயாரிக்கப்பட்ட கண்காணிப்பு அட்டவணையில் இதைப் பிரதிபலிக்கவும், ஊழியர்கள் கலந்துகொள்ளும் திட்டமிடப்பட்ட நிகழ்வுகள் ஏதேனும் உள்ளதா அல்லது திட்டமிடப்படாத விடுமுறைகள் அல்லது வணிகப் பயணங்கள் திட்டமிடப்பட்டுள்ளதா என நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பு பிரிவின் தலைவர்களிடம் கேளுங்கள். அங்கீகரிக்கப்பட்ட அட்டவணையில் இருந்து திட்டமிடப்பட்ட விடுமுறைகள் பற்றி துணை அதிகாரிகள் அறிந்து கொள்ளலாம்.

பயண வழிகளை உருவாக்குங்கள். ஊழியர்களின் செயல்திறன் பார்வையாளர்கள் நிறுவனத்தின் பெரிய பகுதிகளைச் சுற்றி நடக்க வேண்டியிருந்தால், ஒரு வரைபடத்தைத் தயாரிக்கவும், அது இயக்கத்தின் திசையை மட்டுமல்ல, குறுகிய அல்லது மிகவும் வசதியான பாதைகளையும் குறிக்கும், நிபுணர் ஒரு கட்டத்தில் இருக்க வேண்டிய நேரம். அல்லது மற்றொன்று.

ஒரு கண்காணிப்பு அட்டவணையை உருவாக்கவும். வேலையை முறைப்படுத்த, அதில் உள்ள மணிநேரம் மற்றும் சுற்றுகளின் எண்ணிக்கையைக் குறிக்கவும். ஊழியர்களின் செயல்திறன் கண்காணிப்பு தாளை தயார் செய்யவும். அதில், கண்காணிப்பில் உள்ளவர்களின் பெயர்களை பட்டியலிடுங்கள். ஒவ்வொரு பெயருக்கும் அடுத்த வேலை வகைக்கு ஒத்த குறியீட்டை வைக்க பார்வையாளர்களுக்கு ஒரு வாய்ப்பை வழங்கவும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், பார்வையாளர் சுற்றும் போது பணியாளர் என்ன செய்து கொண்டிருந்தார் என்பதை அவர்கள் கவனிக்க வேண்டும்.

மாதிரி கண்காணிப்பு தாள்

ஊழியர்களின் செயல்திறனை அளவிடுவதற்கான எடுத்துக்காட்டு

மதிப்பீட்டு மேலாளர் ஒரு தொழிலாளியின் அவதானிப்புகளை சுருக்கிக் கொண்டிருந்தார். ஆரம்ப தரவு: கண்காணிப்பு காலம் - இருபது நாட்கள், கண்காணிப்பு தருணங்களின் எண்ணிக்கை - 157. ஒவ்வொரு வகை செயல்பாட்டிற்கும் எத்தனை தருணங்கள் நிறுவப்பட்டன என்பதை மேலாளர் கணக்கிட்டார்:

• 10 புள்ளிகள் - DOT (நிறுவன மற்றும் தொழில்நுட்ப காரணங்களால் வேலையில்லா நேரம்);
• 12 தருணங்கள் - பி (பல்வேறு ஆயத்த மற்றும் இறுதி நடவடிக்கைகள்);
• 16 தருணங்கள் - ஹெச்பி (எதிர்பாராத செயல்பாடு);
• 79 தருணங்கள் - ஓ (அனைத்து முக்கிய செயல்பாடுகள்);
• 23 தருணங்கள் - பி (பிற ஆதரவு நடவடிக்கைகள்);
• 17 தருணங்கள் - PNT (முடக்க நேரமானது தொழிலாளர் ஒழுக்கத்தின் மீறல்கள்).

ஒரு ஊழியர் ஒதுக்கப்பட்ட வேலை நேரத்தில் சுமார் 80-85% கடமைகளைச் செய்வதிலும், ஒதுக்கப்பட்ட வேலை நேரத்தில் 15-20% வரை அதிகாரப்பூர்வமற்ற கடமைகளிலும் செலவிடுவது உகந்த விதிமுறை என்ற உண்மையின் அடிப்படையில். தனிப்பட்ட விவகாரங்களின் விலை 30% ஐ விட அதிகமாக இருந்தால், ஒரு நிபுணர் சரியான நேரத்தில் அல்லது மோசமான தரத்தில் வேலையை வழங்கினால், இது ஒரு மோசமான பணியாளர். மாறாக, ஊழியர்களின் செயல்திறனை அதிகரிக்க அவரை எப்போதும் மற்றவர்களுக்கு முன்மாதிரியாக அமைக்கவும்.

படைப்பாற்றல், அலுவலக ஊழியர்களின் செயல்திறனை எவ்வாறு அளவிடுவது

குறிப்பிட்ட குறிகாட்டிகளைப் பயன்படுத்தி உற்பத்தி பணியாளர்களை நீங்கள் மதிப்பீடு செய்ய முடிந்தால் - உற்பத்தி செய்யப்படும் பொருட்கள் அல்லது சேவைகளின் எண்ணிக்கை, அலுவலக ஊழியர்களின் தொழிலாளர் திறனை பகுப்பாய்வு செய்வதில் சிக்கல்கள் எழுகின்றன. அவர்களுக்கான சிறப்பு KPI குறிகாட்டிகளை அமைக்கவும்:

• ஒரு ஊழியர் நிறுவனத்திற்கு கொண்டு வரும் லாபம்;
• வாடிக்கையாளர் திருப்தி.

உங்கள் லாபத்தை இந்த வழியில் கணக்கிடுங்கள்: ஒரு நிபுணரை பராமரிப்பதற்கான செலவுகளின் அளவை நிறுவனம் அவரது வேலையிலிருந்து பெறும் வருமானத்திலிருந்து கழிக்கவும். வாடிக்கையாளர் திருப்தி KPI ஐ ஊழியர் சந்தித்தாரா என்பதைப் புரிந்து கொள்ள, வாடிக்கையாளர் கணக்கெடுப்பை நடத்தவும். உங்கள் நிறுவனத்தின் ஒரு குறிப்பிட்ட ஊழியருடன் பணிபுரிவதில் அவர்கள் திருப்தி அடைகிறார்களா என்பது தெளிவாகிவிடும்.

உங்கள் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களுக்கான தொழிலாளர் தரங்களை நீங்களே கணக்கிடுங்கள். இதற்கு "Workday Photography" முறையைப் பயன்படுத்தவும். இது மதிப்பீடு செய்வதற்கு ஏற்றது, எடுத்துக்காட்டாக, வழக்கறிஞர்கள் மற்றும் மருத்துவர்கள், அத்துடன் தயாரிப்புகளின் அலகுகளில் வெளிப்படுத்த கடினமாக இருக்கும் பிற நிபுணர்கள். எச்ஆர் மேலாளர்கள் ஊழியர்கள் எப்படி, என்ன செய்கிறார்கள், எந்த நேரத்தில் செய்கிறார்கள் என்பதைக் கவனிக்கிறார்கள். ஒவ்வொரு செயல்பாட்டிற்கும் ஒரு காட்டி பெறப்படுகிறது - ஊழியர்களின் செயல்திறனைத் தீர்மானிக்க ஒரு நிபுணர் எத்தனை நிமிடங்கள் அல்லது மணிநேரம் செலவிட வேண்டும்.

கண்காணிப்பு படிவம் "வேலை நாளின் புகைப்படம்"

படிவத்தைப் பதிவிறக்கவும்

பணியாளர்களின் செயல்திறன் HR மட்டுமல்ல, மேலாளர்களின் பொறுப்பாகும் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள். கூட்டு KPIகளை நிறுவுதல், முதலாளிகளுக்கும் மனிதவள இயக்குனருக்கும் பொதுவானது. எடுத்துக்காட்டாக, ஊழியர்களின் வருவாய் விகிதம், நிறுவனத்தின் வருவாயில் ஊதியத்தின் பங்கு. HR சேவையால் முன்மொழியப்பட்ட இறுதி வேட்பாளர்களில் யார் நிறுவனத்தில் இருக்க வேண்டும் என்பது மேலாளரால் எடுக்கப்படுகிறது (இறுதி வேட்பாளர்கள் குறித்து எப்படி முடிவெடுப்பது என்பதைப் படிக்கவும்). நீங்கள் விற்றுமுதல் உங்கள் நிர்வாக KPIகளில் ஒன்றாக மாற்றினால், அது கணிசமாகக் குறையும்.

ஊழியர்களின் செயல்திறனை அதிகரிக்க ஒரு உந்துதல் அமைப்பை எவ்வாறு உருவாக்குவது

ஒரு முழுமையான, தெளிவான மற்றும் துல்லியமான உந்துதல் அமைப்பை நன்கு சிந்தித்து உருவாக்குங்கள், இதன் மூலம் குறிப்பிட்ட நிகழ்வு எப்போது, ​​​​எதற்காக, எந்த நோக்கத்திற்காக நடத்தப்படுகிறது என்பது தெளிவாகத் தெரியும். மேலும், உங்கள் சுகாதார காரணிகள் ஒழுங்காக உள்ளதா என சரிபார்க்கவும். ஃபிரடெரிக் ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் கோட்பாட்டின் படி, இவை முதலில், வேலை நிலைமைகள் மற்றும் சம்பள நிலைகள் ஆகியவை அடங்கும். இதில் எந்த பிரச்சனையும் இல்லை என்றால் மட்டுமே, பொருள் அல்லாத உந்துதல் பற்றி சிந்திக்க முடியும் - வெற்றியின் அங்கீகாரம், தொழில் வாய்ப்புகள், நன்மைகள் மற்றும் அதிலிருந்து ஒரு வருமானத்தை எதிர்பார்க்கலாம்.

துணை அதிகாரிகளிடையே ஒரு கணக்கெடுப்பு நடத்தவும்

பணியாளர்களின் செயல்திறனை அதிகரிக்கும் நோக்கத்திற்காக பொருள் உந்துதல் எதிர்மறையான விளைவை ஏற்படுத்தும். நீங்கள் கூடுதல் கொடுப்பனவுகளை வழங்கினால், எவ்வளவு சிறியதாக இருந்தாலும், ஒவ்வொரு செயலுக்கும், ஊழியர்கள் விரைவில் எல்லாவற்றிற்கும் போனஸ் கோரத் தொடங்குவார்கள்.

டிமோடிவேட்டர்களுக்கான ஊக்க அமைப்பைச் சரிபார்க்கவும்: சரிபார்ப்பு பட்டியல்

சம்பளம் அடிப்படை, ஊக்கத்திற்கான அடிப்படை என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள். ஒரு போனஸ் தற்காலிக கீழ்ப்படிதலை அடையலாம், ஆனால் வேலையில் ஆர்வத்தைத் தூண்டாது. தவறுகளைச் செய்து எதையும் பெறுவதற்கான சாத்தியக்கூறு இருப்பதால், பணமானது ஊழியர்களை அபாயங்களையும் சோதனைகளையும் எடுக்கத் தூண்டுவதில்லை. மற்ற ஊக்கிகளையும் பயன்படுத்தவும்.

திட்டமிடலுக்கான நெகிழ்வான அணுகுமுறைகளைப் பயன்படுத்தி அதிக வேலைத் திறனை எவ்வாறு உறுதிப்படுத்துவது

முழுநேரம் மட்டுமல்ல, ஃப்ரீலான்ஸ் நிபுணர்கள் மற்றும் தொலைதூர பணியாளர்களின் பணியையும் கண்காணிக்கவும். அலுவலகத்தில் பணிபுரியும் போது, ​​எட்டு மணி நேரத்திற்குள் கிடைக்க வேண்டும் என்பதை உங்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு விளக்கவும். ஊழியர்களின் செயல்திறனைக் கண்காணிக்க பணியாளர்களுக்கும் மேலாளர்களுக்கும் இடையில் தடையற்ற தகவல்தொடர்புகளை நிறுவுதல்.

ROWE மூலோபாயத்தை செயல்படுத்தவும்: இறுதி முடிவுக்கான அனைத்தும்

பணியாளர்கள் தங்கள் உடனடி மேற்பார்வையாளரிடம் திட்டப்பணியில் தங்கள் பணி எவ்வாறு முன்னேறுகிறது என்பதை தெரிவிக்க வேண்டும். உதாரணமாக, ஒரு நபர் வாய்மொழியாகவோ அல்லது எழுத்து மூலமாகவோ புகாரளிக்கலாம் அல்லது முடிக்கப்பட்ட பணிகளின் தினசரி பட்டியலை வழங்கலாம். ஊழியர்களின் செயல்திறன் குறைவாக இருந்தால், ஊதியத்தின் வடிவத்தை மறுபரிசீலனை செய்யுங்கள். உண்மையில் பணிபுரிந்த மணிநேரங்களுக்கு அல்ல, ஆனால் முடிக்கப்பட்ட பணிகளின் அளவிற்கு பணம் செலுத்துங்கள்.

ஊழியர்களின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கான ஒரு வழியாக பயிற்சி

முதன்மையாக, பயிற்சியாளர்கள் மற்றும் புதிய பணியாளர்களுக்கு பயிற்சி அளிப்பது அவசியம். பணி அனுபவம் உள்ளவர்களை நீங்கள் தேர்ந்தெடுத்தாலும், உங்கள் நிறுவனத்திற்கு அதன் சொந்த விவரங்கள் இருக்கலாம். புதிதாக வருபவர்கள் என்ன தயாரிப்பு அல்லது சேவையை உற்பத்தி செய்ய வேண்டும் அல்லது விற்க வேண்டும் என்று சொல்லுங்கள்.

HR ஏமாற்றுத் தாள்: பழைய பணியாளர்கள் தகவலை எவ்வாறு உணர்கிறார்கள் மற்றும் பயிற்சியில் இதை எவ்வாறு கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது

நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு பிரிவையும் எதிர்கொள்ளும் மூலோபாய பணியை தீர்மானிக்கவும். பின்னர் கேள்விக்கு பதிலளிக்கவும்: "ஒரு துறை ஊழியர் என்ன, எப்படி செய்ய வேண்டும், மூலோபாய சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் பங்களிக்க அவருக்கு என்ன அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் இருக்க வேண்டும்?" வரி மேலாளர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளுங்கள் - அவர்கள் பயிற்சியின் திசையை அமைக்கிறார்கள். ஊழியர்களுக்கு என்ன, எப்படி பயிற்சி அளிப்பது என்பதை இந்த வழியில் நீங்கள் புரிந்துகொள்வீர்கள்.

இலக்கை நிர்ணயிக்கும் படிப்புகள் மற்றும் தனிப்பட்ட வளர்ச்சிப் பயிற்சிக்கு உங்கள் துணை அதிகாரிகளை அவ்வப்போது அனுப்பவும். அவர்கள் வளர்ச்சிக்கு உத்வேகம் கொடுக்க முடியும். நேர மேலாண்மை பயிற்சியும் ஏற்றது. அனைத்து ஊழியர்களும் மன அழுத்த மேலாண்மையில் பயிற்சி பெற்றிருக்க வேண்டும் என்றும் பரிந்துரைக்கப்படுகிறது.

ஒரு நிறுவனம் பயன்படுத்தக்கூடிய பிரபலமான பயிற்சி முறைகள்

ஒரு பயிற்சித் திட்டத்தை வரைந்து, பயிற்சியாளர்கள் மற்றும் துறைத் தலைவர்களுடன் கையெழுத்திடுங்கள். பின்னர் கார்ப்பரேட் இணையதளத்தில் திட்டத்தை இடுகையிடவும், இதனால் எந்த பணியாளரும் அதை மதிப்பாய்வு செய்யலாம். வாரத்திற்கு ஒருமுறை பயிற்சியாளர்கள் மற்றும் லைன் மேனேஜர்களுக்கு நினைவூட்டல் கடிதங்களை அனுப்புமாறு HR மேலாளருக்கு அறிவுறுத்தவும். வகுப்புகள் நடைபெறும் தேதி, நேரம், அறை எண் மற்றும் பயிற்சியின் தலைப்பு ஆகியவற்றை அவர் குறிப்பிடட்டும்.

ஒரு சமூக சேவையாளரின் செயல்திறனை புறநிலையாக மதிப்பிடுவதற்கு, அறிவியல் அடிப்படையிலான அளவுகோல்கள் தேவை.

வரையறுக்கிறது அளவுகோல்சமூகப் பணியின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான அறிகுறியாக, அதன் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான ஒரு நடவடிக்கை.

சமூகப் பணி ஒரு நபரின் சமூகத் தேவைகளின் திருப்தியை உறுதி செய்ய வேண்டும், இது முக்கிய அளவுகோலாக இருக்க வேண்டும். இருப்பினும், உண்மையில் இத்தகைய அளவுகோல்கள் மிகவும் வேறுபட்டவை: அளவு மற்றும் தரம் (நிலை மற்றும் வாழ்க்கைத் தரம், ஓய்வூதியங்களின் அளவு, நன்மைகள் போன்றவை); விதிமுறைகள்-இலக்குகள், விதிமுறைகள்-நிபந்தனைகள், விதிமுறைகள்-வரம்புகள் (வாழ்க்கை ஊதியம், சுற்றுச்சூழல் தரங்களின் வரம்புகள் போன்றவை).

நாட்டில் சமூகப் பணியின் வளர்ச்சியின் ஆரம்ப கட்டத்தில், அவர்கள் முக்கியமாகப் பயன்படுத்தினர் அளவு அளவுகோல்கள், எடுத்துக்காட்டாக, சைக்கோஆக்டிவ் பொருட்களைப் பயன்படுத்துவதை நிறுத்திய குழந்தைகளின் எண்ணிக்கை, குடிப்பழக்கத்திற்காக குறியிடப்பட்ட தாய்மார்களின் எண்ணிக்கை, முதலியன. இருப்பினும், எல்லா நிகழ்வுகளிலும் இல்லை, அளவு பகுப்பாய்வு புறநிலை முடிவுகளை வழங்குகிறது. எனவே, சமீபத்திய ஆண்டுகளில், சமூக ஊழியர்களின் செயல்திறனை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​அவர்கள் தீவிரமாக பயன்படுத்துகின்றனர் தர அளவுகோல்கள். அவற்றில் சிலவற்றைப் பெயரிடுவோம்.

1. தனது வாடிக்கையாளர்களின் முக்கிய அறிகுறிகளின் விழிப்புணர்வு பட்டம்: ஒரு சமூக சேவகர் தனது வாடிக்கையாளர்களைப் பற்றிய அனைத்து தகவல்களையும் கொண்டிருக்க வேண்டும்.

2. நிர்வாக மற்றும் சட்டத் துறைகளில் திறமையின் நிலை.

3. வாடிக்கையாளரின் வாழ்க்கைமுறையில் இருக்கும் அல்லது வளர்ந்து வரும் மாற்றங்கள் (குறிப்புக் குழு மாறிவிட்டது, பள்ளி, கல்லூரி வகுப்புகளைத் தவறவிடுவதில்லை, வேலை கிடைத்தது, மது அருந்துவதை நிறுத்தியது, போதைப்பொருள் போன்றவை).

4. சுற்றியுள்ள சமுதாயத்தில் குழந்தைகள் மற்றும் இளம் பருவத்தினர் பற்றிய விழிப்புணர்வு அளவு (குழுக்களின் இருப்பு, குற்றச் செயல்களில் குழந்தைகளை உள்ளடக்கிய பெரியவர்கள் பற்றிய தகவல்கள், விபச்சாரம் போன்றவை).

5. சமூக உதவி மற்றும் ஆதரவு தேவைப்படும் குடும்பங்கள், செயலிழந்த குடும்பங்கள், இந்தத் தகவலின் முழுமை மற்றும் தரம் பற்றிய தகவல்களை வைத்திருத்தல்.

ஆலோசனைகளைத் தயாரிப்பதில் பங்கேற்பு, ஆலோசனையின் முடிவுகளை செயல்படுத்துதல்.

7. குழந்தை பிரச்சினைகளை (மாநில, மருத்துவ, சட்ட அதிகாரிகள், முதலியன) தீர்ப்பதில் மற்ற கட்டமைப்புகளின் திறன்களைப் பயன்படுத்துதல்.

8. தகவல் பெறப்பட்ட குடும்பங்களின் தரமான பகுப்பாய்வை நடத்துதல் (ஆதரவுக்கான குடும்பங்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது, வகை வாரியாக குடும்பங்களை வேறுபடுத்துதல்).

இதனால், ஒரு சமூக சேவையாளரின் செயல்திறனை மதிப்பிடும்போது, ​​அது அவசியம்அளவு மற்றும் தரமான குறிகாட்டிகளின் முழு தொகுப்பையும் பற்றிய தகவலைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், அதே நேரத்தில் சமூக சேவகர் தனது செயல்பாடுகளின் முடிவுகளில் ஆர்வமாக இருக்க வேண்டும் மற்றும் உதவ ஒரு உண்மையான விருப்பத்தை காட்ட வேண்டும்.

சவாரி மதிப்பீடுகள்

ஓட்டுநர் மற்றும் பயணிகள் உணர்வுகள் மூலம் சவாரியின் மென்மையை அகநிலையாக மதிப்பீடு செய்கிறார்கள். ஓட்டுநர் மற்றும் பயணிகளின் சோர்வு அதிர்வுகளின் மறுநிகழ்வு மற்றும் அவற்றின் முடுக்கங்களுடன் தொடர்புடையது.

ஒரு காரின் மென்மை பெரும்பாலும் பின்வரும் அளவுருக்களால் மதிப்பிடப்படுகிறது:

உடலின் இயற்கையான அதிர்வுகளின் அதிர்வெண்;

மேடையின் உடல் மற்றும் தரையின் வேகம் மற்றும் முடுக்கங்களின் RMS மதிப்புகள்;

- இடைநீக்கத்தின் முறிவு இல்லை;

- சாலையுடன் சக்கரங்களின் நிலையான தொடர்பு.

எளிமையான மதிப்பீட்டு காட்டி இருக்கலாம் உடலின் இயற்கையான அதிர்வுகளின் அதிர்வெண் . உடல் அதிர்வுகளின் அதிர்வெண் நடைபயிற்சி போது ஒரு நபரின் படிகளின் சராசரி அதிர்வெண்ணுடன் இணைந்தால் நல்ல மென்மை ஏற்படும் என்று நிறுவப்பட்டுள்ளது. இது நிமிடத்திற்கு 60...90 படிகள் அல்லது 1...1.5 ஹெர்ட்ஸ். எனவே, பயணிகள் கார்களுக்கு பரிந்துரைக்கப்பட்ட சஸ்பென்ஷன் அதிர்வு அதிர்வெண் 0.8...1.2 ஹெர்ட்ஸ், மற்றும் டிரக்குகளுக்கு -1.5...1.8 ஹெர்ட்ஸ்.

GOST 12.1.012-78 படி “அதிர்வு. பொதுவான பாதுகாப்பு தேவைகள்" தரப்படுத்தப்பட்ட அளவுருக்கள்: வேகத்தின் RMS மதிப்புகள் மற்றும் முடுக்கங்கள் ஆக்டேன் அதிர்வெண் பட்டைகளில். ஒரு கார் நகரும் போது ஏற்படும் அலைவுகளின் அதிர்வெண் ஸ்பெக்ட்ரம் 500 ஹெர்ட்ஸ் அதிகமாக இருந்தாலும், ஒரு காரின் கோட்பாட்டில், அலைவுகள் அதிர்வெண் அலைவரிசை 1 ... 80 ஹெர்ட்ஸில் கருதப்படுகிறது. ரூட்-சராசரி-சதுர வேகத்தின் மதிப்பின் அடிப்படையில் அதிர்வு சுமையின் அளவை ரூட்-சராசரி-சதுர வேகத்தின் முழுமையான மதிப்பு மற்றும் டெசிபல் dB இல் உள்ள மடக்கை வேகக் காட்டி ஆகிய இரண்டாலும் மதிப்பிட முடியும். கீழே உள்ள சார்புக்கு ஏற்ப ரூட்-சராசரி-சதுர அலைவு வேகத்தின் மதிப்பின் அடிப்படையில், மடக்கை வேக காட்டி டெசிபல்களில் தீர்மானிக்கப்படுகிறது

,

ஆக்டேன் அதிர்வெண் பட்டையில் அதிர்வு வேகத்தின் ரூட்-சராசரி-சதுர மதிப்பு எங்கே; 5×10-8 என்பது ஒப்பீடு செய்யப்படும் அதிர்வு வேகம்.

உதாரணமாக: 1) m/s

தரநிலைப்படுத்தலுக்கான சர்வதேச அமைப்பு (ISO) தரநிலை 2631

"மனித உடலுக்குப் பரவும் அதிர்வு" ஒரு நபரை 8 மணிநேரம் பாதிக்கும் அதிர்வு அலைவரிசைகளில் அதிர்வு வேகங்களின் அனுமதிக்கப்பட்ட மதிப்புகளை நிறுவுகிறது. உடல் 2 மணி நேரம் குறைக்கப்படுகிறது; அதிகப்படியான 2 மடங்கு இருந்தால், நேரம் 1 மணிநேரமாக குறைக்கப்படுகிறது; 4 மடங்கு அதிகமாக இருந்தால், நேரம் 15 நிமிடங்களாக குறைக்கப்படும்.

அதிர்வெண் வரம்பு 1...80 ஹெர்ட்ஸ் இருபது 1/3 ஆக்டேன் பட்டைகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளது. ஒவ்வொரு துண்டுக்கும் அதன் சொந்த எடை குணகம் மற்றும் அதிர்வு முடுக்கங்களின் அனுமதிக்கப்பட்ட மதிப்புகள் ("சுகாதார பாதுகாப்பு" நிலை) கொடுக்கப்பட்டுள்ளன.

காரைப் பொறுத்தவரை, வாகனம் ஓட்டும்போது சாலை சுயவிவரத்துடன் காரின் சக்கரங்களின் தொடர்பு காரணமாக ஏற்படும் அதிர்வுகளுக்கு கூடுதலாக, பல ஆயிரம் ஹெர்ட்ஸ் வரை அதிர்வெண் வரம்பில் உடல் மற்றும் சேஸின் அதிர்வுகள் உள்ளன. இத்தகைய அதிர்வுகள் இயந்திரம், பரிமாற்றம் மற்றும் ஏரோடைனமிக் சக்திகளின் செயல்பாட்டினால் ஏற்படுகின்றன. இத்தகைய அதிர்வுகள் காரின் உள்ளேயும் தெருக்களிலும் சாலைகளிலும் சத்தத்தை உருவாக்குகின்றன. இரைச்சல் அளவு அனுமதிக்கப்பட்ட விதிமுறைகளை மீறினால், மனித நரம்பு மண்டலத்தின் வேலை பாதிக்கப்படுகிறது, இது கவனத்தையும் நினைவகத்தையும் பலவீனப்படுத்துகிறது, முடிவெடுக்கும் நேரம் அதிகரிக்கிறது மற்றும் உடல் உறுப்புகளின் இயக்கங்கள் குறைந்த ஆற்றலுடன் மாறும். இது சம்பந்தமாக, வாகனம் நகரும் போது ஏற்படும் உள் மற்றும் வெளிப்புற சத்தத்தை தரப்படுத்த வேண்டிய அவசியம் உள்ளது.

செயல்திறன் அளவுகோல்கள்: வழங்கப்பட்ட சேவைகளின் தரத்திற்கான ஊக்கக் கொடுப்பனவுகள் (ஸரிபோவா எம்.ஆர்.)

உள் மற்றும் வெளிப்புற சத்தத்தின் அனுமதிக்கப்பட்ட அளவுகள் GOST 27435-87 மற்றும் GOST 27436-87 இல் வழங்கப்படுகின்றன. இரண்டாவது அல்லது மூன்றாவது கியரில் தீவிர முடுக்கத்தின் போது இரைச்சல் அளவுகள் சோதனை முறையில் அளவிடப்படுகின்றன.

கார்களின் சீரான ஓட்டம் சோதனை முடிவுகளின் அடிப்படையில் மதிப்பிடப்படுகிறது, இதில் பின்வரும் நிலைகள் அடங்கும்:

1. ஒரே மாதிரியான மைக்ரோபுரோஃபைலுடன் பல்வேறு வகையான மற்றும் நிபந்தனைகளின் சாலைகளின் நேராக, கிடைமட்டப் பிரிவுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பது.

2. ஒரு நிலையான வேகத்தில் மேற்கொள்ளப்படும் வேகங்கள் மற்றும் முடுக்கங்களின் ரூட்-சராசரி-சதுர மதிப்புகளின் பரிசோதனை நிர்ணயம். அதே நேரத்தில், செங்குத்து மற்றும் கிடைமட்ட முடுக்கம் மற்றும் வேகங்கள் ஓட்டுநரின் இருப்பிடம் மற்றும் காரின் பிற புள்ளிகளில் பதிவு செய்யப்படுகின்றன, இது சிறப்பு முறைகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

3. மென்மையின் மதிப்பீடு, இது முதல் ஐந்து ஆக்டேன் பட்டைகளில் அதிர்வு வேகங்கள் மற்றும் அதிர்வு முடுக்கம் மூலம் மேற்கொள்ளப்படுகிறது மற்றும் அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ள அனுமதிக்கப்பட்டவற்றுடன் ஒப்பிடப்படுகிறது. 11.2.

அட்டவணை 11.2 அதிர்வு வேகங்கள் மற்றும் அதிர்வு முடுக்கங்களின் அனுமதிக்கக்கூடிய மதிப்புகள்

NAMI சோதனை தளத்தில் சவாரியின் மென்மை OST 37.001.291-84 இன் படி மதிப்பிடப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், சவாரியின் மென்மையை மதிப்பிடும் போது அதிர்வு சுமையின் முக்கிய காட்டி முடுக்கங்களின் ரூட்-சராசரி-சதுர மதிப்புகள் ஆகும், அவை ஓட்டுநரின் இருக்கை மற்றும் பயணிகள் இருக்கைகளில் அளவிடப்படுகின்றன. 0.7..22.4 ஹெர்ட்ஸ் அதிர்வெண் வரம்பில் உள்ள செங்குத்து அதிர்வு முடுக்கங்களின் ரூட்-சராசரி-சதுர மதிப்புகளால் மதிப்பிடப்படுகிறது, அவை முன்பக்கத்தின் கீழ் சட்டத்தின் இடது பக்க உறுப்பினரில் அளவிடப்படுகின்றன. மற்றும் வாகனத்தின் பின்புற அச்சுகள்.

ஓட்டுநரின் இருக்கை மற்றும் பக்க உறுப்பினர்களின் அதிர்வு முடுக்கங்களின் ரூட்-சராசரி-சதுர மதிப்புகளின் இயல்பாக்கப்பட்ட மதிப்புகள் அட்டவணையில் கீழே கொடுக்கப்பட்டுள்ளன. 11.3

அட்டவணை 11.3 NAMI சோதனை தளத்தில் வாகனங்களைச் சோதிக்கும் போது அதிர்வு முடுக்கங்களின் தரப்படுத்தப்பட்ட மதிப்புகள்.

தளர்வான சுமைகளின் இயக்கத்தைத் தடுக்க, தரை முடுக்கம் g ஐ விட அதிகமாக இல்லை என்பது அவசியம். என்று பரிந்துரைக்கப்படுகிறது மேடையில் தரையின் அதிர்வு முடுக்கம் 0.3 கிராம் தாண்டவில்லை.

சீராக இயங்குவதற்கு இது அவசியம்: இருந்து கடினமான அடிகள் இல்லை மீள் உறுப்புகளின் பக்கவாதத்தைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது (இடைநீக்கத்தின் முறிவு இல்லை); உடன் சக்கர தொடர்பு நிலைத்தன்மைசாலையுடன்.

பணியாளர்களின் உழைப்பு திறனை மதிப்பிடுவதற்கான குறிகாட்டிகள் மற்றும் அளவுகோல்கள். ஊதிய முறையை மேம்படுத்துதல்

மேலாண்மை செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்கள்

2.1 கருத்துகளின் சாராம்சம் "மதிப்பீடு", "மதிப்பீடு", "அளவுகோல்"

"மேலாண்மை செயல்திறன்" என்ற கருத்தை வரையறுத்த பிறகு, முக்கிய சிக்கலை தெளிவுபடுத்துவதற்கு செல்ல வேண்டியது அவசியம் - செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்கள் மற்றும் குறிகாட்டிகள். இந்த கருத்தின் முக்கிய அம்சம் " தரம்" அதன் குறிப்பிட்ட அர்த்தம், நிர்வாகப் பொருளின் அதே செயல்கள் மற்றும் முடிவுகளின் முடிவுகள் மற்றும் விளைவுகளை மக்கள் மதிப்பிடுவதற்கான நடைமுறையின் தெளிவின்மையை முன்னரே தீர்மானிக்கிறது. நிர்வாகத்தின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவது நிர்வாகத்தின் பாடங்களுக்கும் மாநிலத்திற்கும் சமூகத்திற்கும் அவசியம். இது ஒரு அரசு நிறுவனம் மற்றும் சமூக அமைப்பாக ரஷ்யாவின் FSB இன் செயல்பாடுகளின் தரத்தை கட்டுப்படுத்த அரசு மற்றும் சமூகத்தை அனுமதிக்கிறது.

ஊழியர்களின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்தல் - குறிகாட்டிகள் மற்றும் மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள்

மேலாளர்களுக்கு சுய கட்டுப்பாடு, மேலாண்மை செயல்முறையை மேம்படுத்த. செயல்திறன் மதிப்பீட்டின் சிக்கல் மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் மற்றும் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளை பகுப்பாய்வு செய்வதில் உள்ள சிக்கலாகும்.

மதிப்பீடு என்பது கருத்திலிருந்து பெறப்பட்ட சொல் " மதிப்பு" பிந்தையது சில நிகழ்வுகளின் (சமூக மற்றும் இயற்கை) சமூக முக்கியத்துவத்தைக் குறிக்கிறது. மதிப்பீட்டின் பொருள்கள் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் பல்வேறு முடிவுகள்: வழிமுறைகள், செயல்முறைகள், குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகள், முதலியன அவை "புறநிலை மதிப்புகள்" என்று அழைக்கப்படுகின்றன. பொருள்கள் மதிப்பிடப்படுகின்றன, அதாவது. அவர்களின் சமூக முக்கியத்துவம் இலட்சியங்கள், கொள்கைகள், குறிக்கோள்கள், கருத்துக்கள், விதிமுறைகள் போன்றவற்றின் படி தீர்மானிக்கப்படுகிறது. இந்த நிகழ்வுகள் "அகநிலை மதிப்புகள்" என வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. அவை "பொருள் மதிப்புகள்" (மதிப்பீட்டு பொருள்கள்) ஆகியவற்றிலிருந்து வேறுபடுத்தப்பட வேண்டும்.

ஒவ்வொரு அரசியல் அமைப்புக்கும் அதன் சொந்த அமைப்பு மற்றும் மதிப்புகளின் படிநிலை உள்ளது, இது அரசின் இருப்பு மற்றும் சமூகத்தின் நலன்களின் அடிப்படைகளால் புறநிலையாக தீர்மானிக்கப்படுகிறது. மதிப்பு அமைப்பு என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட சமூகத்தின் கூட்டு வரலாற்று படைப்பாற்றலின் பழமாகும், இது சுற்றுச்சூழலுடனான அரசியல் சமூகத்தின் தொடர்பு மற்றும் அதன் உறுப்பினர்களுக்கு இடையிலான சமூக உறவுகளின் விளைவாக பிரதிபலிக்கிறது. ஒரு குறிப்பிட்ட அரசியல் ஒன்றியத்தின் (மாநிலத்தின்) மதிப்புகளின் அமைப்பு சமூக உலகில் (உதாரணமாக, தார்மீக, அழகியல், அறிவியல் மற்றும் அரசியல்) இருக்கும் அனைத்து பன்முகத்தன்மையையும் உள்ளடக்குவதில்லை. இது ஒரு அரசியல் தொழிற்சங்கத்தின் இருப்பு மற்றும் செயல்பாட்டிற்கு மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த மதிப்புகளால் ஆனது, அவை மாநில அமைப்பின் அரசியலமைப்பு அடித்தளங்களில், சித்தாந்தம், அரசியல் கோட்பாடுகள் மற்றும் அரசின் குறிக்கோள்களில் பொதிந்துள்ளன, அவை அரசியலில் பொதிந்துள்ளன. மூலோபாயம், அத்துடன் ஆளும் நிறுவனத்தின் கொள்கைகள், கருத்துக்கள் மற்றும் இலக்குகளில்.

நவீன ரஷ்ய அரசின் அடிப்படை மதிப்புகள் அரசியல் ஜனநாயகம் (ஜனநாயகம்), அரசின் இறையாண்மை, அதன் ஒருமைப்பாடு மற்றும் பாதுகாப்பு, சட்டத்தின் ஆட்சி, அரசியல் மற்றும் சமூக மனித உரிமைகள் மற்றும் சுதந்திரங்கள், உரிமையின் பன்முகத்தன்மையின் அடிப்படையில் இலவச உழைப்பு. உற்பத்தி வழிமுறைகள், பன்மைத்துவம் போன்றவை. மில்லியன் கணக்கான ரஷ்யர்கள் பல பாரம்பரிய மதிப்புகளை அங்கீகரிப்பது அறியப்படுகிறது. உதாரணமாக, சமூக நீதி, சமரசம் (கூட்டுவாதம்), ஆர்த்தடாக்ஸ் மதிப்புகள்.

கோட்பாட்டு அம்சத்தில் மேலாண்மை செயல்திறனை மதிப்பிடுவது ஒரு மதிப்பீட்டு செயல்முறையாகும். மதிப்பீட்டு நடைமுறைஅதே நேரத்தில் நிர்வாகத்தின் அகநிலை மற்றும் புறநிலை காரணிகளுக்கு இடையே உள்ள முரண்பாட்டை அடையாளம் காணும் செயல்முறையாகும். இத்தகைய முரண்பாடுகள் மிகவும் இயல்பானவை. அரசு மற்றும் சமூகத்தின் உண்மையான மற்றும் விரும்பிய, உணரப்பட்ட மற்றும் சாத்தியமான திறன்கள், அடையப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் உணரப்படாத வாய்ப்புகள், பயன்படுத்தப்பட்ட மற்றும் உரிமை கோரப்படாத வளங்களுக்கு இடையில், கட்டுப்பாட்டு அமைப்பின் உள்ளீடு மற்றும் வெளியீட்டில் உள்ள குறிகாட்டிகளுக்கு இடையே உள்ள முரண்பாடுகள் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன. உண்மையான சாத்தியக்கூறுகள் மற்றும் புறநிலை தேவைகள், அத்துடன் வள இருப்புக்களின் அளவு ஆகியவற்றின் அளவிற்கான இலக்குகள் மற்றும் வழிமுறைகளின் போதாமை.

மேலாண்மைக் கோட்பாட்டில், பெறப்பட்ட முடிவின் தரமான பக்கமானது செயல்திறன் அளவுகோலால் குறிக்கப்படுகிறது. அளவுகோல்- தீர்ப்புக்கான ஒரு வழிமுறை, ஒரு குறிப்பிட்ட அம்சம், அதன் அடிப்படையில் எதையாவது மதிப்பிடுவது அல்லது வகைப்படுத்துவது, ஏதாவது ஒன்றின் முக்கியத்துவம் அல்லது முக்கியத்துவமின்மை, ஒரு பொருளின் நிலை தீர்மானிக்கப்படுகிறது. உண்மையான நிகழ்வுகளை அளவுகோலுடன் ஒப்பிடுவதன் மூலம், அவற்றின் இணக்கத்தின் அளவை, விதிமுறைக்கு தோராயமாக, இலட்சியத்திற்கு நிறுவ முடியும். ஆனால் இதற்கு, அளவுகோல் போதுமான அளவு விரிவாக்கப்பட வேண்டும், துண்டிக்கப்பட வேண்டும், அதாவது. சில கூறுகள், சில அளவீட்டு அலகுகளை உள்ளடக்கியது, அவை நியமத்துடன் ஒப்பிடுவதன் மூலம் யதார்த்தத்தை "அளவிட" அனுமதிக்கின்றன. விரிவாக்கப்பட்ட அளவுகோல் அடிப்படையின் தொகுப்பாகும் குறிகாட்டிகள்(அறிகுறிகள்) அளவுகோல்கள் செயல்திறனின் புறநிலை நோக்குநிலையைக் குறிக்கின்றன, மேலும் குறிகாட்டிகள் அதன் அடையப்பட்ட அளவை மதிப்பிடுகின்றன, அளவுகோல்கள் இயற்கையில் இயல்பானவை மற்றும் குறிகாட்டிகள் அடையப்பட்ட அளவைப் பதிவு செய்கின்றன.

செயல்திறனுக்கான அளவுகோலாக, அதைச் சாத்தியமாக்கும் பின்வரும் நிகழ்வுகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட வேண்டும்:

- எதிர்பார்த்த முடிவைக் கணிக்கவும் - நிறுவனத்தின் இலக்கை அடைதல்;

- இலக்கை அடைவதற்கான உண்மையான அளவை மதிப்பிடுங்கள்;

- இலக்கை அடைய வெவ்வேறு விருப்பங்களை ஒருவருக்கொருவர் ஒப்பிடுங்கள்.

இதைச் செய்ய, செயல்திறன் அளவுகோல்கள் நிறுவனத்தால் தீர்க்கப்படும் சிக்கலின் சாரத்தை வெளிப்படுத்த வேண்டும், முக்கிய, தீர்க்கமான இணைப்புகள் மற்றும் நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகளை தீர்மானிக்க வேண்டும்.

மேலாண்மை செயல்திறன் அளவுகோல் பின்வரும் தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்:

1. அமைப்பின் இலக்குகளுக்கு இணங்குதல்.

2. நிறுவனம் அதன் பிரச்சினைகளை தீர்க்கும் வெளிப்புற மற்றும் உள் சூழலுடன் இணைந்திருங்கள்.

3. தேவையான முடிவுகளை எடுக்க போதுமான முழுமை வேண்டும்.

4. பயன்பாட்டிற்கு ஏற்றதாக இருங்கள், அதாவது. எளிமையானது, புரிந்துகொள்ளக்கூடியது (உடல் பொருள் கொண்டது) மற்றும் அளவு வடிவத்தில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது.

5. பெறுவதற்கு கிடைக்க வேண்டும். எனவே, புள்ளியியல் அடிப்படையைக் கொண்ட சில செயல்திறன் அளவுகோல்கள் (உதாரணமாக, ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கை அடைவதற்கான நிகழ்தகவு) கோட்பாட்டுக் கண்ணோட்டத்தில் குறைபாடற்றவை, ஆனால் நீண்ட மற்றும் விலையுயர்ந்த சோதனைகள் மற்றும் சிக்கலான கணக்கீடுகள் தேவைப்படுகின்றன, இது நடைமுறையில் சிறிய பயன்பாடாகும்.

அதன் செயல்பாட்டை மதிப்பிடுவதற்கான இரண்டு பகுதிகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு ஒரு விரிவான மேலாண்மை செயல்திறன் அளவுகோல்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன:

1) நிறுவனத்தின் நிறுவப்பட்ட இலக்குகளுடன் அடையப்பட்ட முடிவுகளின் இணக்கத்தின் அளவின் படி;

2) அதன் உள்ளடக்கம், அமைப்பு மற்றும் முடிவுகளுக்கான புறநிலைத் தேவைகளுடன் அமைப்பின் செயல்பாட்டின் செயல்முறையின் இணக்கத்தன்மையின் படி.

மேலாண்மை செயல்திறன் என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட மேலாண்மை அமைப்பின் செயல்திறனின் ஒப்பீட்டு பண்பு ஆகும், இது மேலாண்மை பொருளின் பல்வேறு குறிகாட்டிகள் மற்றும் மேலாண்மை செயல்பாடு (மேலாண்மையின் பொருள்) ஆகியவற்றில் பிரதிபலிக்கிறது. மேலும், இந்த குறிகாட்டிகள் அளவு மற்றும் தரமான பண்புகள் இரண்டையும் கொண்டுள்ளன.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், மேலாண்மை அமைப்பின் செயல்திறன் அதன் சொந்த தனிப்பட்ட பண்புகளைக் கொண்டிருந்தாலும், நிர்வகிக்கப்பட்ட அமைப்பின் செயல்திறன் குறிகாட்டிகள் மூலம் வெளிப்படுத்தப்பட வேண்டும்.

ஒரு பணியாளர் அதிகாரியின் செயல்திறனுக்கான அளவுகோல்கள் என்ன?

செயல்திறன் மதிப்பீட்டு அளவுகோல்களை தீர்மானித்தல்

ஒரு நிபுணரின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு, அவற்றின் உறுதிப்பாட்டிற்கான குறிகாட்டிகள் மற்றும் முறைகளை நிறுவுவது அவசியம். வெளிப்படையாக, இந்த குறிகாட்டிகள் வெவ்வேறு தொழில்களில் உள்ள தொழிலாளர்களின் வகைகளுக்கு வித்தியாசமாக இருக்கும். ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட விஷயத்திலும் அவை அடையாளம் காணப்பட வேண்டும். ஆனால் குறிகாட்டிகளை நிர்ணயிப்பதற்கான பொதுவான அணுகுமுறைகள் மற்றும் வழிமுறைகள் ஒரே மாதிரியாக இருக்கும்.

எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு தொழிற்கல்வி நிறுவனத்தின் தலைவரின் செயல்பாடுகளை வகைப்படுத்தும் குறிகாட்டிகளை வரையறுப்போம். எந்த அளவுருக்கள் மூலம் அவரது செயல்பாடு சமீபத்தில் மதிப்பிடப்பட்டது? மாணவர்களின் சேர்க்கை மற்றும் பட்டப்படிப்புக்கான அளவு மற்றும் தரமான குறிகாட்டிகள், அவர்களின் தகுதி வகை, உற்பத்தி மற்றும் பொருளாதார குறிகாட்டிகள், வகுப்பறைகள் மற்றும் பட்டறைகளின் பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்ப உபகரணங்கள், குற்றங்களின் சதவீதம். இந்த குறிகாட்டிகளின் வெளிப்பாட்டின் நிலை தொழில்சார் கல்வி நிறுவனத்தின் வகை, பயிற்சி மேற்கொள்ளப்பட்ட சிறப்புகள், அடிப்படை நிறுவனம், பள்ளியின் பிராந்திய இருப்பிடம் மற்றும், நிச்சயமாக, இயக்குனர் மற்றும் பொறியியல் மற்றும் கற்பித்தல் ஊழியர்களைப் பொறுத்தது.

ஒரு நிபுணரின் கட்டுப்பாட்டிற்கு அப்பாற்பட்ட காரணிகளின் இருப்பு அவரது தொழில்முறை செயல்திறனைக் குறிக்கும் குறிகாட்டிகளைத் தேட வேண்டும். வெளிப்படையாக, தலைவரின் சமூக-தொழில்முறை செயல்பாடு, அவரது தொழில்முறை, மாறிவரும் சமூக-பொருளாதார நிலைமைகளுடன் இணக்கம் மற்றும் தொழில்முறை வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகள் ஆகியவற்றை முடிந்தவரை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளும் குறிகாட்டிகள் நமக்குத் தேவை.

தொழில்மயமாக்கலுக்கான அளவுகோலாக, இலக்கியம் பாரம்பரியமாக ஒரு நபரின் செயல்பாட்டின் தரமான மற்றும் அளவு, நடைமுறை மற்றும் பயனுள்ள பண்புகளை கருதுகிறது, இது தொழிலுடன் அதன் இணக்கத்தின் அளவை தீர்மானிக்க உதவுகிறது.

தொழில்மயமாக்கலுக்கான பொதுவான அளவுகோல்களில், இரண்டு முக்கிய குழுக்கள் வேறுபடுகின்றன: 1) குறிக்கோள், செயல்பாட்டின் தேவைகளுடன் தனிநபரின் இணக்கத்தின் அளவை தீர்மானிக்க அனுமதிக்கிறது.

இவை செயல்திறன் குறிகாட்டிகளை உள்ளடக்கியது: உற்பத்தித்திறன், தரம், நம்பகத்தன்மை போன்றவை.

2) அகநிலை, இதன் உதவியுடன் தனிநபரின் தேவைகளுடன் செயல்பாட்டின் இணக்கத்தின் அளவை நீங்கள் மதிப்பிடலாம். இந்த அளவுகோல்கள் தனிநபரின் நனவு மற்றும் சுய விழிப்புணர்வு, பிரதிபலிப்பு வழிமுறைகள், சுயமரியாதை போன்றவற்றுடன் தொடர்புடைய சுய மதிப்பீட்டு குறிகாட்டிகளின் குழுவிற்கு சொந்தமானது.

ஒவ்வொரு வகையான தொழில்முறை நடவடிக்கைகளுக்கும், தொழில்முறைக்கான புறநிலை அளவுகோல்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட வடிவத்தை எடுக்கும். எனவே, செயல்திறன், தரம் மற்றும் நம்பகத்தன்மையின் போதுமான குறிகாட்டிகளைத் தேடுவது தொழில்முறை செயல்பாடு மற்றும் பொதுவாக தொழில்முறை பற்றிய உளவியல் பகுப்பாய்வுக்கான ஒரு சிறப்பு பணியாகும்.

மேலாண்மை செயல்பாட்டின் சிக்கல் குறித்த சிறப்பு இலக்கியங்களின் பகுப்பாய்வு, அதன் கட்டமைப்பிற்கு வெவ்வேறு அணுகுமுறைகள் இருப்பதைக் காட்டுகிறது. மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் முக்கிய கூறுகளை தீர்மானிப்பதற்கான மிகவும் பொதுவான ஒன்று செயல்பாட்டு ஆகும். "நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்" என்ற அடிப்படைப் படைப்பின் ஆசிரியர்கள், மேலாண்மை செயல்முறையின் பின்வரும் செயல்பாடுகளை அடையாளம் காண்பதற்கான சட்டபூர்வமான தன்மையை உறுதிப்படுத்துகின்றனர்: திட்டமிடல், அமைப்பு, உந்துதல் மற்றும் கட்டுப்பாடு. இந்த நான்கு முதன்மை மேலாண்மை செயல்பாடுகள் தொடர்பு மற்றும் முடிவெடுக்கும் இணைப்பு செயல்முறைகளால் ஒன்றிணைக்கப்படுகின்றன.

முடிவெடுப்பது என்பது எப்படி, எதைத் திட்டமிடுவது, ஒழுங்கமைப்பது, ஊக்கப்படுத்துவது மற்றும் கட்டுப்படுத்துவது என்பதைத் தேர்ந்தெடுப்பதாகும். ஒரு தலைவரின் செயல்பாட்டின் முக்கிய உள்ளடக்கம் இதுதான்.

தொடர்பு, அல்லது தொழில்முறை தொடர்பு, கூட்டு நடவடிக்கைகளின் செயல்பாட்டில் மக்களிடையே தகவல் பரிமாற்றம் ஆகும். ஒரு நிறுவனத்தில் பயனுள்ள தகவல் தொடர்பு என்பது மேலாளரின் பணியின் முக்கியமான பகுதிகளில் ஒன்றாகும்.

நிறுவனத்தின் இலக்குகள் மற்றும் அவற்றை அடைவதற்கான வழிகளைத் தீர்மானிப்பதே திட்டமிடலின் செயல்பாடு. தலைவர்கள் ஒருங்கிணைத்து அதன் பொதுவான இலக்குகளை அடைய அமைப்பின் அனைத்து உறுப்பினர்களின் முயற்சிகளையும் ஒருங்கிணைக்கும் வழிகளில் இதுவும் ஒன்றாகும்.

ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடு என்பது நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பை (குழுக்கள், துறைகள், சங்கங்கள் போன்றவை) உருவாக்குவது மற்றும் ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட பணியையும் யார் செய்ய வேண்டும் என்பதை தீர்மானிப்பதாகும். மேலாளர் குறிப்பிட்ட பணிக்காக நபர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கிறார், அவர்களுக்கு பல அதிகாரங்களை வழங்குகிறார், மேலும் பொதுவான இலக்குகளை அடைய அவர்களின் செயல்பாடுகளை ஒருங்கிணைக்கிறார்.

தலைவரின் ஊக்கமளிக்கும் செயல்பாடு, நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்கள் தங்களுக்கு வழங்கப்பட்ட பொறுப்புகளுக்கு ஏற்ப உண்மையான வேலையைச் செய்வதை உறுதி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. தனது ஊழியர்களை திறம்பட ஊக்குவிக்க, ஒரு மேலாளர் அவர்களின் தேவைகள் என்ன, வேலை செய்ய அவர்களைத் தூண்டுவது மற்றும் இந்தத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான வழிகளைக் கண்டறிய வேண்டும்.

கட்டுப்பாட்டின் செயல்பாடு அடைய திட்டமிடப்பட்ட நிறுவனத்தின் இலக்குகள் பற்றிய தகவல்களைப் பெறுவதாகும். கட்டுப்பாடு என்பது உண்மையில் அடையப்பட்டதை அளவிடுவதையும், எதிர்பார்த்த முடிவுகளுடன் அடையப்பட்டதை ஒப்பிடுவதையும் உள்ளடக்குகிறது. மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் திட்டமிடல், அமைப்பு மற்றும் உந்துதல் ஆகியவற்றில் சரியான நேரத்தில் மாற்றங்களைச் செய்ய கட்டுப்பாடு உங்களை அனுமதிக்கிறது.

அடிப்படை மேலாண்மை செயல்பாடுகள் - திட்டமிடல், அமைப்பு, உந்துதல் மற்றும் கட்டுப்பாடு - நிர்வாக, நிதி-பொருளாதார, சமூக-உளவியல் மற்றும் ஆளுமை சார்ந்த நிலைகளில் செயல்படுத்தப்படுகின்றன.

நிறுவப்பட்ட மேலாண்மை செயல்பாடுகளை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவதற்கான அளவுகோல்களை அடையாளம் காண, ஒரு கல்வி நிறுவனத்தின் தலைவரின் செயல்பாடுகள் மற்றும் ஆளுமையின் சிக்கல்கள் மற்றும் தொழிற்கல்வி பள்ளிகளின் இயக்குநர்களின் நடைமுறைப் பணிகளின் பகுப்பாய்வு பற்றிய இலக்கியத்தின் உள்ளடக்க பகுப்பாய்வு நடத்தினோம். இந்த ஆய்வின் முடிவுகளின் பொதுமைப்படுத்தலின் அடிப்படையில், ஒரு தொழிற்கல்வி நிறுவனத்தின் தலைவரின் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளுக்கான வரைவு அளவுகோலை நாங்கள் உருவாக்கியுள்ளோம்.

மொத்தம் 25 குறிகாட்டிகள் அடையாளம் காணப்பட்டன. Sverdlovsk பிராந்தியத்தில் உள்ள தொழிற்கல்வி பள்ளிகளின் தலைவர்களுக்கான அறிவியல் மற்றும் நடைமுறை கருத்தரங்கில், அவர்களின் தேர்வு மேற்கொள்ளப்பட்டது. கருத்தரங்கில் பங்கேற்பாளர்கள் ஒவ்வொரு குறிகாட்டிக்கும் அவர்களின் அணுகுமுறையைத் தீர்மானிக்குமாறு கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டனர்: முன்மொழியப்பட்ட விருப்பத்துடன் "+" அடையாளத்துடன் ஒப்பந்தத்தைக் குறிக்கவும், "-" அடையாளத்துடன் கருத்து வேறுபாடு மற்றும் "?" அடையாளத்துடன் சந்தேகம். 28 பேர் தேர்வில் பங்கேற்றனர், அதில் 9 பேர் தொழிற்கல்வி பள்ளிகளின் இயக்குநர்கள். அவர்கள் முக்கிய நிபுணர் குழுவை உருவாக்கினர்.

நிபுணர் மதிப்பீட்டின் முடிவுகளைச் சுருக்கி, ஒரு மேலாளரின் வெற்றியை மதிப்பிடுவதற்கான முக்கிய அளவுகோல்களைத் தீர்மானிக்க எங்களுக்கு அனுமதித்தது. அட்டவணையில் ஒரு தொழிற்கல்வி நிறுவனத்தின் தலைவரின் செயல்பாடுகளை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களைத் தேடுவது குறித்த எங்கள் ஆராய்ச்சியின் முடிவுகளை அட்டவணை 15 காட்டுகிறது. இந்த அளவுகோல்கள் ஒரு மேலாளரின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான ஒரு முறையை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையாக அமைந்தது.

அட்டவணை 15

தொடர்புடைய தகவல்கள்:

தளத்தில் தேடவும்:

அளவுகோல்கள், அளவுருக்கள், குறிகாட்டிகள்

நாம் பயன்படுத்தும் முறையின் ஒவ்வொரு மதிப்பீட்டுப் பொருளும் பல அளவுகோல்களின்படி மதிப்பிடப்படுகிறது. அளவுகோல்களின் எண்ணிக்கை பெரியதாக இருக்கக்கூடாது. பரிந்துரைக்கப்பட்ட அளவுகோல்களின் எண்ணிக்கை 3 முதல் 5 வரை உள்ளது. இந்த அளவுகோல்களின் எண்ணிக்கையே, ஒருபுறம், மதிப்பீட்டுப் பொருளை உருவாக்கும் மாணவர், அடிப்படை அடிப்படைக்கு ஏற்ப அதை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது, மறுபுறம், ஒரு ஆசிரியர் அல்லது பொருளை மதிப்பிடுவதற்கு மற்ற நிபுணர். மதிப்பிடப்படும் மெட்டா-பொருள் முடிவின் துல்லியமான சாதனையை நிரூபிக்கும் மற்றும் பதிவு செய்யும் வகையில் அளவுகோல்கள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட வேண்டும்.

பணியாளர் மதிப்பீடு: வளரும் அளவுகோல்கள்

எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பொது விவாதத்தில் எதிராளியின் வாதங்களை மறுப்பதற்கான ஒருவரின் திறனை ஒருவர் மதிப்பிடுகிறார் என்றால், மாணவர் மறுப்புகளை உருவாக்கியுள்ள எதிராளியின் வாதங்களின் எண்ணிக்கை, அத்துடன் அவர் கொண்டிருக்கும் மறுப்பு முறைகளின் எண்ணிக்கை மற்றும் நிலை ஆகியவை ஒரு நல்ல அளவுகோலாக இருக்கும். பயன்படுத்தப்பட்டது.

அடிப்படை அடிப்படையை மாணவர்களுக்கு முன்கூட்டியே வழங்குவது முக்கியம். ஒரு கல்வி நிகழ்வுக்குத் தயாராவதற்கு முன், அவர்கள் எதை உருவாக்க வேண்டும் என்பதையும், அவர்கள் உருவாக்கும் பொருள் எந்த அளவுகோல் மூலம் மதிப்பிடப்படும் என்பதையும் அவர்கள் அறிந்திருக்க வேண்டும். இந்த பொறிமுறையானது மாணவர்களில் சுயமரியாதைக்கான திறனை உருவாக்குகிறது, இது "உணர்வுகள்" அடிப்படையில் அல்ல, ஆனால் ஒரு நெறிமுறை அடிப்படையில்.

ஒவ்வொரு அளவுகோலையும் செயல்படுத்துவதற்கான தரம் அளவுருக்களின் வடிவத்தில் விவரிக்கப்படுகிறது, இது மதிப்பீட்டின் பொருளின் இணக்கத்தின் அளவை இந்த அளவுகோலுடன் இறங்கு வரிசையில் பதிவு செய்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, "பொது விவாதத்தின் போது மறுக்கப்பட்ட எதிராளியின் வாதங்களின் எண்ணிக்கை" என அளவுகோல் வடிவமைக்கப்பட்டால், அளவுருக்கள் மிகவும் எளிமையானதாக இருக்கும்:

1) மூன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட வாதங்கள்;

2) இரண்டு வாதங்கள்;

3) ஒரு வாதம்;

4) ஒரு வாதம் இல்லை.

காட்டி - கொடுக்கப்பட்ட அளவுகோலின் கொடுக்கப்பட்ட அளவுருவுடன் தொடர்புடைய புள்ளிகளின் எண்ணிக்கை. எனவே, மேலே உள்ள எடுத்துக்காட்டில், "மறுக்கப்பட்ட வாதங்களின் எண்ணிக்கை" அதிகபட்சம் 30 புள்ளிகளுக்கு ஒத்திருந்தால், குறிகாட்டிகள் மற்றும் அளவுருக்களின் அட்டவணை இப்படி இருக்கலாம்:

மெட்டா-பொருள் முடிவை மதிப்பிடுவதன் முடிவுகளின் அடிப்படையில் ஒரு மாணவர் பெறக்கூடிய புள்ளிகளின் எண்ணிக்கை ஏதேனும் இருக்கலாம். இந்தத் தொகுப்பில், அதிகபட்ச புள்ளிகள் 20 என்ற விதியை நாங்கள் கடைபிடிக்கிறோம். இந்த அளவுகோல் மாணவர்களின் சாதனைகளை சிறப்பாக வேறுபடுத்த அனுமதிக்கிறது.

தொழிலாளர் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான முறைகள்

ஒரு பணியாளரை யார் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும்? பெரும்பாலான நிறுவனங்களின் நடைமுறையில், இது மேலாளர்-மேலாளரால் செய்யப்படுகிறது. சில சந்தர்ப்பங்களில் இது இருக்கலாம்:

1. பல கட்டுப்பாட்டாளர்கள் கொண்ட குழு. இந்த அணுகுமுறையானது ஒரு தனி மேற்பார்வையாளர் மதிப்பீட்டை நடத்தும் போது ஏற்படக்கூடிய சார்புகளை நீக்கும் நன்மையைக் கொண்டுள்ளது;

2. மதிப்பிடப்படும் நபரின் சக ஊழியர்கள். இந்த அமைப்பு பயனுள்ள முடிவுகளைக் கொண்டுவருவதற்கு, அவருடைய பணியின் செயல்திறனை அவர்கள் அறிந்திருப்பது அவசியம், ஒருவரையொருவர் நம்புவது மற்றும் சம்பள உயர்வு மற்றும் தொழில் ஏணியை உயர்த்துவதற்கான வாய்ப்பை ஒருவரையொருவர் வென்றெடுக்க முயற்சிக்காதீர்கள்;

3. மதிப்பிடப்படும் நபரின் துணை அதிகாரிகள். இந்த அமைப்பு முக்கியமாக பல்கலைக்கழகங்களில் பயன்படுத்தப்படுகிறது (உதாரணமாக, மாணவர்கள் டீன் அலுவலகத்தின் வேலையை மதிப்பீடு செய்யும் போது);

4. வேலை சூழ்நிலையில் நேரடியாக ஈடுபடாத ஒருவர். இந்த அமைப்பு மற்றவர்களை விட விலை அதிகம். இது முக்கியமாக உயர் பதவியில் உள்ள பணியாளரை மதிப்பீடு செய்ய அல்லது தப்பெண்ணத்தின் குற்றச்சாட்டுகளை எதிர்த்துப் போராடுவதற்கு அவசியமான சந்தர்ப்பங்களில் பயன்படுத்தப்படுகிறது. இந்த அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தும் போது மதிப்பீட்டாளரிடம் முந்தைய நிகழ்வுகளைப் போல அதிக தகவல்கள் இருக்காது என்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்;

5. சுயமரியாதை. இந்த அணுகுமுறை வேலை செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்குப் பதிலாக ஊழியர்களிடையே சுய பகுப்பாய்வு திறன்களை வளர்க்கும் நோக்கத்திற்காக அதிக அளவில் பயன்படுத்தப்படுகிறது;

6. மதிப்பீட்டின் பட்டியலிடப்பட்ட வடிவங்களின் சேர்க்கைகள். மேற்பார்வையாளரின் மதிப்பீட்டை சுய மதிப்பீட்டின் மூலம் உறுதிப்படுத்த முடியும், மேலும் மேற்பார்வையாளரின் மதிப்பீட்டின் முடிவுகளை துணை அதிகாரிகள் அல்லது சக ஊழியர்களின் மதிப்பீட்டோடு ஒப்பிடலாம். மதிப்பீட்டு படிவங்களின் கலவையைப் பயன்படுத்துவதற்கான ஒரு எடுத்துக்காட்டு, நிறுவனங்களில் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை மதிப்பிடும் செயல்முறையாக இருக்கலாம், மேலாளரும் பணியாளரும் ஒரு படிவத்தில் ஒரு கேள்வித்தாளை நிரப்பும்போது, ​​வாடிக்கையாளர்களுக்கு சேவை செய்யும் ஒரு சுயாதீனமான பணியாளரின் நிலையில் பணியின் பிரத்தியேகங்களை பிரதிபலிக்கிறது. மதிப்பீட்டு முடிவுகளின் இருவழி விவாதம் (மதிப்பீட்டாளர் - மதிப்பிடப்பட்டது) மூலம், நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்திற்கு மதிப்புமிக்க முன்மொழிவுகளை உருவாக்க முடியும்.

மதிப்பீட்டின் மிக முக்கியமான நோக்கம் ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை அடையாளம் காண்பதாகும். இதைச் செய்ய, முதலாளியின் மதிப்பீட்டை அவரது துணை அதிகாரிகளால் நேரடியாகவோ அல்லது பிற அணுகுமுறைகளுடன் இணைந்து பயன்படுத்துவது நல்லது. மதிப்பீட்டிற்குப் பயன்படுத்தப்படும் அளவுருக்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் கலவை வேறுபட்டிருக்கலாம்.

மதிப்பீட்டு அளவை மிகவும் பயனுள்ளதாக மாற்ற, மதிப்பீட்டாளர்களுக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட குணாதிசயத்தின் முழுமையின் பல தெளிவான விளக்கங்கள் வழங்கப்படுகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பணியாளரின் முன்முயற்சியின் சிறப்பியல்பு மூன்று பதிப்புகளில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது:

ü அவர் எப்பொழுதும் சொந்தமாகத் தொடங்குகிறார், எப்பொழுதும் தானே முன்முயற்சி எடுக்கிறார், மேலும் முதலாளி எப்படியாவது இதைச் செய்ய அவரை ஊக்குவிக்க வேண்டியதில்லை;

ü வழக்கமாக அவர் முன்முயற்சி எடுக்கிறார், ஆனால் இன்னும் சில நேரங்களில் முதலாளி அவரைத் தள்ள வேண்டும், இதனால் அவர் தனது வேலையை முடிக்கிறார்;

ü அறிவுரைகளுக்காக உட்கார்ந்து காத்திருக்கும் பழக்கம் அவருக்கு உண்டு (மோசமான பண்பு).

ஒவ்வொரு விளக்கத்திற்கும் பிறகு, மதிப்பீட்டை நடத்தும் நபர் ஒரு குறிப்பை வைக்கிறார்: பணியாளர் இந்த விளக்கத்திற்கு பொருந்துகிறார் அல்லது "+", "-"; இந்த விளக்கத்தை விட பணியாளர் சிறந்தவர் அல்லது "+", "-"; பணியாளர் இந்த விளக்கத்தை விட மோசமானவர். இறுதி ஏழு-புள்ளி அளவுகோல் இந்த விஷயத்தில் கிராஃபிக் மதிப்பீட்டு அளவை விட சிறந்தது.

விளக்கங்களில் ஏதேனும் சேர்த்தல் வரவேற்கத்தக்கது, எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பணியாளரின் வேலை அறிவின் அடிப்படையில் மதிப்பிடப்பட்டால், கேள்வித்தாளில் பின்வரும் விரிவாக்கம் தேவைப்படலாம்: "செயல்திறனில் உள்ள அறிவின் ஆழம், பொருத்தம் மற்றும் அகலத்தை உண்மையாக நிரூபிக்க பணியாளர் சரியாக என்ன செய்தார். அவரது கடமைகள் (உற்பத்தியின் தரம் மற்றும் அளவு இரண்டையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது)?

தொழிலாளர் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான முறைகள். முன்னமைக்கப்பட்ட தேர்வு என்பது அதிக எண்ணிக்கையிலான அதிக மதிப்பெண்களை ஏற்படுத்தாத ஒரு முறையாகும். முறையைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​மதிப்பீட்டாளர் பணியாளர் விளக்கங்களின் பட்டியலிலிருந்து தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும்.

பொதுவாக, HR வல்லுநர்கள் தங்கள் கேள்விகளை (கேள்வித்தாள் உருப்படிகள்) தயார் செய்கிறார்கள் மற்றும் மேற்பார்வையாளர்கள் இந்த உருப்படிகளை அவற்றின் பொருந்தக்கூடிய தன்மைக்காக மதிப்பீடு செய்கிறார்கள் (அதாவது, பயனுள்ள மற்றும் பயனற்ற செயல்திறனுடன் எந்த விளக்கங்கள் ஒத்துப்போகின்றன என்பதை தீர்மானிக்கவும்).

மேற்பார்வையாளர் பின்னர் பணியாளரை மதிப்பீடு செய்கிறார். அடுத்து, HR துறை செயல்திறன் குறியீட்டைக் கணக்கிடுகிறது. இலக்குத் தேர்வு முறையை நிர்வாகம், சக பணியாளர்கள், துணை அதிகாரிகள் அல்லது பணியாளர்களின் செயல்திறனைத் தீர்மானிப்பதில் மதிப்பீட்டாளர்களின் கலவையைப் பயன்படுத்தலாம்.

விளக்கமான மதிப்பீட்டு முறையைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​மதிப்பீட்டை நடத்தும் நபர் பணியாளரின் நடத்தையின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகளை விவரிக்கும்படி கேட்கப்படுகிறார். சில நிறுவனங்களில், இந்த முறை இணைக்கப்பட்டுள்ளது, எடுத்துக்காட்டாக, கிராஃபிக் மதிப்பீட்டு அளவோடு.

இலக்குகள் (நோக்கங்கள்) மூலம் மேலாண்மை முறையைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் கட்டுப்படுத்தி மதிப்பிடப்பட்ட பணியாளரின் கடந்தகால செயல்திறனை விவரிக்கிறார், மேலும் அத்தகைய முடிவுகளை எடுக்கும் ஒவ்வொரு நபரும் சிக்கலான மற்றும் சில நேரங்களில் முரண்பாடான சூழ்நிலையில் தன்னைக் காண்கிறார். அதற்கு பதிலாக, மேலாளர்கள் நிறுவனத்தின் சொந்த இலக்குகளை உருவாக்க துணை அதிகாரிகளுடன் ஒத்துழைக்க வேண்டும் என்று ஒரு வாதம் உள்ளது. இது துணை அதிகாரிகளுக்கு அவர்களின் வேலையின் செயல்திறனை சுய கண்காணிப்பைப் பயன்படுத்துவதற்கான வாய்ப்பை வழங்குகிறது. இந்த அணுகுமுறையை அடிப்படையாகக் கொண்டது இந்த முறை. உண்மையில், இது ஒரு திட்டம் அல்லது மதிப்பீட்டு செயல்முறையை விட அதிகம். இந்த முறையின் மூலம், மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகள் வேலையைத் திட்டமிடுகிறார்கள், ஒழுங்கமைக்கிறார்கள், கட்டுப்படுத்துகிறார்கள் மற்றும் விவாதிக்கிறார்கள். நிர்வாகத்துடன் இலக்குகளை அமைப்பதன் மூலம் அல்லது அவற்றைப் பெறுவதன் மூலம், கீழ்படிந்தவர் தனது பணிக்கான ஒரு திட்டத்தையும் நோக்கத்தையும் பெறுகிறார். பொதுவாக, ஒரு புறநிலை மேலாண்மை திட்டம் ஒரு முறையான செயல்முறை மற்றும் பின்வரும் வரிசையைக் கொண்டுள்ளது:

1. மேலாளரும் கீழ்நிலை அதிகாரியும் கூட்டங்களை நடத்தி, கீழ்நிலை அதிகாரிகளின் முக்கிய பணிகளைத் தீர்மானிக்கவும், குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான இறுதிப் பணிகளை (இலக்குகள்) நிறுவவும்.

2. பங்கேற்பாளர்கள் சாத்தியமான, தூண்டுதல், தெளிவான மற்றும் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய பணிகளை வரையறுக்கின்றனர்.

3. மேலாளர், துணை அதிகாரிகளுடன் கலந்துரையாடிய பிறகு, பணிகளை முடிப்பதற்கான நேரத்தைக் குறிக்கிறது.

4. வேலையின் செயல்பாட்டில் அடையப்பட்ட முடிவுகளின் கூட்டங்கள் மற்றும் விவாதங்களுக்கு தேதிகள் அமைக்கப்பட்டுள்ளன.

5. மேலாளரும் துணை அதிகாரியும் அசல் பணிகளுக்கு (இலக்குகள்) தேவையான மாற்றங்களைச் செய்கிறார்கள்.

6. மேலாளர் முடிவுகளை மதிப்பீடு செய்கிறார், துணை அதிகாரியை சந்தித்து அவருடன் ஆலோசனை நடத்துகிறார்.

7. அடிபணிந்தவர் தனது பணியின் அடுத்த சுழற்சிக்கான பணிகளை (இலக்குகள்) அமைக்கிறார், முதலாளியின் கருத்துக்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்.

8. இந்த வகையான திட்டங்கள் உலகெங்கிலும் உள்ள நிறுவனங்கள் மற்றும் வணிகங்களில் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன.

இந்த பணிகளில் பெரும்பாலானவை (இலக்குகள்) கொடுக்கப்பட்ட வேலை அல்லது பணிச்சூழலின் அடிப்படையில் விவரிக்கப்பட்டுள்ளன; சில பணிகள் (இலக்குகள்) முற்றிலும் வழக்கமானதாக இருக்கலாம், மற்றவை - பகுத்தறிவு மற்றும் மற்றவை - தனிப்பட்டவை.

இலக்குகள் கணக்கிடப்பட்டால் மற்றும் நிறைவு தேதி அமைக்கப்பட்டால் அவற்றை அடைய எளிதானது.

புறநிலை அடிப்படையிலான மேலாண்மை திட்டங்களின் ஒரு முக்கிய அம்சம் என்னவென்றால், செயல்திறன் மதிப்பீட்டு விவாதங்கள் முடிவுகளில் கவனம் செலுத்துகின்றன.சிறந்தது, முடிவுகள் குறிக்கோள்கள் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட செயல்திறன் பாணியுடன் தொடர்புடையவை. மேலாளரும் துணை அதிகாரியும் அடையப்பட்ட மற்றும் அடையப்படாத இலக்குகளைப் பற்றி விவாதிக்கின்றனர், மேலும் இந்த பகுப்பாய்வு துணைக்கு எதிர்காலத்தில் அவரது செயல்திறனை மேம்படுத்த உதவுகிறது.

இந்த விஷயத்தில் முதலாளி ஒரு நீதிபதியாக செயல்பட வேண்டிய அவசியமில்லை என்பதால், குறிக்கோள்களால் மேலாண்மை தொழிலாளர்களை ஈர்க்கிறது. இருப்பினும், அதற்கு பொறுமை, பணிகளை உருவாக்குதல் மற்றும் உரையாடலை நடத்தும் திறன், அத்துடன் முதலாளிக்கும் கீழ்நிலை அதிகாரிக்கும் இடையே பரஸ்பர நம்பிக்கை தேவை.

பின்வரும் பகுதிகளில் நடைமுறை சிக்கல்கள் ஏற்படலாம்:

1. "காகித" வேலையின் அளவு பெரியது;

2. பல பணிகள் அமைக்கப்பட்டுள்ளன, இது குழப்பத்திற்கு வழிவகுக்கிறது (4-6 பணிகள் பயனுள்ள வேலைக்கு மிகவும் வெற்றிகரமானவை);

3. பணிகளை துல்லியமாகவும் அளவாகவும் அடையாளம் காண்பது மிகவும் கடினமாகத் தோன்றும் வேலைகளுக்கான பணிகளின் மூலம் நிர்வாகத்தை அறிமுகப்படுத்த முயற்சிக்கின்றனர்;

4. பணி அடிப்படையிலான மேலாண்மை மற்றும் வெகுமதிகளை அறிமுகப்படுத்துவதன் முடிவுகளை இணைப்பது சில நேரங்களில் கடினமாக உள்ளது;

5. குறுகிய கால இலக்குகளுக்கு அதிக முக்கியத்துவம் கொடுக்கிறது;

6. அசல் பணிகளை மாற்ற மறுப்பது;

7. வேலையை ஊக்குவிப்பதை விட மிரட்டுவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு கடினமான கட்டுப்பாட்டு முறையாக பணிகளால் நிர்வாகத்தைப் பயன்படுத்துதல்.

பணி அடிப்படையிலான மேலாண்மை அமைப்புகள் பயனுள்ளதாக இருக்க, சிக்கல்கள் குறைக்கப்பட வேண்டும். இருப்பினும், சில சூழ்நிலைகளில், பணி மேலாண்மை மிகவும் விலை உயர்ந்ததாக இருக்கலாம். எனவே, மற்ற செயல்திறன் மதிப்பீட்டு முறைகளைப் போலவே, மேலாளர்கள் ஒரு புறநிலை அடிப்படையிலான மேலாண்மை திட்டத்தைத் தேர்ந்தெடுக்கும் அல்லது நிராகரிக்கும் முன் குறிக்கோள்கள், செலவுகள் மற்றும் நன்மைகளை ஆராய வேண்டும்.

ஒரு தீர்க்கமான சூழ்நிலையை மதிப்பிடுவதற்கு ஒரு முறையைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​​​பணியாளர் மேலாண்மை வல்லுநர்கள் தனிப்பட்ட சூழ்நிலைகளில் ஊழியர்களின் "சரியான" மற்றும் "தவறான" நடத்தை பற்றிய விளக்கங்களின் பட்டியலைத் தயாரிக்கிறார்கள். இந்த சூழ்நிலைகள் "தீர்க்கமானவை" என்று அழைக்கப்படுகின்றன. வல்லுநர்கள் இந்த விளக்கங்களை வேலையின் தன்மையின் அடிப்படையில் வகைகளாக ஒழுங்கமைக்கிறார்கள்.

அடுத்து, மதிப்பீட்டை நடத்தும் நபர் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் மதிப்பீடு செய்யப்படுவதற்கான உள்ளீடுகளுக்கு ஒரு பத்திரிகையைத் தயாரிக்கிறார். மதிப்பீட்டு காலத்தில், ஒவ்வொரு ரூபிரிக்கும் பணியாளர் நடத்தை ("சரியான" அல்லது "தவறான") உதாரணங்களை கட்டுப்படுத்தி பதிவு செய்கிறது. பணியாளரின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு இந்த இதழ் பின்னர் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

"தீர்க்கமான சூழ்நிலைகளின்" பயன்பாடு மதிப்பீட்டு உரையாடல்களில் பயன்படுத்தப்படலாம், ஏனெனில் நேர்மறை அல்லது எதிர்மறை மதிப்பீட்டைப் பற்றி முடிவெடுக்கும் போது மதிப்பீட்டாளர் விவரங்களைக் கவனிப்பது எளிது. இந்த முறை பெரும்பாலும் சக மற்றும் துணை அதிகாரிகளால் அல்லாமல் நிர்வாகத்தால் செய்யப்படும் மதிப்பீடுகளில் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

எளிமையான வடிவத்தில், கேள்வித்தாள் என்பது கேள்விகள் அல்லது விளக்கங்களின் தொகுப்பாகும். மதிப்பீட்டை நடத்தும் நபர் மதிப்பிடப்பட்ட நபருக்கு கொடுக்கப்பட்ட குணாதிசயங்கள் இருப்பதாக நம்பினால், அவர் அதன் விளக்கத்திற்கு எதிரே ஒரு அடையாளத்தை வைக்கிறார்; இல்லையெனில், அவர் ஒரு வெற்று இடத்தை விட்டுவிடுகிறார். அத்தகைய கேள்வித்தாளின் ஒட்டுமொத்த மதிப்பீடு மதிப்பெண்களின் கூட்டுத்தொகையாகும்.

கேள்வித்தாளின் ஒரு மாற்றம் ஒப்பீட்டு வினாத்தாள் ஆகும். மதிப்பீடு செய்யப்படும் வேலைகளை நன்கு அறிந்த மேற்பார்வையாளர்கள் அல்லது மனிதவள வல்லுநர்கள் "சரி" மற்றும் "தவறான" நடத்தைகள் ("முடிவு" மதிப்பீட்டு முறையைப் போன்ற) விளக்கங்களின் பெரிய பட்டியலைத் தயாரிக்கின்றனர். பணியின் செயல்திறனைக் கவனிக்கும் மதிப்பீட்டாளர்கள் இந்த விளக்கங்களை "சிறந்த" முதல் "ஏழை" வரை வரிசைப்படுத்துகின்றனர். ஒரு பொருளைப் பற்றிய பொதுவான கருத்து எட்டப்பட்டால் (உதாரணமாக, தரநிலையிலிருந்து விலகல் சிறியதாக இருக்கும்போது), அது ஒப்பீட்டு வினாத்தாளில் சேர்க்கப்படும். இதன் விளைவாக கேள்வித்தாளைப் பயன்படுத்துவதற்கு முன்பு அனைத்து மதிப்பீட்டாளர்களின் முந்தைய மதிப்பீடு ஆகும்.

மேற்பார்வையாளர்கள் அல்லது பிற மதிப்பீட்டாளர்கள் இந்த மதிப்பிடப்படாத கேள்வித்தாளைப் பெற்று, ஒரு எளிய கேள்வித்தாளில் குறிப்பிடுவது போல் பொருத்தமான விளக்கங்களைக் குறிக்கவும். ஒரு பணியாளரின் பணி செயல்திறன் மதிப்பீடு என்பது மதிப்பீட்டாளரால் குறிப்பிடப்பட்ட மதிப்பீடுகளின் கூட்டுத்தொகையாகும். கேள்வித்தாள்கள் மற்றும் ஒப்பீட்டு வினாத்தாள்கள் மேலாண்மை, சக அல்லது துணை அதிகாரிகளால் மதிப்பீடு செய்ய பயன்படுத்தப்படலாம்.

மேலே விவரிக்கப்பட்ட வேலை செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான முறைகள் ஒரு நபரை மதிப்பிடுவதற்காக வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன. ஒரு பணியாளரை மற்றவர்களுடன் ஒப்பிட்டுப் பார்க்கும் முறைகளைப் பற்றி இப்போது பார்க்கலாம்.

வகைப்பாடு முறையைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​மதிப்பீட்டை நடத்தும் நபர், சில பொதுவான அளவுகோல்களின்படி, சிறந்ததில் இருந்து மோசமானது வரை பணியாளர்களை வரிசைப்படுத்த வேண்டும். மதிப்பிடப்படும் குழு 20 பேருக்கு மேல் இருந்தால் இது மிகவும் சவாலானதாக இருக்கும். மாற்று வகைப்பாடு என்று அழைக்கப்படும் முறையால் வேலை பெரிதும் எளிமைப்படுத்தப்படுகிறது, இதில் சிறந்த மற்றும் மோசமான தொழிலாளர்கள் முதலில் தேர்ந்தெடுக்கப்படுகிறார்கள், பின்னர் மோசமான தொழிலாளர்கள் சிறந்ததைப் பின்பற்றுகிறார்கள், இதனால் நடுத்தரத்தை அடைகிறார்கள்.

இணைக்கப்பட்ட ஒப்பீட்டு முறை எளிமையானது மற்றும் நம்பகமானது. முதலாவதாக, மதிப்பிடப்படும் ஊழியர்களின் பெயர்கள் தனித்தனி கார்டுகளில் முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட வரிசையில் உள்ளிடப்படுகின்றன - இதனால் ஒவ்வொரு மதிப்பீட்டாளரும் மற்றவர்களுடன் ஒப்பிடப்படுவார்கள். மதிப்பீட்டாளர் ஒவ்வொரு ஜோடியிலிருந்தும் சில முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட அளவுகோல்களின்படி சிறப்பாக இருக்கும் நபரின் பெயரைக் கொண்ட ஒரு அட்டையைக் குறிக்கிறார், கொடுக்கப்பட்ட வேலையைச் செய்வதற்கான ஒட்டுமொத்த திறனைக் கூறுங்கள். ஒரு தொழிலாளி தனது ஜோடியில் சிறந்தவராக இருந்தபோது கொடிகளின் எண்ணிக்கை பதிவு செய்யப்பட்டுள்ளது, மேலும் மதிப்பிடப்பட்ட மொத்த தொழிலாளர்களின் எண்ணிக்கையுடன் ஒப்பிடும்போது "விருப்பங்களின்" எண்ணிக்கையின் அடிப்படையில் முடிவுகள் குறியீட்டு வடிவத்தில் சுருக்கப்பட்டுள்ளன. இதன் விளைவாக மதிப்பீடு மதிப்பீடுகளை சராசரி மதிப்பீட்டோடு ஒப்பிடலாம். மேலாண்மை, சக பணியாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளை மதிப்பிடும்போது இந்த முறையைப் பயன்படுத்தலாம்.

முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட விநியோக முறையில், மதிப்பீட்டாளர் முன் தீர்மானிக்கப்பட்ட (நிலையான) மதிப்பீடுகளின் விநியோகத்திற்குள் பணியாளர்களை மதிப்பிடுமாறு அறிவுறுத்தப்படுகிறார் (உதாரணமாக, 10% "திருப்தியற்றது", 20% "திருப்தியானது," 40% "மிகவும் திருப்திகரமானது", 20% "நல்லது, ” மற்றும் 10% “சிறந்தது”). மதிப்பீட்டாளர் அனைத்து ஊழியர்களின் பெயர்களையும் அட்டைகளில் தனித்தனியாக எழுத வேண்டும் (ஒவ்வொரு அட்டையிலும் ஒரு பெயர்) மற்றும் மதிப்பீடுகளின்படி அட்டைகளை ஐந்து குழுக்களாக விநியோகிக்க வேண்டும். இந்த செயல்முறை மீண்டும் மீண்டும் செய்யப்படலாம், எடுத்துக்காட்டாக, இரண்டு அளவுகோல்களின்படி - தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் அணிகள் மூலம் முன்னேற்றம் சாத்தியம்.

கொடுக்கப்பட்ட விநியோக முறையின் மாறுபாடுகளில் ஒன்று புள்ளிகளின் கொடுக்கப்பட்ட விநியோக முறை ஆகும். அதைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​ஒவ்வொரு மதிப்பீட்டாளருக்கும் மதிப்பிடப்படும் குழுவின் பணியாளருக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட சராசரி புள்ளிகள் வழங்கப்படும். ஒட்டுமொத்த குழுவிற்கும் மதிப்பீட்டின் விளைவாக வழங்கப்பட்ட புள்ளிகளின் எண்ணிக்கை, குழுவில் உள்ள ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையால் பெருக்கப்படும் ஒரு பணியாளருக்கு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையை விட அதிகமாக இருக்க முடியாது.

முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட விநியோகம் மற்றும் புள்ளிகளின் விநியோக முறைகள் நிர்வாகம் மற்றும் சக பணியாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளால் பணியாளர்களின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதில் பயன்படுத்தப்படலாம்.

ஒரு குறிப்பிட்ட வழக்கில் எந்த மதிப்பீட்டு முறையைப் பயன்படுத்த வேண்டும்?

இந்த முறைகள் ஒவ்வொன்றும் சில சமயங்களில் பயனுள்ளவையாகவும் சில சமயங்களில் முற்றிலும் பொருந்தாதவையாகவும் இருப்பதாக ஆராய்ச்சி முடிவுகள் காட்டுகின்றன. இங்கே முக்கிய விஷயம் முறைகள் அல்ல, ஆனால் அவற்றின் பயன்பாட்டின் வடிவங்கள். பயிற்சி பெறாத அல்லது திறமை அல்லது ஆசை இல்லாத மதிப்பீட்டாளர்கள் எந்த முறையையும் ஏமாற்றலாம். எனவே, பயனுள்ள மதிப்பீட்டு முறைகளை உருவாக்கும்போது, ​​மதிப்பீட்டைச் செய்பவர், முறையைக் காட்டிலும், மிக முக்கியமானது.

ஒரு பணியாளருடன் அவரது பணியின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு உரையாடல்களை நடத்துதல்

மதிப்பீட்டாளர் செயல்முறையை முடித்து முடிவுகளைப் பெற்றவுடன், அவர்கள் மதிப்பிடப்படும் பணியாளருடன் விவாதிக்கப்பட வேண்டும். மதிப்பீடு எந்த நோக்கத்திற்காக மேற்கொள்ளப்பட்டது என்பதைப் பொறுத்து, இரண்டு வெவ்வேறு அணுகுமுறைகள் இங்கே சாத்தியமாகும். பணியாளரின் தனிப்பட்ட வளர்ச்சியின் நோக்கத்திற்காக, மதிப்பீடுகள் அவருக்குத் தெரிவிக்கப்பட்டு அவற்றின் அடிப்படையில் ஆலோசனைகள் வழங்கப்படுகின்றன. ஊதியங்கள், பதவி உயர்வுகள் மற்றும் பிற வெகுமதிகளைத் தீர்மானிக்க மதிப்பீடு பயன்படுத்தப்பட்டால், சில நேரங்களில் மதிப்பீடு பணியாளருக்குத் தெரிவிக்கப்படாமல் போகலாம்.

ஒரு சிறப்புக் கூட்டம், உரையாடலின் போது பணியாளர்கள் தங்கள் மதிப்பீட்டின் முடிவுகளைக் கண்டறியலாம்: மதிப்பீட்டை நடத்தும் நபர் மற்றும் மதிப்பிடப்படும் பணியாளரை சந்திப்பதன் மூலம் மதிப்பீட்டாளர் பணியாளருக்கு மதிப்பீடு மற்றும் அவரது மதிப்பீடுகள் குறித்த கருத்துகளைத் தெரிவிக்கிறார்.

ஒரு பணியாளருடன் அவரது பணியின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு உரையாடல்களை நடத்த, நீங்கள் பின்வரும் மூன்று அணுகுமுறைகளைப் பயன்படுத்தலாம்: "சொல்-விற்பனை", "சொல்லு-கேட்க" மற்றும் "சிக்கலைத் தீர்ப்பது".

"சொல்லவும் விற்கவும்" முறையானது புதிய, அனுபவமற்ற தொழிலாளர்களுடன் சிறப்பாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, அதே சமயம் "சிக்கல் தீர்க்கும்" முறையானது, உரையாடலில் பணியாளரின் பங்கேற்பை அதிகப்படுத்தும், அதிக அனுபவம் வாய்ந்த பணியாளர்களுடன், குறிப்பாக வலுவான உணர்வு உள்ளவர்களுடன் பயன்படுத்தப்பட வேண்டும். வேலை நெறிமுறை.

“மனித வள மேலாண்மை கையேடு” எண். 12, 2013

Valery Chemekov, Ph.D. உளவியலாளர். அறிவியல், மாஸ்கோ

கடந்த பத்து ஆண்டுகளில், செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை அளவிடும் தலைப்பு அசாதாரணமான ஒன்றாக நிறுத்தப்பட்டது, ஆனால் இது உள்நாட்டு பணியாளர் துறையில் தொழில்நுட்பங்களை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான மிகக் குறுகிய காலம். இப்போது KPI செயல்திறன் மதிப்பீடு பெரிய நிறுவனங்களின் சொத்தாக மாறிவிட்டது. இது அனைத்து தொழில்களிலும் பரவலாக பரவியுள்ளது மற்றும் மூத்த மற்றும் சாதாரண பதவிகளுக்கு பொருந்தும்.

ஒரு பணியாளரின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு இரண்டு கூறுகள் உள்ளன: செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறன். செயல்திறன் மதிப்பீட்டு தொழில்நுட்பங்களுடன் ஒப்பிடும்போது, ​​செயல்திறன் மதிப்பீட்டு முறைகள் இன்னும் உருவாக்கப்படவில்லை, குறிப்பாக இந்த இரண்டு செயல்முறைகளையும் வேறுபடுத்திப் பார்ப்பதில் சிலர் சிரமப்படுகிறார்கள். செயல்திறன் என்பது வேலையில் குறிப்பிட்ட இலக்குகளை (முடிவுகளை) அடைய ஒரு நபரின் திறன் ஆகும். அதை மதிப்பிடும்போது, ​​பணியாளர் திட்டமிட்ட முடிவை அடைந்தாரா என்பது தீர்மானிக்கப்படுகிறது. இருப்பினும், வெவ்வேறு செயல்திறனுடன் முடிவுகளை அடைய முடியும், இது குறைந்த செலவில் முடிவுகளைப் பெறுவதற்கான திறனைப் புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

செயல்திறனை அளவிட KPI தொழில்நுட்பங்கள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. துரதிர்ஷ்டவசமாக, KPI என்ற வார்த்தையின் தவறான மொழிபெயர்ப்பு வணிக இலக்கியத்தில் இடம் பெற்றுள்ளது - "முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்", அதே நேரத்தில் சரியான நேரடி மொழிபெயர்ப்பு "முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்" ஆகும். "முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்" என்ற வார்த்தையைப் பயன்படுத்துவதும் சரியாக இருக்கும். சில பயிற்சியாளர்கள் இதேபோன்ற முரண்பாட்டைக் குறிப்பிடுகின்றனர். எனவே, ஊக்குவிப்பு புத்தகத்தின் ஆசிரியர் E. Vetluzhskikh, "முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்" என்ற வார்த்தையுடன், "முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்" (KPI), மற்றும் KPI A. Klochkov பற்றிய புத்தகத்தின் ஆசிரியர் - "முக்கியம்" என்ற வார்த்தையைப் பயன்படுத்த பரிந்துரைக்கிறார். செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்".

பொதுவாக, KPIகளை அடைவதில் ஒரு பணியாளரின் செயல்திறன் மதிப்பிடப்படுவதில்லை. KPI அமைப்பு சமநிலையில் இருந்தால், இலக்குகளை அடைவது பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று கருதப்படுகிறது.

செயல்திறன் மதிப்பீடு பொதுவாக ஸ்மார்ட் இலக்குகள் மற்றும் நோக்கங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இருப்பினும், எல்லா வேலைகளும் அத்தகைய குறிக்கோள்களையும் நோக்கங்களையும் கொண்டிருக்க முடியாது. எடுத்துக்காட்டாக, ஸ்மார்ட் பணிகள் இல்லாத செயல்முறை செயல்பாடுகளை (குறிப்பிட்ட முடிவை அடைவதில் ஈடுபடாதது) எவ்வாறு மதிப்பீடு செய்வது: செயலாளரின் வேலையில், கால் சென்டர் ஆபரேட்டர், ஆதரவு சேவையின் கணினி நிர்வாகி, HR இன்ஸ்பெக்டர்? இந்த வழக்கில், செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்யலாம்.

ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவை அடைவதை உள்ளடக்கிய தொழில்களுக்கான KPI மற்றும் செயல்திறன் செயல்திறன் ஆகியவற்றின் மதிப்பீடுகளைக் கருத்தில் கொள்வோம்: வளர்ச்சி மற்றும் பயன்பாட்டின் அம்சங்கள். செயல்திறன் மதிப்பீடுகள் அளவு மற்றும் கணிசமான, தனிநபர் மற்றும் குழு (கார்ப்பரேட்), மூலோபாய மற்றும் செயல்பாட்டு என பிரிக்கப்பட்டுள்ளன என்பதை நினைவில் கொள்வோம்.

முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகள்: வளர்ச்சி வரிசை

படி 1. அமைப்பின் மூலோபாயம், மூலோபாய இலக்கு மற்றும் நோக்கம் ஆகியவற்றின் பகுப்பாய்வு, பிரிவு இலக்குகளாக அவற்றின் சிதைவு

ஒவ்வொரு நிறுவனத்தின் இலக்கும் பிரிவுகள் மற்றும்/அல்லது மேலாளர்களின் இலக்குகளாக சிதைக்கப்படுகிறது. சிதைவின் கொள்கை இதுதான்: யூனிட்/மேனேஜரின் நோக்கம் நிறுவனத்தின் நோக்கத்தை அடைய சேவை செய்ய வேண்டும். அதாவது, ஒரு குறிப்பிட்ட நடிகரின் குறிக்கோள், நிறுவனத்தின் இலக்கை அடைவதற்கான ஒரு வழிமுறையாகும். இந்த வழக்கில், சரியான இலக்கு என்று அழைக்கப்படுவது சில அளவுகோல்களை (SMART அளவுகோல்) பூர்த்தி செய்ய வேண்டும். ஒவ்வொரு இலக்கும் ஒரு எண் குறிகாட்டியைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், இதன் மூலம் அதன் சாதனையை கண்காணிக்க வசதியாக இருக்கும். எடுத்துக்காட்டாக: நிறுவனத்தின் இலக்கு இயக்க லாபத்தை 15% அதிகரிப்பதாக இருந்தால், மேலாளர்கள் மற்றும் அவர்கள் வழிநடத்தும் துறைகள் பின்வரும் இலக்குகளைக் கொண்டிருக்கலாம்:

• விற்பனை துறை - கூடுதலாக 700 வாடிக்கையாளர்களை ஈர்ப்பது; 3.5 மில்லியன் ரூபிள் வருவாய் அதிகரிப்பு. (அல்லது 15 மில்லியன் ரூபிள் வருவாயை அடைதல்);
• மனிதவளத் துறை - விற்பனையாளர்களுக்கான உந்துதல் அமைப்பை செயல்படுத்துதல், பணியாளர்களின் செலவுகளை 10% குறைத்தல்;
• வணிக செயல்முறை துறை - விற்பனை சுழற்சி நேரத்தை 15% (அல்லது இரண்டு நாட்கள்) குறைத்தல்;
• விளம்பரத் துறை - விளம்பரத்திற்கான பதில்களின் எண்ணிக்கையில் 5% அதிகரிப்பு (20 ஆயிரம்).

ஒரு பணியாளருக்கு இதுபோன்ற பல இலக்குகளை ஒதுக்கலாம். மூன்று முதல் நான்கு இலக்குகளை அமைப்பது உகந்ததாகக் கருதப்படுகிறது. அவற்றில் அதிகமானவை இருந்தால் (எடுத்துக்காட்டாக, ஐந்து முதல் ஏழு வரை), இது சுருக்கத்தை கணிசமாக சிக்கலாக்கும், ஆனால் பணியாளரின் கவனத்தை குறைக்கும், ஏனெனில் அவர் எந்த இலக்கையும் இழக்க நேரிடும். சில சந்தர்ப்பங்களில், ஒரு காட்டி மட்டுமே பயன்படுத்தப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, விற்பனை இயக்குநருக்கு வருவாயை 8% அதிகரிக்க இலக்கு இருக்கலாம்.

படி 2. காட்டி வகையை தீர்மானித்தல்: கார்ப்பரேட் (பொது) / தனிநபர்

இலக்குகளை அடைவதற்கான அனைத்து குறிகாட்டிகளும், அதே போல் இலக்குகளும் மூலோபாய மற்றும் செயல்பாட்டு என பிரிக்கப்படுகின்றன. அனைத்து மேலாளர்களுக்கும், அவர்கள் ஒவ்வொருவரும் தலையிடும் வணிகத்தின் வரிசையைப் பொருட்படுத்தாமல், மூலோபாய இலக்குகளை வரையறுக்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, நிறுவனத்தின் வருவாயில் N% அதிகரிப்பு, EBITDA, EVA போன்ற குறிகாட்டிகள் நிறுவனத்தின் அனைத்து மேலாளர்களுக்கும் பொருந்தும். அதே நேரத்தில், ஒவ்வொரு மேலாளரும் இறுதி முடிவுக்கு பொறுப்பாக உணர்கிறார்கள். இத்தகைய குறிகாட்டிகள் கார்ப்பரேட், கூட்டு, பொது அல்லது குழு என்று அழைக்கப்படுகின்றன.

சில கார்ப்பரேட் குறிகாட்டிகள் எந்த ஒரு மேலாளருக்கும் பொருத்தமானதாக இருக்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, "வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கையில் அதிகரிப்பு" காட்டி கூட்டு மற்றும் தனிப்பட்டதாக இருக்கலாம்.

அவற்றை அடையக்கூடிய மேலாளர்களுக்கு செயல்பாட்டு இலக்குகள் வரையறுக்கப்படுகின்றன. அவர்களுக்கான தொடர்புடைய குறிகாட்டிகள் நிறுவப்பட்டுள்ளன. எடுத்துக்காட்டாக, ஆண்டின் இறுதிக்குள் பின்வரும் குறிகாட்டிகள் அடையப்பட வேண்டும்:

• விற்பனை துறை ஊழியர்கள் - ஆண்டு இறுதிக்குள் வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கையை 4,700 ஆக அதிகரிக்க;
• மனிதவளத் துறை ஊழியர்கள் - பணியாளர்களின் செலவை ரூ. 2,517,375 ஆக அதிகரிக்கவும்;
• வணிக செயல்முறை துறையின் ஊழியர்கள் - 10 வேலை நாட்களின் விற்பனை சுழற்சியை அமைக்கவும்;
• விளம்பரத் துறையின் ஊழியர்கள் - விளம்பரத்திற்கு குறைந்தது 80 ஆயிரம் பதில்களைப் பெறுங்கள்.

படி 3. குறிகாட்டிகளின் நேரக் கண்ணோட்டத்தை தீர்மானித்தல்

திட்டமிடல் அடிவானம் நிறுவனத்தின் ஊதியக் கொள்கையுடன் தொடர்புடையது, அத்துடன்:

• ஊழியர்களுக்கான போனஸ் காலத்துடன். ஒரு நிறுவனம் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை ஊழியர்களுக்கு வருடாந்திர போனஸை அறிமுகப்படுத்தியிருந்தால், அவர்கள் ஒவ்வொருவரின் செயல்திறனையும் அளவிடுவது வருடாந்திர அல்லது மாதாந்திர, காலாண்டு சுருக்கத்துடன் வருடாந்திரமாக இருக்கலாம். மாதாந்திர போனஸ் சாதாரண ஊழியர்களுக்கு, காலாண்டுக்கு - முக்கிய நிபுணர்கள் மற்றும் நடுத்தர அளவிலான மேலாளர்களுக்கு, ஆண்டுதோறும் - உயர் மேலாளர்களுக்கு;
• நிறுவனத்தின் பணி சுழற்சி அல்லது வெகுமதி பெற்ற ஊழியர் ஈடுபட்டுள்ள செயல்முறையுடன். எடுத்துக்காட்டாக, பட்ஜெட் ஆண்டுதோறும் மேற்கொள்ளப்படுகிறது, அதன்படி, அத்தகைய பணியாளருக்கான போனஸ் ஆண்டுதோறும் இருக்கும்;
• இலக்குகளின் அடிவானத்துடன். மூன்று ஆண்டுகளுக்குள் எந்த இலக்கையும் அடைய வேண்டும் என்றால், செயல்திறன் மதிப்பீட்டில் அதே முன்னோக்கு இருக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, -EBITDA -10 மில்லியன் ரூபிள் என்று நிறுவப்படலாம். ஒரு வருடத்திற்குள் அடைய வேண்டும், மற்றும் - நிறுவனத்தின் மூலதனம் - 78.5 - மில்லியன் - ரூபிள். மற்றும் - அணுகல் - IPO - பல ஆண்டுகளுக்குள்.

படி 4. காட்டி திசையை தீர்மானிக்கவும்

காட்டி இலக்கு அறிக்கையின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும். இந்த சூத்திரத்தில் குறிகாட்டியுடன் (அதிகரிப்பு, குறைப்பு, முதலியன) சரியாக என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதைக் குறிக்கும் வினைச்சொல் இல்லை என்றால், பிந்தையது ஒரு குறிப்பிட்ட திசையில் வழங்கப்படுகிறது:

• "குறைவானது சிறந்தது" - சந்தர்ப்பங்களில் - செலவுகளைக் குறைப்பது, குறைபாடுகளின் அளவு போன்றவை. -பி. (எடுத்துக்காட்டாக, 10 வேலை நாட்களுக்கு சமமான "விற்பனை சுழற்சி" குறிகாட்டியை அடைவதே குறிக்கோள், கவனம் சிறப்பாக குறைவாக உள்ளது);
• "மேலும் சிறந்தது" - லாபம், வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கை, விற்றுமுதல் போன்ற குறிகாட்டிகளை அதிகரிக்க வேண்டியிருக்கும் போது. -பி. (எடுத்துக்காட்டாக, "வருடத்திற்கு வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கை" குறிகாட்டியை -4700 க்கு சமமாக அடைவதே குறிக்கோள், கவனம் சிறந்தது);
• "சரியாக" என்பது ஒரு அளவு அல்ல, ஆனால் கவனம் செலுத்துவதற்கான ஒரு தரமான அளவுகோல்; இலக்கு அடையப்பட்டதா, திட்டம் செயல்படுத்தப்பட்டதா, பரிவர்த்தனை முடிந்ததா என்பதை தீர்மானிக்க தேவையான போது இது பயன்படுத்தப்படுகிறது (எடுத்துக்காட்டாக, விற்பனை உந்துதல் முறையை அறிமுகப்படுத்துவதே குறிக்கோள்).

படி 5. காட்டி எடையை தீர்மானித்தல்

குறிகாட்டிகள் வெவ்வேறு எடைகளைக் கொண்டிருக்கலாம், ஏனெனில் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதில் ஒவ்வொரு மேலாளரின் பங்களிப்பும் மாறுபடலாம். எடுத்துக்காட்டாக, வருடத்தில் விற்பனைத் துறையின் தலைவர் பின்வரும் குறிகாட்டிகளை அடைய வேண்டும்:

செயல்திறன் எல்லைகள் தடைகள் மற்றும் தூண்டுதல்களாக செயல்படலாம். இலக்கை அடைவதற்காக ஒதுக்கப்பட்ட முழு காலகட்டத்திலும், காட்டி குறைந்தபட்ச வரம்புக்குக் கீழே இருந்தால், இலக்கு அடையப்படவில்லை என்று கருதப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், பணியாளருக்கு போனஸ் வழங்கப்படவில்லை. இலக்கு குறிகாட்டியின் அதிகபட்ச வரம்பை மீறுவது கூடுதல் (அதிகரித்த) ஊதியம் அல்லது அதற்கு மாறாக, பிரீமியம் வளர்ச்சியை நிறுத்துகிறது. முதல் வழக்கில், அதிகரித்து வரும் பெருக்கத்தைப் பற்றி நாம் பேசலாம், அதே நேரத்தில் பணியாளரின் போனஸ் குறிகாட்டியின் அதிகபட்ச வரம்பை அடைவதற்கு முன்பு இருந்ததை விட வேகமாக வளரும்; இரண்டாவது வழக்கில், "உச்சவரம்பு" (அதிகபட்ச நிலை) பற்றி பேசலாம். போனஸ், அதிக வெளியீடு தேவைப்படாத போது நிறுவப்பட்டது.

தயவுசெய்து கவனிக்கவும்: "குறைவானது சிறந்தது" என்ற கவனத்துடன், "திட்டத்தை செயல்படுத்தும் காலம்" காட்டி திட்டமிட்டதை விட குறைவாக இருப்பது விரும்பத்தக்கது. ஒரு "சரியான" கவனத்துடன், காட்டிக்கு எல்லைகள் இருக்கலாம் அல்லது இல்லாமல் இருக்கலாம். இந்த எடுத்துக்காட்டில், காட்டி குறைவாக உள்ளது மற்றும் "குறைவானது சிறந்தது" நோக்குநிலையைக் கொண்டிருக்கலாம். அதாவது, நிறுவனம் இந்த குறிகாட்டியை மிக விரைவாக அடைய தேவையில்லை என்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும், ஏனெனில் கணினியை செயல்படுத்துவது பிற செயல்முறைகளுடன் ஒத்திசைக்கப்பட வேண்டும்: பணியாளர் பயிற்சி, சேவையக கொள்முதல், தரவுத்தள பரிமாற்றம் போன்றவை.

படி 7. முடிவின் விளைவாக வரும் சதவீதத்தைக் கணக்கிடவும் (செயல்திறன்)

ஆண்டின் முடிவுகளைப் பெறும்போது - திட்டமிடப்பட்ட குறிகாட்டிகளை செயல்படுத்துவதில் உண்மையான தரவு - செயல்திறன் கணக்கிடப்பட வேண்டும்.

முதல் (கூட்டு) இலக்கை 130% எட்டினால், அதிகபட்ச போனஸ் 110% ஆக இருக்கும். நிறுவனம் இந்த இலக்கை அடைந்தால், எடுத்துக்காட்டாக, 150%, பிரீமியம் இந்த 110% ஐ விட அதிகமாக இருக்காது. கடைசி காட்டி குறைந்தபட்சம் சந்தித்தால், பணியாளருக்கு போனஸில் 60% மட்டுமே வரவு வைக்கப்படும், மேலும் அது அதிகமாக இருந்தால் - 105%. நீங்கள் பார்க்க முடியும் என, இந்த குறிகாட்டியை அடைவதற்கான போனஸ் காலக்கெடுவை மீறுவதைத் தடுப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, ஆனால் அதன் குறைப்பை பலவீனமாக தூண்டுகிறது.

குறிப்பிட்ட குறிகாட்டிகளுக்கு வெவ்வேறு போனஸ் வரம்புகள் நிறுவப்பட்டால், அதன் கணக்கீடு சற்று வித்தியாசமாக இருக்கும்: இதைச் செய்ய, நீங்கள் முதலில் நிறைவு சதவீதத்தை கணக்கிட வேண்டும், பின்னர் ஒவ்வொரு குறிகாட்டிக்கும் போனஸ் திரட்டல் குணகம். மொத்த போனஸ் சதவிகிதம் எடையுள்ள சராசரியைப் போலவே கணக்கிடப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், கணித சூத்திரங்களைப் பயன்படுத்தாமல் கணக்கீடுகளை மேற்கொள்வது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது.

படி 8. காலத்தின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் குறிகாட்டிகளின் சாதனையை மதிப்பீடு செய்தல்

பில்லிங் காலத்தின் முடிவில், குறிகாட்டிகளின் சாதனை மதிப்பிடப்படுகிறது. இறுதி குறிகாட்டிகளைக் கணக்கிட, ஒரு தணிக்கை (வெளிப்புற அல்லது உள்) பயன்படுத்தப்படுகிறது அல்லது துறைத் தலைவர்கள் ஈடுபட்டுள்ளனர். பின்னர் தரவு தனிப்பட்ட ஆவணங்களில் உள்ளிடப்படுகிறது (போனஸ் கார்டு, காட்டி மேட்ரிக்ஸ், முதலியன), சாதனையின் தனிப்பட்ட சதவீதம் கணக்கிடப்பட்டு, போனஸ் வழங்குவதற்கான முடிவுகள் மாற்றப்படும். இது செயல்திறன் மதிப்பீட்டு சுழற்சியை நிறைவு செய்கிறது.

போனஸ் மெட்ரிக்குகள் பரவலாகிவிட்டன, இது போனஸின் அளவைக் கணக்கிடுவதற்கான எந்த சூத்திரங்களையும் பயன்படுத்துவதைக் குறிக்கவில்லை (அட்டவணை 1).

அத்தகைய மேட்ரிக்ஸின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் என்ன? அதன் குறைபாடு (இருப்பினும், பலர் இதை ஒரு நன்மையாக பார்க்கிறார்கள், மாறாக, ஒரு நன்மையாக) அடையப்பட்ட குறிகாட்டியின் நெடுவரிசையில் ஒரு சதவீதத்தின் ஒரு பகுதியே போனஸின் தலைவிதியை தீர்மானிக்க முடியும். இந்த யூனிட்டின் இழப்பு, முடிவுகளைச் சுருக்கும்போது யாரோ செய்த தவறின் விளைவாக இருக்கலாம்.

செயல்படுத்தும் திறன். முறை "திறனுக்கான முக்கோணம்"

எந்தவொரு செயலையும் மூன்று குறிகாட்டிகளால் மதிப்பிடலாம், அவற்றை "செயல்திறனின் முக்கோணம்" என்று அழைக்கலாம்:

1. பணிகளின் எண்ணிக்கை, செயல்பாடுகள், செயல்பாடுகள் (உற்பத்தி விகிதம், அதிகப்படியான உற்பத்தியின் பங்கு, வேலை விளக்கத்திற்கு அப்பால் கூடுதல் பணிகள் போன்றவை);
2. சிக்கல்கள், செயல்பாடுகள், செயல்பாடுகளுக்கான தீர்வுகளின் தரம் (தொழில்நுட்பத்துடன் இணங்குதல், பிழையற்ற தன்மை, வாடிக்கையாளர் புகார்கள் இல்லாமை, குறைபாடுகள் போன்றவை);
3. பணிகள், செயல்பாடுகள், செயல்பாடுகளை தீர்ப்பதற்கான காலக்கெடு (காலக்கெடுவை சந்திப்பது, முன்கூட்டியே முடித்தல் போன்றவை).

வேலைகளின் எண்ணிக்கை மற்றும் அவை முடிப்பதற்கான காலக்கெடுவின் விகிதம் வேலையின் வேகத்தைப் பற்றிய ஒரு யோசனையை நமக்குத் தருகிறது, ஆனால் இந்த முடிவு, நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் தரத்தை மதிப்பிடாமல் குறிக்கவில்லை, எனவே இந்த மூன்று குறிகாட்டிகளும் அவசியமானவை மற்றும் போதுமானவை. செயல்திறனை மதிப்பிடுதல்.

பணிகள் மற்றும் செயல்பாடுகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது ஒரு ஆக்கபூர்வமான விஷயம். அவை வெவ்வேறு முக்கியத்துவத்தைக் கொண்டுள்ளன, எனவே வெவ்வேறு எடைகளுடன் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும். கூடுதலாக, குறிகாட்டிகள் ஒவ்வொன்றும் கணினியில் அதன் சொந்த எடையைக் கொண்டிருக்கலாம் (அட்டவணை 3).

இறுதி தரமானது, தரங்களின் சராசரியாக கணக்கிடப்படுகிறது. இது ஒவ்வொரு காட்டி மற்றும் அதன் எடைக்கான மதிப்பீட்டின் தயாரிப்புகளின் கூட்டுத்தொகை:

35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.8
(அதிகபட்சம் 4 புள்ளிகளுடன்)
அல்லது

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26.5% + 40% + 6.25% = 72.75%

நிச்சயமாக, மதிப்பீடுகள் அகநிலைக்கு உட்பட்டவை. பணிகளின் எண்ணிக்கையை தீர்மானிக்க முடிந்தால், காலக்கெடுவை அளவிட முடியும் என்றால், சிறப்பு அளவீடுகள் இல்லாத நிலையில் தரம் (வாடிக்கையாளர் புகார்களின் எண்ணிக்கை அல்லது மர்ம ஷாப்பிங் தொழில்நுட்பத்தைப் பயன்படுத்தி மேற்கொள்ளப்பட்ட மதிப்பீட்டின் முடிவுகள்) அகநிலையாக மதிப்பிடப்படுகிறது.

இந்த பணியை எளிதாக்க, மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள் ஒரு சிறப்பு வழியில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன (பின் இணைப்பு). இது தற்செயலாக செய்யப்படவில்லை: ஒரு வாரத்திற்குப் பிறகு (மற்றும் இன்னும் அதிகமாக, ஒரு மாதம்), எந்த காலக்கெடுவை மீறியது மற்றும் சரியான தரத்துடன் பணியாளர் எத்தனை பணிகளை முடித்தார் என்பதை மேலாளரால் எப்போதும் விரிவாக நினைவில் கொள்ள முடியாது. இருப்பினும், அவர் தனது கீழ்நிலைப் பணியின் பொதுவான, முழுமையான படத்தை உருவாக்கினார், "பெரிய பக்கவாதம்" எழுதப்பட்டது. அதே "பெரிய பக்கவாதம்" இல் "பணியாளரின் செயல்திறனின் உருவப்படம்" வரைவதற்கு அவர் கேட்கப்படுகிறார்.

முறையின் அடுக்கைப் பயன்பாடு மதிப்பீட்டை முறையாகச் செய்கிறது. ஒரு உயர் மேலாளர், ஒரு துணை அதிகாரியை மதிப்பிடுகிறார், அதே நேரத்தில் அவரது துறையின் செயல்பாடுகளை மதிப்பீடு செய்கிறார்: எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒரு மேலாளரின் பணியின் முடிவுகள் அவரது தனிப்பட்ட முயற்சிகள் மற்றும் அவரது துணை அதிகாரிகளின் முயற்சிகள் இரண்டையும் உள்ளடக்கியது.

இந்த முறையின் பெரிய நன்மை என்னவென்றால், மேலாளர், அவரது துணை அதிகாரிகள், ஒட்டுமொத்த துறை மற்றும் தலைமைத்துவ பாணியைப் பற்றி கூட தரவை ஒப்பிட்டு, முடிவுகளை எடுக்க மேலாளருக்கு வாய்ப்பு உள்ளது. எனவே, முதல் துறையின் தலைவர் விரைவாக வேலை செய்கிறார் என்பதை புள்ளிவிவரம் காட்டுகிறது, ஆனால் அவருக்கு கீழ்படிந்தவர்களை விட குறைவான வழக்குகளை வெளியிடுகிறது. பிந்தையது மெதுவாக ஒரு பெரிய அளவிலான வேலையைச் செய்கிறது. இதன் பொருள் இந்த தலைவர் விரைவாக தீர்க்கப்படக்கூடிய பணிகளை மேற்கொள்கிறார். அதே நேரத்தில், அவரது வேலையின் தரத்தை குறைவாக அழைக்க முடியாது.

இரண்டாவது துறையின் தலைவர் வெவ்வேறு திறன்களைக் கொண்ட துணை அதிகாரிகளைக் கொண்டிருக்கிறார்: ஒன்று மெதுவாக ஆனால் திறமையாக வேலை செய்கிறது, மற்றொன்று விரைவாகவும் திறமையாகவும் போதுமானதாக இல்லை. மேலாளருக்கு கூடுதல் பணிகள் உள்ளன, ஆனால் இறுதியில் காலக்கெடு மற்றும் தரம் சராசரிக்கு மேல் இல்லை.

மதிப்பீட்டில் வெளிப்படையான அகநிலை இருந்தபோதிலும், "திறனுக்கான முக்கோணம்" முறையின் பயனுள்ள பண்புகள் வெளிப்படையானவை:

• பணியாளர் செயல்திறனை ஒப்பிடலாம்;
• முறை அனைத்து பதவிகளுக்கும் பொருந்தும்;
• மதிப்பீடுகளைக் குவிப்பதன் மூலம், தனிப்பட்ட ஊழியர்கள் மற்றும் துறைகளின் பணியின் இயக்கவியலை நீங்கள் கண்காணிக்கலாம்;
• துணை அதிகாரிகளின் மதிப்பீடுகளை மேலாளரின் மதிப்பீடுகளுடன் ஒப்பிடுவதன் மூலம், நிர்வாக பாணியைப் பற்றிய முடிவுகளை எடுக்கலாம் மற்றும் துறைகளில் திறமையற்ற பகுதிகளை அடையாளம் காணலாம்;
• நிலையான அணுகுமுறையின் காரணமாக, கார்ப்பரேட் உலகில் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படும் ஆவண மேலாண்மை அமைப்புகள் (LotusNotes, MS Outlook, முதலியன) மற்றும் ERP (ஆரக்கிள், SAP, மைக்ரோசாப்ட் போன்றவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது) ஆகியவற்றில் இந்த முறை எளிதில் செயல்படுத்தப்படுகிறது;
• MBO, KPI இன் செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கும், அவற்றின் தரவை ஒரு ஒருங்கிணைந்த விளக்கக்காட்சிக்கு கொண்டு வருவதற்கும் ஏற்கனவே உள்ள அமைப்புகளுக்கு இந்த முறை ஒரு பொதுவான வடிவமாக மாறும்.

இந்த முறையின் முக்கிய நடைமுறை பயன்பாடு மாதாந்திர அல்லது காலாண்டு பிரீமியத்தை ஒழுங்குபடுத்தும் திறன் ஆகும் (அட்டவணை 4).

எனவே, டானிலின் பிப்ரவரியில் விடுமுறையைக் கொண்டிருந்தார், மேலும் நிறுவனத்தின் கொள்கையின்படி, இந்த நேரத்தில் போனஸ் வழங்கப்படவில்லை. ஷிரோகோவா செயல்திறனை அதிகரிக்க ஒரு போக்கு உள்ளது. மற்ற பல தொழிலாளர்கள், CEO-வின் ஏமாற்றத்திற்கு, அவர்களின் செயல்திறன் சரிவைக் கண்டனர்.

தயவுசெய்து கவனிக்கவும்: திட்டத்தின் 50% கூட பூர்த்தி செய்வதற்கான போனஸ், அத்துடன் அதிகப்படியான நிரப்புதலின் எந்த சதவீதமும் செலுத்தப்படலாம், குறிப்பாக, செயல்திறன் முக்கோணத்திற்கு இணங்க, ஒரே நேரத்தில் மூன்று குறிகாட்டிகளை அடைய இயலாது, மேலும் இரண்டு மூன்றில் மூன்றின் இழப்பில் அதிகமாக இருக்கலாம். இது சம்பந்தமாக, 50% க்கும் குறைவான எந்த எண்ணும் ஒரு திட்டவட்டமான சாதனையாகும்.

எனவே விளைவு மற்றும் செயல்திறன் அளவீட்டு கருவிகளின் சில எடுத்துக்காட்டுகள் இங்கே உள்ளன. உண்மையில், பல அளவீட்டு முறைகள் உள்ளன. செயல்திறனின் எந்த அம்சம் அளவிடப்பட வேண்டும் என்பதை தெளிவுபடுத்துவதே முக்கியமானது: செயல்திறன் அல்லது செயல்திறன்; அளவிடக்கூடிய இலக்குகள் அல்லது அளவிட முடியாத வேலைகள் கொண்ட வேலைகள். KPI களை மதிப்பிடும் போது, ​​அளவுகோல்கள் சரிசெய்யப்பட வேண்டும், இதனால் அவை நிறுவனத்தின் இலக்குகளுடன் ஒத்துப்போகின்றன மற்றும் சில குறிகாட்டிகளின் சாதனையை ஊக்குவிக்கின்றன. அவை அனைத்தும் சமநிலையில் இருக்க வேண்டும், ஒரு ஒருங்கிணைந்த அமைப்பை பிரதிநிதித்துவப்படுத்த வேண்டும், மேலும் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை தீர்மானிக்க வேண்டும்.

_________________________

1 Klochkov A. KPI மற்றும் பணியாளர்கள் உந்துதல். நடைமுறைக் கருவிகளின் முழுமையான தொகுப்பு. - எம்.: எக்ஸ்மோ, 2010.

2 Vetluzhskikh E. உந்துதல் மற்றும் ஊதியம்: கருவிகள். நுட்பங்கள். பயிற்சி. – எம்.: அல்பினா பிசினஸ் புக்ஸ், 2007.

விண்ணப்பம்.
செயல்படுத்தலின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான முறை

முடிவுகளின் விளக்கம்

இறுதி மதிப்பெண்ணை சதவீத செயல்திறனாக மாற்றவும்.