Dari artikel tersebut Anda akan belajar:

Materi terkait:

Bagaimana Menilai Kinerja Staf Menggunakan Observasi Sesaat

Ukur seberapa efektif karyawan dan manajer menghabiskan waktu mereka. Cari tahu apakah pekerjaan itu direncanakan secara rasional atau tidak, dan tugas-tugas dibagikan di antara para spesialis. Ada kemungkinan bahwa beberapa dari mereka tidak dapat memenuhi tugas resmi mereka secara penuh, dan manajer mereka berpura-pura tidak melihatnya.

Daftar Periksa: cara mengevaluasi pekerjaan seorang pemula

Gunakan metode observasi untuk mengevaluasi kinerja staf. Ini adalah pilihan yang paling mudah, karena tidak perlu menyiapkan tim dan menyusun peraturan atau protokol. Inti dari metode ini adalah pengamat datang ke departemen dan mencatat apa yang dilakukan karyawan dan manajernya. Kemudian mereka menyimpulkan hasilnya dan membuat perhitungan. Berdasarkan data yang diperoleh, manajer menentukan mana di antara bawahannya yang merupakan pegawai yang ceroboh, dan mana yang merupakan pegawai teliti yang tidak mempunyai waktu untuk melakukan segala sesuatunya karena beban kerja yang tinggi.

Perbandingan metode penilaian yang berbeda

Unduh tabel secara lengkap

Analisanya perlu dilakukan dalam jangka waktu yang lama, dan harus dilakukan beberapa putaran dalam satu hari dan dicatat okupansinya. Pekerjaan tersebut harus dilakukan oleh beberapa orang, bukan hanya satu orang. Intinya bukanlah bahwa karyawan, yang memperhatikan seberapa sering manajer mengunjungi mereka dan mencatat sesuatu, akan memahami bahwa pengendalian sedang dilakukan.

Metode ini memiliki kelemahan yang signifikan - durasi analisis dan frekuensi pengukuran kontrol. Rencanakan pengamatan Anda agar tidak harus dilakukan setiap hari, tetapi misalnya dua hari sekali - pada hari Jumat, Senin, dan Rabu. Kemudian prosesnya tidak akan mengganggu dan tidak terlihat baik bagi mereka yang diamati maupun bagi mereka yang melakukan analisis sendiri.

Jika Anda melihat ketidakpuasan di antara bawahan yang meragukan kecukupan penilaian, tunjuk tidak hanya manajer, tetapi juga beberapa karyawan lainnya sebagai pengamat ahli. Anda juga dapat melibatkan kepala departemen, spesialis luar. Yang utama adalah karyawan memiliki sikap positif terhadapnya dan memandangnya sebagai seorang pemimpin.

Rekomendasi untuk HR: bagaimana menyampaikan kepada karyawan perlunya perubahan

Berapa lama waktu yang diperlukan untuk mengevaluasi kinerja staf?

Penilaian memakan waktu lebih dari satu hari. Jika Anda mempercepat prosesnya, Anda akan mendapatkan hasil yang salah. Misalnya, ketika seorang karyawan sedang merasa tidak enak badan, mereka mungkin tidak dapat bekerja dengan kecepatan yang sama seperti biasanya. Jika Anda melakukan pengukuran pada hari ini, Anda pada akhirnya akan memberikan skor rendah kepada karyawan yang efektif.

Untuk memahami berapa banyak waktu yang akan Anda habiskan, gunakan rumus:

, Di mana

• M - volume observasi yang disetujui;
• T - koefisien kepercayaan yang mapan;
• K - perkiraan koefisien penggunaan waktu yang rasional;
• (1K) - proporsi waktu henti atau waktu henti;
• P - besarnya kesalahan hasil observasi yang dilakukan, %.

Besarnya kesalahan hasil (p) ditentukan dalam persentase 3 sampai 10%. Nilai pastinya, seperti disebutkan sebelumnya, sangat bergantung pada koefisien t yang ditetapkan. Semakin besar nilai interval (t) yang ditetapkan maka semakin tinggi nilai kesalahan maksimum (p) sehingga semakin rendah keakuratan penilaian yang dilakukan. Misalnya, jika kita mengambil t sama dengan 1,4, maka p dapat diambil sebagai 5%.

Contoh perhitungan

Hitung berapa kali Anda perlu mengamati karyawan departemen. Bagilah jumlah momen dengan jumlah karyawan yang Anda pantau.

Contoh penghitungan jumlah observasi untuk 5 orang

Sekarang, dengan mengetahui semua indikatornya, mari kita hitung berapa kali karyawan departemen menengah (hingga 8 orang) perlu diamati, karena koefisien kepercayaan dan probabilitas kesalahan diambil sebagai rata-rata. Sekarang Anda perlu membagi jumlah momen dengan jumlah karyawan yang dipantau. Dalam kasus kami, jumlahnya lima. Mari kita dapatkan jumlah observasi untuk masing-masing observasi.

Qobx. = 784:5=157 , Di mana:

• 784 - jumlah momen;
• 5 - jumlah karyawan;
• 154 - jumlah observasi per orang.

Memikirkan berapa banyak perayapan yang dapat dilakukan para ahli dalam satu hari kerja akan membantu Anda mengetahui berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk analisis. Misalnya, pada siang hari, manajer dan spesialis terkait lainnya akan mengunjungi karyawan sebanyak delapan kali. Jadi lama pengamatannya adalah 20 hari (157:8).

Apa yang harus diperhatikan saat menghitung efisiensi personel produksi

Buatlah jadwal observasi dan peta walkthrough. Dalam jadwal, tunjukkan tanggal kapan Anda berencana melakukan observasi, jam spesifik setiap putaran. Rencanakan waktu pengukuran yang berbeda, namun jangan biarkan pengukuran dilakukan pada jam yang sama setiap hari kerja, karena sifat aktivitas karyawan dapat berubah.

Efisiensi tenaga kerja tidak hanya bergantung pada suasana hati dan kesejahteraan seseorang, tetapi juga pada loyalitas seseorang. Evaluasilah dengan menggunakan metode Konstantin Kharsky untuk memahami cara mengelola, membimbing, dan menstimulasi bawahan.

Tujuh tingkat loyalitas menurut Konstantin KHARSKY. Bagaimana cara mereka memanifestasikan diri dan mempengaruhi bisnis?

Harap dicatat bahwa karyawan terkadang tidak hadir karena alasan yang sah. Misalnya menghadiri berbagai konferensi atau forum, melakukan perjalanan bisnis terencana, atau mengambil cuti tahunan. Pada saat seperti itu, observasi harus dihentikan. Untuk mempertimbangkan terlebih dahulu kapan spesialis akan absen dan mencerminkan hal ini dalam jadwal observasi yang telah disiapkan, tanyakan kepada kepala unit struktural organisasi apakah ada rencana acara yang akan dihadiri karyawan, atau apakah ada rencana liburan atau perjalanan bisnis yang tidak terjadwal. Bawahan dapat mengetahui rencana liburan dari jadwal yang telah disetujui.

Buat rute perjalanan. Jika staf pengamat kinerja harus berjalan di sekitar area perusahaan yang luas, pikirkan dan siapkan peta yang menunjukkan tidak hanya arah pergerakan, tetapi juga jalur terpendek atau paling nyaman, waktu yang ditentukan di mana ahli harus berada pada satu titik. atau lainnya.

Buatlah jadwal observasi. Tunjukkan jam dan jumlah putaran di dalamnya untuk mensistematisasikan pekerjaan. Siapkan juga lembar observasi kinerja staf. Di dalamnya, tercantum nama-nama orang yang diawasi. Memberikan kesempatan kepada pengamat untuk membubuhkan kode sesuai dengan jenis pekerjaan di samping setiap nama. Dengan kata lain, mereka harus mencatat apa yang dilakukan karyawan tersebut ketika pengamat sedang berkeliling.

Contoh lembar observasi

Contoh pengukuran efisiensi staf

Manajer penilaian menyimpulkan pengamatannya terhadap salah satu pekerja. Data awal: periode observasi - dua puluh hari, jumlah momen observasi - 157. Kemudian pengelola menghitung berapa momen yang ditetapkan untuk setiap jenis kegiatan:

• 10 poin - DOT (waktu henti karena alasan organisasi dan teknis);
• 12 momen - P (berbagai kegiatan persiapan dan akhir);
• 16 momen - HP (aktivitas tak terduga);
• 79 momen - O (semua aktivitas utama);
• 23 momen - B (kegiatan pendukung lainnya);
• 17 momen - PNT (waktu henti yang disebabkan oleh pelanggaran disiplin kerja).

Berdasarkan fakta bahwa norma optimal adalah ketika seorang karyawan menghabiskan sekitar 80-85% dari waktu kerja yang diberikan untuk melaksanakan tugas, dan hingga 15-20% dari waktu kerja yang diberikan untuk tugas-tugas non-resmi. Jika biaya urusan pribadi jauh lebih tinggi dari 30%, dan seorang spesialis menyelesaikan pekerjaan tepat waktu atau kualitasnya buruk, ini adalah karyawan yang buruk. Jika sebaliknya, selalu jadikan dia sebagai contoh bagi orang lain untuk meningkatkan efisiensi staf.

Bagaimana mengukur efektivitas pekerja kantoran yang kreatif

Jika Anda dapat mengevaluasi personel produksi menggunakan indikator tertentu - jumlah barang yang diproduksi atau jasa yang disediakan, maka timbul masalah dengan analisis efisiensi tenaga kerja pekerja kantoran. Tetapkan indikator KPI khusus untuk mereka:

• keuntungan yang diperoleh karyawan bagi perusahaan;
• kepuasan pelanggan.

Hitung keuntungan Anda dengan cara ini: kurangi jumlah biaya pemeliharaan seorang spesialis dari pendapatan yang diterima perusahaan dari pekerjaannya. Untuk memahami apakah seorang karyawan telah memenuhi KPI Kepuasan Pelanggan, lakukan survei pelanggan. Akan menjadi jelas apakah mereka puas bekerja dengan karyawan tertentu di perusahaan Anda.

Hitung sendiri standar ketenagakerjaan karyawan perusahaan Anda. Gunakan metode “Fotografi Hari Kerja” untuk ini. Cocok untuk mengevaluasi, misalnya, pengacara dan dokter, serta spesialis lain yang pekerjaannya sulit diungkapkan dalam satuan produk. Manajer SDM mengamati bagaimana dan apa yang dilakukan karyawan, dan dalam jangka waktu berapa lama. Kemudian indikator diturunkan untuk setiap operasi - berapa menit atau jam yang harus dihabiskan oleh seorang spesialis untuk menentukan efektivitas staf.

Formulir observasi “Foto hari kerja”

Unduh formulir

Ingatlah bahwa efisiensi personel bukan hanya tanggung jawab SDM, tetapi juga manajer. Tetapkan KPI bersama, yang umum bagi bos dan direktur SDM. Misalnya persentase pergantian staf, bagian gaji terhadap pendapatan perusahaan. Keputusan calon akhir mana yang diusulkan oleh layanan HR akan tetap berada di perusahaan dibuat oleh manajer (baca cara mengambil keputusan terhadap calon akhir). Jika Anda menjadikan turnover sebagai salah satu KPI eksekutif Anda, maka turnover tersebut akan turun secara signifikan.

Bagaimana membangun sistem motivasi untuk meningkatkan efisiensi staf

Pikirkan dan kembangkan sistem motivasi yang holistik, jelas dan tepat sehingga jelas kapan dan acara spesifik apa diadakan, mengapa dan untuk tujuan apa. Periksa juga apakah faktor kebersihan Anda sudah beres. Menurut teori Frederick Herzberg, ini terutama mencakup kondisi kerja dan tingkat gaji. Hanya jika tidak ada masalah dengan ini, Anda dapat memikirkan motivasi non-materi - pengakuan atas kesuksesan, peluang karier, manfaat, dan mengharapkan imbalan darinya.

Melakukan survei di antara bawahan

Motivasi material untuk tujuan meningkatkan efisiensi staf dapat berdampak negatif. Jika Anda memberikan pembayaran tambahan, sekecil apa pun, untuk setiap tindakan, karyawan akan segera mulai menuntut bonus untuk semuanya.

Periksa sistem motivasi untuk demotivator: daftar periksa

Ingatlah bahwa gaji adalah basis, dasar motivasi. Bonus dapat mencapai subordinasi sementara, tetapi tidak membangkitkan minat terhadap pekerjaan. Uang tidak menginspirasi karyawan untuk mengambil risiko dan bereksperimen, karena ada kemungkinan melakukan kesalahan dan tidak mendapatkan apa-apa. Gunakan juga motivator lain.

Bagaimana memastikan efisiensi kerja yang tinggi menggunakan pendekatan penjadwalan yang fleksibel

Pantau pekerjaan tidak hanya pekerja penuh waktu, tetapi juga pekerja lepas dan pekerja jarak jauh. Jelaskan kepada bawahan Anda bahwa mereka harus tersedia dalam waktu delapan jam, sama seperti saat bekerja di kantor. Jalin komunikasi yang lancar antara karyawan dan manajer untuk memantau kinerja staf.

Terapkan strategi ROWE: segalanya untuk hasil akhir

Mewajibkan karyawan untuk melaporkan kepada atasan langsung mereka bagaimana kemajuan pekerjaan mereka pada proyek tersebut. Misalnya, seseorang dapat melaporkan secara lisan atau tertulis, atau memberikan daftar tugas harian yang telah diselesaikan. Jika kinerja staf rendah, pertimbangkan kembali bentuk remunerasinya. Bayar bukan berdasarkan jumlah jam kerja sebenarnya, namun berdasarkan volume tugas yang diselesaikan.

Pelatihan sebagai cara untuk meningkatkan efisiensi staf

Secara apriori, perlu untuk melatih pekerja magang dan karyawan baru. Bahkan jika Anda memilih orang-orang dengan pengalaman kerja, perusahaan Anda mungkin memiliki kekhasan tersendiri. Beri tahu pendatang baru produk atau layanan apa yang harus mereka produksi atau jual.

Lembar contekan SDM: bagaimana karyawan yang lebih tua memandang informasi dan bagaimana mempertimbangkannya dalam pelatihan

Tentukan tugas strategis apa yang dihadapi setiap divisi perusahaan. Kemudian jawab pertanyaan: “Apa dan bagaimana yang harus dilakukan seorang pegawai departemen, pengetahuan, kemampuan dan keterampilan apa yang harus dia miliki untuk berkontribusi dalam memecahkan masalah strategis?” Berinteraksi dengan manajer lini - mereka menentukan arah pelatihan. Dengan cara ini Anda akan memahami apa dan bagaimana melatih staf.

Kirimkan bawahan Anda secara berkala ke kursus penetapan tujuan dan pelatihan pertumbuhan pribadi. Mereka dapat memberikan dorongan bagi pembangunan. Pelatihan manajemen waktu juga cocok. Disarankan juga agar semua karyawan dilatih dalam manajemen stres.

Metode pelatihan populer yang dapat digunakan perusahaan

Buatlah rencana pelatihan dan tanda tangani dengan pelatih dan kepala departemen. Kemudian posting rencana tersebut di situs web perusahaan sehingga setiap karyawan dapat meninjaunya. Instruksikan manajer SDM untuk mengirimkan surat pengingat kepada pelatih dan manajer lini seminggu sekali. Biarkan dia menunjukkan tanggal, waktu, nomor ruangan tempat kelas akan diadakan, dan topik pelatihan.

Untuk menilai efektivitas seorang pekerja sosial secara objektif, diperlukan kriteria yang berbasis ilmiah.

mendefinisikan kriteria sebagai tanda yang menjadi dasar penilaian efektivitas pekerjaan sosial, ukuran untuk menilai efektivitasnya.

Pekerjaan sosial harus menjamin terpenuhinya kebutuhan sosial seseorang, yang harus menjadi kriteria utama. Namun pada kenyataannya kriteria tersebut lebih beragam: kuantitatif dan kualitatif (tingkat dan kualitas hidup, besaran pensiun, tunjangan, dll); norma-tujuan, norma-kondisi, norma-batas (upah layak, batas standar lingkungan, dll).

Pada tahap awal perkembangan pekerjaan sosial di tanah air, mereka kebanyakan menggunakan kriteria kuantitatif, misalnya, jumlah anak yang berhenti menggunakan zat psikoaktif, jumlah ibu yang diberi kode alkoholisme, dll. Namun, tidak di semua kasus, analisis kuantitatif memberikan hasil yang obyektif. Oleh karena itu, dalam beberapa tahun terakhir, ketika menganalisis efektivitas pekerja sosial, mereka telah menggunakannya secara aktif kriteria kualitas. Sebutkan beberapa di antaranya.

1. Tingkat kesadaran terhadap tanda-tanda vital kliennya: seorang pekerja sosial harus mempunyai semua informasi yang tersedia tentang kliennya.

2. Tingkat kompetensi di bidang administrasi dan hukum.

3. Perubahan gaya hidup klien yang sedang atau sedang terjadi (kelompok referensi berubah, tidak bolos sekolah, kuliah, mendapat pekerjaan, berhenti minum alkohol, narkoba, dll).

4. Tingkat kesadaran terhadap anak dan remaja di masyarakat sekitar (keberadaan kelompok, informasi tentang orang dewasa yang melibatkan anak dalam kegiatan kriminal, prostitusi, dan lain-lain).

5. Memiliki informasi tentang keluarga yang membutuhkan bantuan dan dukungan sosial, tentang keluarga disfungsional, kelengkapan dan kualitas informasinya.

Partisipasi dalam persiapan konsultasi, pelaksanaan keputusan konsultasi.

7. Memanfaatkan kemampuan struktur lain dalam menyelesaikan masalah anak (negara, medis, otoritas hukum, dll).

8. Melakukan analisis kualitatif terhadap keluarga yang diperoleh informasinya (pemilihan keluarga untuk patronase, pembedaan keluarga berdasarkan kategori).

Dengan demikian, Ketika menilai efektivitas seorang pekerja sosial, hal ini diperlukan memiliki informasi tentang keseluruhan rangkaian indikator kuantitatif dan kualitatif, sedangkan pekerja sosial harus tertarik dengan hasil kegiatannya dan menunjukkan keinginan yang tulus untuk membantu.

Peringkat perjalanan

Pengemudi dan penumpang menilai kelancaran perjalanan secara subyektif melalui sensasi. Kelelahan pengemudi dan penumpang berhubungan dengan pengulangan getaran dan akselerasinya.

Kelancaran sebuah mobil paling sering dinilai berdasarkan parameter berikut:

Frekuensi getaran alami tubuh;

Nilai RMS kecepatan dan percepatan badan dan lantai platform;

— tidak ada kerusakan pada suspensi;

— kontak konstan antara roda dengan jalan.

Indikator penilaian yang paling sederhana adalah frekuensi getaran alami tubuh . Telah diketahui bahwa kehalusan yang baik akan terjadi jika frekuensi getaran tubuh bertepatan dengan frekuensi rata-rata langkah seseorang saat berjalan. Ini setara dengan 60...90 langkah per menit, atau 1...1,5 Hz. Oleh karena itu, untuk mobil penumpang frekuensi getaran suspensi yang disarankan adalah 0,8...1,2 Hz, dan untuk truk -1,5...1,8 Hz.

Menurut Gost 12.1.012-78 “Getaran. Persyaratan keselamatan umum" parameter standar adalah: Nilai RMS kecepatan dan akselerasi pada pita frekuensi oktan. Meskipun spektrum frekuensi osilasi yang terjadi pada saat mobil bergerak melebihi 500 Hz, namun dalam teori mobil, osilasi dianggap pada pita frekuensi 1...80 Hz. Tingkat beban getaran berdasarkan nilai akar rata-rata kecepatan kuadrat dapat dinilai baik dengan nilai absolut kecepatan akar rata-rata kuadrat maupun dengan indikator kecepatan logaritmik dalam desibel dB. Berdasarkan nilai kecepatan osilasi akar-rata-rata-kuadrat menurut ketergantungan di bawah ini, indikator kecepatan logaritmik ditentukan dalam desibel

,

dimana adalah nilai akar rata-rata kuadrat kecepatan getaran pada pita frekuensi oktan; 5×10-8 adalah kecepatan getaran yang digunakan untuk perbandingan.

Misalnya: 1) m/s

Standar Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) 2631

"Getaran yang ditransmisikan ke tubuh manusia" menetapkan nilai kecepatan getaran yang diizinkan dalam pita frekuensi yang mempengaruhi seseorang selama 8 jam. Jika kecepatan getaran yang diizinkan terlampaui 1,4 kali, maka waktu paparan frekuensi yang diizinkan pada manusia tubuh dikurangi menjadi 2 jam; jika kelebihannya 2 kali lipat, maka waktunya dikurangi menjadi 1 jam; jika kelebihannya 4 kali, maka waktunya dikurangi menjadi 15 menit.

Rentang frekuensi dari 1...80 Hz dibagi menjadi dua puluh 1/3 pita oktan. Setiap strip diberi koefisien beratnya sendiri dan nilai percepatan getaran yang diizinkan (tingkat “keamanan kesehatan”).

Sedangkan untuk mobil sendiri, selain getaran yang disebabkan oleh interaksi roda mobil dengan profil jalan saat berkendara, juga terdapat getaran pada bodi dan sasis dengan rentang frekuensi hingga beberapa ribu hertz. Getaran tersebut disebabkan oleh pengoperasian mesin, transmisi, dan gaya aerodinamis. Getaran seperti itu menimbulkan kebisingan baik di dalam mobil maupun di jalanan. Jika tingkat kebisingan melebihi norma yang diperbolehkan, maka kerja sistem saraf manusia terganggu, yang mengakibatkan melemahnya perhatian dan daya ingat, waktu pengambilan keputusan bertambah, dan pergerakan organ tubuh menjadi kurang energik. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu adanya standarisasi kebisingan internal dan eksternal yang terjadi pada saat kendaraan bergerak.

Kriteria kinerja: pembayaran insentif untuk kualitas layanan yang diberikan (Zaripova M.R.)

Tingkat kebisingan internal dan eksternal yang diizinkan disajikan dalam gost 27435-87 dan gost 27436-87. Tingkat kebisingan diukur secara eksperimental selama akselerasi intensif pada gigi kedua atau ketiga.

Kelancaran mobil dinilai berdasarkan hasil pengujian yang meliputi tahapan sebagai berikut:

1. Pemilihan ruas jalan lurus horizontal dari berbagai jenis dan kondisi dengan profil mikro yang seragam.

2. Penentuan eksperimental nilai akar-rata-rata-kuadrat kecepatan dan percepatan, yang dilakukan pada kecepatan konstan. Pada saat yang sama, percepatan dan kecepatan vertikal dan horizontal dicatat di lokasi pengemudi dan titik lain di mobil, ditentukan dengan metode khusus.

3. Evaluasi kehalusan, yang dilakukan dengan kecepatan getaran dan percepatan getaran pada lima pita oktan pertama dan dibandingkan dengan kecepatan getaran yang diperbolehkan pada tabel. 11.2.

Tabel 11.2 Nilai kecepatan getaran dan percepatan getaran yang diperbolehkan

Kelancaran berkendara di lokasi tes NAMI dinilai berdasarkan OST 37.001.291-84. Dalam hal ini, indikator utama beban getaran saat menilai kelancaran pengendaraan adalah nilai akar rata-rata kuadrat percepatan, yang diukur pada kursi pengemudi dan kursi penumpang. Beban getaran truk massa pegas diperkirakan dengan nilai akar rata-rata kuadrat percepatan getaran vertikal saja pada rentang frekuensi 0,7..22.4 Hz, yang diukur pada anggota sisi kiri rangka di bawah bagian depan. dan as roda belakang kendaraan.

Nilai normalisasi nilai akar rata-rata kuadrat percepatan getaran pada kursi pengemudi dan anggota samping diberikan dalam tabel di bawah ini. 11.3

Tabel 11.3 Nilai standar percepatan getaran saat pengujian kendaraan di lokasi pengujian NAMI.

Untuk mencegah pergerakan beban lepas, percepatan lantai harus tidak melebihi g. Disarankan itu percepatan getaran lantai platform tidak melebihi 0,3 g.

Untuk memastikan kelancaran, perlu: dari tidak ada pukulan keras saat memilih langkah elemen elastis (tidak ada kerusakan pada suspensi); Dengan stabilitas kontak roda dengan jalan.

Indikator dan kriteria penilaian efisiensi tenaga kerja karyawan. Memperbaiki sistem remunerasi

Kriteria untuk menilai efektivitas pengelolaan

2.1. Inti dari konsep “penilaian”, “penilaian”, “kriteria”

Setelah mendefinisikan konsep “efektivitas pengelolaan”, kita perlu melanjutkan ke klarifikasi isu utama – kriteria dan indikator untuk menilai efektivitas. Elemen inti dari konsep ini adalah istilah “ nilai" Makna spesifiknya menentukan ambiguitas prosedur orang untuk mengevaluasi hasil dan konsekuensi dari tindakan dan keputusan yang sama dari subjek pengelola. Penilaian efektivitas pengelolaan diperlukan baik bagi subyek pengelolaan maupun bagi negara dan masyarakat. Hal ini memungkinkan negara dan masyarakat untuk mengontrol kualitas kegiatan FSB Rusia sebagai lembaga negara dan organisasi sosial.

Menilai kinerja staf - indikator dan kriteria evaluasi

Dan bagi para manajer untuk pengendalian diri, untuk meningkatkan proses manajemen. Masalah penilaian kinerja adalah masalah menganalisis aktivitas manajemen dan keputusan yang diambil.

Penilaian merupakan suatu istilah yang berasal dari konsep “ nilai" Yang terakhir ini menunjukkan signifikansi sosial dari fenomena tertentu (sosial dan alam). Objek penilaiannya adalah berbagai hasil kegiatan pengelolaan: sarana, proses, tindakan kegiatan tertentu, dan lain-lain. Hal-hal tersebut disebut “nilai objektif”. Objek dinilai, mis. signifikansi sosialnya ditentukan sesuai dengan cita-cita, prinsip, tujuan, konsep, norma, dll. Fenomena ini diklasifikasikan sebagai “nilai subjektif”. Mereka harus dibedakan dari “nilai subjek” (objek penilaian).

Setiap sistem politik mempunyai sistem dan hierarki nilai tersendiri, yang secara obyektif ditentukan oleh dasar-dasar keberadaan negara dan kepentingan masyarakat. Sistem nilai merupakan buah kreativitas sejarah kolektif suatu komunitas tertentu, yang mencerminkan hasil interaksi komunitas politik dengan lingkungan, serta hubungan sosial antar anggotanya. Sistem nilai suatu kesatuan politik (negara) tertentu tidak mencakup seluruh keragaman yang ada di dunia sosial (misalnya moral, estetika, ilmiah, bahkan politik). Terdiri dari nilai-nilai yang paling penting bagi keberadaan dan berfungsinya suatu kesatuan politik, yang tertuang dalam landasan konstitusional sistem negara, dalam ideologi, prinsip-prinsip politik dan tujuan negara, yang diwujudkan dalam politik. strategi, serta dalam prinsip, konsep dan tujuan entitas yang mengatur.

Nilai-nilai dasar negara Rusia modern adalah demokrasi politik (demokrasi), kedaulatan negara, integritas dan keamanannya, supremasi hukum, hak asasi manusia dan kebebasan politik dan sosial, tenaga kerja bebas berdasarkan keragaman kepemilikan. alat produksi, pluralisme, dll. Diketahui bahwa Jutaan orang Rusia mengakui banyak nilai-nilai tradisional lainnya. Misalnya keadilan sosial, konsiliaritas (kolektivisme), nilai-nilai Ortodoks.

Penilaian efektivitas pengelolaan pada aspek teoritis merupakan suatu prosedur penilaian. Prosedur penilaian sekaligus merupakan proses mengidentifikasi kontradiksi antara faktor subjektif dan objektif manajemen. Kontradiksi seperti itu sangatlah wajar. Kontradiksi antara apa yang ada dan apa yang seharusnya, aktual dan diinginkan, realisasi dan potensi kemampuan negara dan masyarakat, antara hasil yang dicapai dan peluang yang belum direalisasi, antara sumber daya yang digunakan dan yang tidak diklaim, antara indikator pada input dan output sistem pengendalian ditentukan oleh ketidakcukupan tujuan dan sarana dengan skala kemungkinan nyata dan kebutuhan obyektif, serta volume cadangan sumber daya.

Dalam teori manajemen, sisi kualitatif dari hasil yang diperoleh disebut dengan istilah kriteria efisiensi. Kriteria- sarana untuk menilai, ciri khusus yang menjadi dasar penilaian atau klasifikasi sesuatu, penting atau tidaknya sesuatu, keadaan suatu objek ditentukan. Dengan membandingkan fenomena nyata dengan kriteria, seseorang dapat menentukan tingkat kesesuaiannya, perkiraannya terhadap norma, terhadap cita-cita. Tetapi untuk ini, kriterianya harus diperluas, dibedah secara memadai, yaitu. mencakup komponen-komponen tertentu, satuan pengukuran tertentu yang memungkinkan Anda “mengukur” realitas dengan membandingkannya dengan norma. Kriteria yang diperluas adalah seperangkat kriteria dasar indikator(tanda) Kriteria menunjukkan orientasi tujuan efisiensi, dan indikator menilai tingkat yang dicapai, kriteria bersifat normatif, dan indikator mencatat tingkat yang dicapai.

Sebagai kriteria efektivitas, fenomena berikut harus dipilih yang memungkinkan:

— memprediksi hasil yang diharapkan - pencapaian tujuan organisasi;

- menilai tingkat pencapaian tujuan yang sebenarnya;

- bandingkan opsi yang berbeda untuk mencapai tujuan satu sama lain.

Untuk melakukan hal ini, kriteria efisiensi harus mengungkapkan esensi masalah yang dipecahkan oleh organisasi, menentukan hubungan utama yang menentukan dan cara-cara untuk meningkatkan manajemen.

Kriteria efisiensi pengelolaan harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

1. Mematuhi tujuan organisasi.

2. Terhubung dengan lingkungan eksternal dan internal di mana organisasi memecahkan permasalahannya.

3. Memiliki kelengkapan yang cukup untuk mengambil keputusan yang diperlukan.

4. Cocok untuk digunakan, mis. sederhana, mudah dipahami (memiliki makna fisik) dan dinyatakan dalam bentuk kuantitatif.

5. Bersedia untuk menerima. Jadi, beberapa kriteria kinerja yang memiliki dasar statistik (misalnya, kemungkinan mencapai tujuan tertentu) sempurna dari sudut pandang teoretis, tetapi memerlukan eksperimen yang panjang dan mahal serta perhitungan yang rumit, sehingga tidak banyak berguna dalam praktik.

Seperangkat kriteria efisiensi manajemen yang komprehensif dibentuk dengan mempertimbangkan dua bidang untuk menilai fungsinya:

1) menurut tingkat kesesuaian hasil yang dicapai dengan tujuan yang ditetapkan organisasi;

2) menurut tingkat kesesuaian proses berfungsinya sistem dengan persyaratan objektif untuk konten, organisasi, dan hasil.

Efisiensi pengelolaan merupakan ciri relatif kinerja suatu sistem pengelolaan tertentu, yang tercermin dalam berbagai indikator objek pengelolaan dan kegiatan pengelolaan itu sendiri (subyek pengelolaan). Selain itu, indikator-indikator ini memiliki karakteristik kuantitatif dan kualitatif.

Dengan kata lain, efektivitas sistem manajemen pada akhirnya harus dinyatakan melalui indikator kinerja sistem yang dikelola, meskipun sistem tersebut mungkin mempunyai karakteristik tersendiri.

Apa kriteria efektivitas petugas personalia?

Penetapan kriteria evaluasi kinerja

Untuk menilai kinerja seorang spesialis, perlu ditetapkan indikator dan metode penentuannya. Tentu saja, indikator-indikator ini akan berbeda untuk kategori pekerja di berbagai profesi. Mereka harus diidentifikasi dalam setiap kasus tertentu. Namun pendekatan umum dan metodologi untuk menentukan indikator akan tetap sama.

Misalnya, mari kita tentukan indikator yang mencirikan kegiatan kepala lembaga pendidikan kejuruan. Berdasarkan parameter apa aktivitasnya dinilai baru-baru ini? Indikator kuantitatif dan kualitatif pendaftaran dan kelulusan siswa, kategori kualifikasinya, indikator produksi dan ekonomi, bahan dan peralatan teknis ruang kelas dan bengkel, persentase pelanggaran. Tingkat ekspresi indikator-indikator ini bergantung pada jenis lembaga pendidikan kejuruan, spesialisasi di mana pelatihan dilakukan, perusahaan basis, lokasi teritorial sekolah dan, tentu saja, pada direktur dan staf teknik dan pengajar.

Kehadiran faktor-faktor di luar kendali seorang spesialis memerlukan pencarian indikator yang mencirikan efektivitas profesionalnya. Jelasnya, kita memerlukan indikator yang semaksimal mungkin memperhitungkan aktivitas sosial-profesional pemimpin, profesionalismenya, kesesuaian dengan perubahan kondisi sosial-ekonomi, dan prospek pertumbuhan profesional.

Sebagai kriteria profesionalisasi, literatur secara tradisional mempertimbangkan karakteristik kualitatif dan kuantitatif, prosedural dan efektif dari aktivitas seseorang, yang memungkinkan untuk menilai tingkat kepatuhannya terhadap profesinya.

Dalam kumpulan umum kriteria profesionalisasi, dua kelompok utama dibedakan: 1) obyektif, memungkinkan seseorang untuk menilai tingkat kepatuhan individu terhadap persyaratan kegiatan.

Ini termasuk indikator kinerja: produktivitas, kualitas, keandalan, dll.;

2) subjektif, yang dengannya seseorang dapat menilai tingkat kepatuhan aktivitas dengan persyaratan individu. Kriteria tersebut termasuk dalam kelompok indikator penilaian diri yang berkaitan dengan masalah kesadaran dan kesadaran diri individu, mekanisme refleksi, harga diri, dll.

Untuk setiap jenis kegiatan profesional, kriteria obyektif profesionalisasi mengambil bentuk tertentu. Oleh karena itu, pencarian indikator efisiensi, kualitas dan keandalan yang memadai merupakan tugas khusus analisis psikologis aktivitas profesional dan profesionalisasi secara umum.

Analisis literatur khusus tentang masalah kegiatan manajemen menunjukkan adanya pendekatan yang berbeda-beda dalam penataannya. Yang paling umum untuk menentukan komponen utama kegiatan manajemen adalah fungsional. Para penulis karya mendasar “Fundamentals of Management” memperkuat legitimasi mengidentifikasi fungsi-fungsi proses manajemen berikut: perencanaan, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian’. Keempat fungsi manajemen utama ini disatukan oleh proses komunikasi dan pengambilan keputusan yang saling berhubungan.

Pengambilan keputusan berarti memilih bagaimana dan apa yang direncanakan, diorganisasikan, dimotivasi dan dikendalikan. Hal inilah yang menjadi isi utama aktivitas seorang pemimpin.

Komunikasi, atau komunikasi profesional, adalah pertukaran informasi antar manusia dalam proses kegiatan bersama. Komunikasi yang efektif dalam suatu institusi merupakan salah satu bidang penting pekerjaan seorang manajer.

Fungsi perencanaan adalah menentukan tujuan lembaga dan cara mencapainya. Ini adalah salah satu cara di mana para pemimpin mengintegrasikan dan menggabungkan upaya seluruh anggota organisasi untuk mencapai tujuan bersama.

Fungsi organisasi adalah untuk menciptakan struktur lembaga (kelompok, departemen, asosiasi, dll) dan menentukan siapa yang harus melaksanakan setiap tugas tertentu. Manajer memilih orang untuk pekerjaan tertentu, mendelegasikan sejumlah wewenang kepada mereka, dan mengoordinasikan aktivitas mereka untuk mencapai tujuan bersama.

Fungsi motivasi pemimpin ditujukan untuk memastikan bahwa anggota lembaga melaksanakan pekerjaan sebenarnya sesuai dengan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Untuk memotivasi karyawannya secara efektif, seorang manajer perlu mengetahui apa kebutuhan mereka, apa yang memotivasi mereka untuk bekerja, dan menemukan cara untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Fungsi pengendalian adalah memperoleh informasi mengenai tujuan lembaga yang ingin dicapai. Pengendalian juga melibatkan pengukuran apa yang sebenarnya telah dicapai dan membandingkan apa yang telah dicapai dengan hasil yang diharapkan. Pengendalian memungkinkan Anda melakukan penyesuaian tepat waktu terhadap perencanaan, pengorganisasian, dan motivasi kegiatan manajemen.

Fungsi dasar manajemen - perencanaan, pengorganisasian, motivasi dan pengendalian - dilaksanakan pada tingkat administrasi, keuangan-ekonomi, sosio-psikologis dan berorientasi pada kepribadian.

Untuk mengetahui kriteria keberhasilan pelaksanaan fungsi manajemen yang telah ditetapkan, kami melakukan analisis isi literatur tentang permasalahan kegiatan dan kepribadian kepala lembaga pendidikan dan analisis kerja praktek direktur sekolah kejuruan. Berdasarkan generalisasi hasil penelitian, kami menyusun rancangan kriteria kegiatan manajemen pimpinan lembaga pendidikan vokasi.

Sebanyak 25 indikator diidentifikasi. Pada seminar ilmiah dan praktis untuk kepala sekolah kejuruan di wilayah Sverdlovsk, ujian mereka dilakukan. Peserta seminar diminta untuk menentukan sikapnya terhadap setiap indikator: tanda setuju dengan pilihan yang diajukan dengan tanda “+”, ketidaksetujuan dengan tanda “-”, dan keraguan dengan tanda “?”. Ujian yang diikuti sebanyak 28 orang, 9 orang diantaranya adalah direktur SMK. Mereka membentuk kelompok ahli utama.

Meringkas hasil penilaian ahli memungkinkan kami menentukan kriteria utama untuk menilai keberhasilan seorang manajer. Di meja Tabel 15 menunjukkan hasil penelitian kami tentang pencarian kriteria penilaian kegiatan kepala lembaga pendidikan vokasi. Kriteria tersebut menjadi dasar untuk mengembangkan metodologi penilaian kinerja seorang manajer.

Tabel 15

Informasi terkait:

Cari di situs:

Kriteria, parameter, indikator

Setiap objek penilaian dalam metodologi yang kami gunakan dinilai berdasarkan beberapa kriteria. Jumlah kriteria tidak boleh banyak. Jumlah kriteria yang disarankan adalah dari 3 sampai 5. Jumlah kriteria inilah yang memungkinkan, di satu sisi, siswa yang membuat objek penilaian untuk mengembangkannya sesuai dengan dasar kriteria, dan di sisi lain, guru atau ahli lain untuk menilai objek tersebut. Kriteria harus dipilih sedemikian rupa sehingga menunjukkan dan mencatat pencapaian hasil meta-subjek yang sedang dinilai secara tepat.

Penilaian personel: kriteria pengembangan

Misalnya, jika seseorang menilai kemampuannya dalam menyanggah argumen lawan dalam debat publik, maka kriteria yang baik adalah jumlah argumen lawan yang telah dibantah oleh siswa tersebut, serta jumlah dan tingkat metode sanggahan yang ia miliki. digunakan.

Pada dasarnya penting bahwa dasar kriteria disampaikan kepada siswa terlebih dahulu. Sebelum mempersiapkan suatu acara pendidikan, mereka harus mengetahui apa yang harus mereka buat dan dengan kriteria apa objek yang mereka buat akan dinilai. Mekanisme ini mengembangkan kemampuan harga diri siswa, tidak didasarkan pada “perasaan”, tetapi atas dasar normatif.

Kualitas pelaksanaan masing-masing kriteria digambarkan dalam bentuk parameter yang mencatat derajat kesesuaian objek evaluasi terhadap kriteria tersebut secara menurun. Misalnya, jika kriteria dirumuskan sebagai “jumlah argumen lawan yang dibantah selama diskusi publik”, maka parameternya bisa sangat sederhana:

1) tiga argumen atau lebih;

2) dua argumen;

3) satu argumen;

4) tidak ada satu argumen pun.

Indikator – jumlah poin yang sesuai dengan parameter tertentu dari kriteria tertentu. Jadi, jika dalam contoh di atas kriteria “Jumlah argumen yang terbantahkan” maksimal 30 poin, maka tabel indikator dan parameter akan terlihat seperti ini:

Jumlah poin yang dapat diterima siswa berdasarkan hasil penilaian suatu hasil meta mata pelajaran bisa berapa saja. Dalam pengumpulan ini, kami mematuhi aturan bahwa jumlah poin maksimal adalah 20. Skala ini memungkinkan kami membedakan prestasi siswa dengan lebih baik.

METODE PENILAIAN KINERJA KETENAGAKERJAAN

Siapa yang harus mengevaluasi seorang karyawan? Dalam praktik sebagian besar organisasi, hal ini dilakukan oleh manajer-manajer. Dalam beberapa kasus, hal ini mungkin berupa:

1. sebuah komite yang terdiri dari beberapa pengontrol. Pendekatan ini memiliki keuntungan dalam menghilangkan bias yang mungkin terjadi ketika seorang supervisor melakukan penilaian;

2. rekan-rekan dari orang yang dinilai. Agar sistem ini dapat memberikan hasil yang efektif, mereka perlu mengetahui tingkat prestasi kerjanya, saling percaya dan tidak berusaha untuk memenangkan satu sama lain kesempatan untuk kenaikan gaji dan promosi jenjang karir;

3. bawahan dari orang yang dinilai. Sistem ini digunakan terutama di universitas (misalnya, ketika mahasiswa mengevaluasi pekerjaan kantor dekan);

4. seseorang yang tidak terlibat langsung dalam situasi kerja. Sistem ini lebih mahal dibandingkan yang lain. Hal ini terutama digunakan untuk mengevaluasi karyawan berpangkat tinggi atau dalam kasus di mana perlu untuk melawan tuduhan prasangka. Perlu diingat bahwa ketika menggunakan pendekatan ini penilai tidak akan memiliki informasi sebanyak pada kasus sebelumnya;

5. harga diri. Pendekatan ini lebih banyak digunakan untuk tujuan mengembangkan keterampilan analisis diri di kalangan karyawan daripada untuk menilai kinerja pekerjaan;

6. kombinasi bentuk penilaian yang tercantum. Penilaian atasan dapat dibuktikan dengan penilaian diri sendiri, dan hasil penilaian atasan dapat dibandingkan dengan penilaian bawahan atau rekan kerja. Contoh penggunaan kombinasi formulir penilaian adalah proses penilaian produktivitas tenaga kerja di perusahaan, ketika manajer dan karyawan sendiri mengisi kuesioner pada formulir yang mencerminkan kekhususan pekerjaan pada posisi karyawan independen yang melayani klien. Dengan diskusi dua arah (penilai – yang dinilai) mengenai hasil penilaian, proposal yang berharga dapat dibuat untuk manajemen organisasi.

Tujuan penilaian yang paling penting adalah untuk mengidentifikasi peluang pengembangan pribadi karyawan. Untuk itu sebaiknya menggunakan penilaian atasan oleh bawahannya secara langsung atau dikombinasikan dengan pendekatan lain. Jumlah dan komposisi parameter yang digunakan untuk penilaian mungkin berbeda.

Untuk membuat skala penilaian lebih efektif, penilai diberikan beberapa gambaran yang lebih jelas tentang kelengkapan suatu sifat karakter tertentu. Misalnya, karakteristik inisiatif seorang karyawan diberikan dalam tiga versi:

ü dia selalu memulai sendiri, selalu mengambil inisiatif sendiri, dan atasan tidak perlu mendorongnya untuk melakukan ini;

ü biasanya dia yang mengambil inisiatif, namun tetap saja terkadang atasan harus mendorongnya agar dia menyelesaikan pekerjaannya;

ü Ia mempunyai kebiasaan duduk dan menunggu instruksi (karakteristik terburuk).

Setelah setiap uraian, orang yang melakukan penilaian memberi catatan: karyawan tersebut cocok dengan uraian ini atau “+”, “-”; karyawan tersebut lebih baik dari deskripsi ini atau “+”, “-”; karyawan tersebut lebih buruk dari deskripsi ini. Skala tujuh poin terakhir dalam hal ini lebih baik daripada skala penilaian grafis.

Setiap tambahan pada deskripsi diperbolehkan, misalnya, jika seorang karyawan sedang dinilai berdasarkan pengetahuan pekerjaannya, maka kuesioner mungkin memerlukan perluasan berikut: “Apa sebenarnya yang dilakukan karyawan tersebut untuk benar-benar menunjukkan kedalaman, relevansi, dan luasnya pengetahuan dalam melakukan pekerjaan. tugasnya (dengan mempertimbangkan kualitas dan kuantitas produksi)?

Metode untuk menilai kinerja tenaga kerja. Pemilihan preset adalah metode yang tidak menghasilkan skor tinggi dalam jumlah berlebihan. Saat menggunakan metode ini, penilai harus memilih dari daftar deskripsi karyawan.

Biasanya, profesional HR menyiapkan pertanyaan mereka (item kuesioner) dan supervisor mengevaluasi item-item ini untuk penerapannya (yaitu, menentukan deskripsi mana yang sesuai dengan kinerja efektif dan tidak efektif).

Supervisor kemudian mengevaluasi karyawan tersebut. Selanjutnya, departemen HR menghitung indeks kinerja. Metode pemilihan target dapat digunakan oleh manajemen, rekan kerja, bawahan, atau kombinasi evaluator dalam menentukan kinerja karyawan.

Bila menggunakan metode evaluasi deskriptif, orang yang melakukan evaluasi diminta untuk menggambarkan kelebihan dan kekurangan perilaku karyawan. Di beberapa organisasi, metode ini digabungkan, misalnya, dengan skala penilaian grafis.

Ketika menggunakan metode manajemen berdasarkan tujuan (objectives), dalam banyak kasus pengontrol menggambarkan kinerja masa lalu dari karyawan yang dievaluasi, dan setiap orang yang membuat kesimpulan seperti itu menemukan dirinya dalam situasi yang kompleks dan terkadang kontradiktif. Ada argumen bahwa sebaliknya, manajer harus berkolaborasi dengan bawahan untuk mengembangkan tujuan organisasi sendiri. Hal ini memberikan kesempatan kepada bawahan untuk melakukan pemantauan mandiri terhadap efektivitas pekerjaan mereka. Pendekatan inilah yang mendasari metode ini. Pada kenyataannya, ini lebih dari sekedar program atau proses penilaian. Melalui metode ini, manajer dan bawahan merencanakan, mengatur, mengendalikan dan mendiskusikan pekerjaan. Dengan menetapkan tujuan dengan atau menerimanya dari manajemen, bawahan menerima program dan tujuan pekerjaannya. Biasanya, program manajemen objektif adalah proses sistematis dan mengikuti urutan berikut:

1. Manajer dan bawahan mengadakan pertemuan untuk menentukan tugas pokok bawahan dan menetapkan sejumlah tugas akhir (tujuan).

2. Peserta mendefinisikan tugas-tugas yang layak, merangsang, jelas dan dapat dimengerti.

3. Manajer, setelah berdiskusi dengan bawahan, menunjukkan waktu penyelesaian tugas.

4. Penetapan tanggal pertemuan dan pembahasan hasil yang dicapai dalam proses kerja.

5. Manajer dan bawahan melakukan perubahan yang diperlukan terhadap tugas (tujuan) awal.

6. Manajer mengevaluasi hasil, bertemu dengan bawahan dan berkonsultasi dengannya.

7. Bawahan menetapkan tugas (tujuan) untuk siklus pekerjaannya berikutnya, dengan memperhatikan komentar atasan.

8. Program jenis ini banyak digunakan di organisasi dan bisnis di seluruh dunia.

Sebagian besar tugas (tujuan) ini dijelaskan dalam kaitannya dengan pekerjaan atau lingkungan kerja tertentu; beberapa tugas (tujuan) mungkin murni rutin, yang lain - rasionalisasi, dan yang lain - bersifat pribadi.

Tujuan akan lebih mudah dicapai jika tujuan tersebut diukur dan tanggal penyelesaiannya telah ditetapkan.

Aspek penting dari program manajemen berbasis tujuan adalah diskusi penilaian kinerja berfokus pada hasil. Paling-paling, hasil adalah tujuan dan dikaitkan dengan gaya kinerja tertentu. Manajer dan bawahan mendiskusikan tujuan yang dicapai dan tidak dicapai, dan analisis ini membantu bawahan meningkatkan kinerjanya di masa depan.

Manajemen berdasarkan tujuan menarik perhatian pekerja karena dalam hal ini atasan tidak perlu bertindak sebagai hakim. Namun memerlukan kesabaran, kemampuan merumuskan tugas dan melakukan pembicaraan, serta rasa saling percaya antara atasan dan bawahan.

Kesulitan praktis mungkin timbul dalam bidang-bidang berikut:

1. volume pekerjaan “kertas” besar;

2. terlalu banyak tugas yang ditetapkan, yang menyebabkan kebingungan (4-6 tugas paling berhasil untuk kerja yang efektif);

3. mereka mencoba memperkenalkan manajemen berdasarkan tugas untuk pekerjaan yang tampaknya sangat sulit untuk mengidentifikasi tugas secara akurat dan kuantitatif;

4. terkadang sulit untuk menghubungkan hasil penerapan manajemen berbasis tugas dan penghargaan;

5. terlalu mementingkan tujuan jangka pendek;

6. penolakan untuk mengubah tugas awal;

7. penggunaan manajemen berdasarkan tugas sebagai metode kontrol kaku yang bertujuan untuk mengintimidasi daripada mendorong pekerjaan.

Agar sistem manajemen berbasis tugas menjadi efektif, masalah harus diminimalkan. Namun, dalam beberapa situasi, pengelolaan tugas mungkin terlalu mahal. Oleh karena itu, seperti metode evaluasi kinerja lainnya, manajer perlu memeriksa tujuan, biaya, dan manfaat sebelum memilih atau membuang program manajemen berbasis tujuan.

Saat menggunakan metode untuk mengevaluasi situasi yang menentukan, spesialis manajemen personalia menyiapkan daftar deskripsi perilaku karyawan yang “benar” dan “salah” dalam situasi tertentu. Situasi ini disebut “menentukan”. Para ahli kemudian menyusun deskripsi tersebut ke dalam kategori berdasarkan sifat pekerjaannya.

Selanjutnya, orang yang melakukan penilaian menyiapkan jurnal untuk entri setiap karyawan yang dinilai. Selama periode evaluasi, pengontrol mencatat contoh perilaku karyawan (“benar” atau “salah”) untuk setiap rubrik. Jurnal ini nantinya digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

Penggunaan “situasi yang menentukan” dapat digunakan dalam percakapan evaluasi karena penilai lebih mudah memperhatikan detail ketika mengambil keputusan tentang evaluasi positif atau negatif. Metode ini paling sering digunakan dalam evaluasi yang dilakukan oleh manajemen dibandingkan oleh rekan kerja dan bawahan.

Dalam bentuknya yang paling sederhana, kuesioner adalah serangkaian pertanyaan atau deskripsi. Apabila yang melakukan penilaian berpendapat bahwa orang yang dinilai mempunyai sifat tertentu, maka ia memberi tanda di seberang uraiannya; jika tidak, maka ia menyisakan ruang kosong. Peringkat keseluruhan dari kuesioner tersebut adalah jumlah nilai.

Salah satu modifikasi kuesioner adalah kuesioner komparatif. Supervisor atau spesialis SDM yang akrab dengan pekerjaan yang dinilai menyiapkan daftar besar deskripsi perilaku “benar” dan “salah” (mirip dengan metode evaluasi “keputusan”). Para evaluator yang mengamati kinerja pekerjaan memberi peringkat pada deskripsi ini dalam skala dari “sangat baik” hingga “buruk”. Ketika tercapai konsensus mengenai suatu item (misalnya, ketika deviasi dari standar kecil), hal tersebut dimasukkan dalam kuesioner komparatif. Hasilnya adalah penilaian sebelumnya dari seluruh penilai sebelum menggunakan kuesioner.

Supervisor atau evaluator lainnya menerima kuesioner yang tidak diberi peringkat ini dan menandai deskripsi yang sesuai seperti pada kuesioner sederhana. Penilaian terhadap prestasi kerja seorang pegawai merupakan penjumlahan dari penilaian yang dicatat oleh penilai. Kuesioner dan kuesioner komparatif dapat digunakan untuk evaluasi oleh manajemen, rekan kerja atau bawahan.

Metode penilaian kinerja pekerjaan yang dijelaskan di atas dirancang untuk menilai satu orang. Sekarang mari kita perhatikan metode yang digunakan untuk membandingkan satu karyawan dengan karyawan lainnya.

Bila menggunakan metode klasifikasi, orang yang melakukan penilaian harus mengurutkan karyawan, dari yang terbaik hingga yang terburuk, menurut beberapa kriteria umum. Hal ini dapat menjadi tantangan tersendiri jika kelompok yang dinilai berjumlah lebih dari 20 orang. Pekerjaan ini sangat disederhanakan dengan metode yang disebut klasifikasi alternatif, di mana pekerja terbaik dan terburuk dipilih terlebih dahulu, kemudian pekerja terburuk mengikuti yang terbaik, dan dengan demikian mencapai posisi tengah.

Metode perbandingan berpasangan lebih sederhana dan dapat diandalkan. Pertama, nama karyawan yang dinilai dimasukkan pada kartu terpisah dengan urutan yang telah ditentukan - sehingga masing-masing karyawan yang dinilai dapat dibandingkan satu sama lain. Penilai kemudian menandai sebuah kartu dengan nama orang dari masing-masing pasangan yang lebih baik pada beberapa kriteria yang telah ditentukan, misalnya kemampuan keseluruhan untuk melakukan pekerjaan tertentu. Jumlah bendera ketika seorang pekerja menjadi yang terbaik dalam pasangannya dicatat, dan hasilnya dirangkum dalam bentuk indeks berdasarkan jumlah “preferensi” dibandingkan dengan jumlah total pekerja yang dinilai. Estimasi rating yang dihasilkan dapat dibandingkan dengan rata-rata rating. Metode ini dapat digunakan saat menilai manajemen, rekan kerja, dan bawahan.

Dalam metode distribusi yang telah ditentukan, evaluator diinstruksikan untuk menilai karyawan dalam distribusi penilaian yang telah ditentukan (tetap) (misalnya, 10% “tidak memuaskan”, 20% “memuaskan”, 40% “sangat memuaskan”, 20% “baik, ” dan 10% “sangat baik”). Penilai wajib menuliskan nama seluruh pegawai secara terpisah pada kartu (satu nama pada setiap kartu) dan membagi kartu tersebut menjadi lima kelompok sesuai dengan penilaiannya. Prosesnya dapat diulang, misalnya, berdasarkan dua kriteria - produktivitas tenaga kerja dan kemungkinan kenaikan pangkat.

Salah satu varian dari metode pembagian tertentu adalah metode pembagian poin tertentu. Saat menggunakannya, setiap penilai diberikan jumlah rata-rata poin tertentu per karyawan dalam kelompok yang dinilai. Jumlah poin yang diberikan sebagai hasil penilaian untuk seluruh grup secara keseluruhan tidak boleh lebih besar dari jumlah yang ditentukan per karyawan dikalikan dengan jumlah karyawan dalam grup.

Metode pembagian dan pembagian poin yang telah ditentukan dapat digunakan dalam penilaian kinerja karyawan oleh manajemen dan rekan kerja serta bawahan.

Metode penilaian manakah yang sebaiknya digunakan dalam kasus tertentu?

Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing metode ini terkadang efektif, dan terkadang sama sekali tidak dapat diterapkan. Hal utama di sini bukanlah metode itu sendiri, tetapi bentuk penerapannya. Evaluator yang tidak terlatih atau tidak memiliki bakat atau keinginan dapat menggagalkan metode apa pun. Jadi, ketika mengembangkan sistem evaluasi yang efektif, yang paling penting adalah orang yang melakukan evaluasi, bukan metodenya.

MELAKUKAN PERCAKAPAN DENGAN KARYAWAN UNTUK MENILAI KINERJA PEKERJAANNYA

Setelah penilai menyelesaikan proses dan menerima hasilnya, hal tersebut harus didiskusikan dengan karyawan yang dinilai. Dua pendekatan berbeda dapat dilakukan dalam hal ini, bergantung pada tujuan penilaian tersebut dilakukan. Jika untuk tujuan pengembangan pribadi karyawan, peringkat dikomunikasikan kepadanya dan saran diberikan berdasarkan peringkat tersebut. Jika pemeringkatan digunakan untuk menentukan gaji, promosi, dan penghargaan lainnya, maka terkadang pemeringkatan tersebut tidak dikomunikasikan kepada karyawan.

Karyawan dapat mengetahui hasil penilaiannya pada saat pertemuan khusus, percakapan: pihak yang melakukan penilaian dan karyawan yang dinilai bertemu sehingga penilai menginformasikan kepada karyawan tentang penilaian tersebut dan memberikan komentar atas penilaiannya.

Untuk melakukan percakapan dengan seorang karyawan guna menilai efektivitas pekerjaannya, Anda dapat menggunakan tiga pendekatan berikut: “katakan-jual”, “katakan-dengarkan” dan “pemecahan masalah”.

Metode “katakan dan jual” paling baik digunakan pada pekerja baru yang belum berpengalaman, sedangkan metode “pemecahan masalah”, yang memaksimalkan partisipasi karyawan dalam percakapan, sebaiknya digunakan pada pekerja yang lebih berpengalaman, terutama mereka yang memiliki kepekaan yang kuat. etos kerja.

“Buku Pedoman Manajemen Sumber Daya Manusia” No.12 Tahun 2013

Valery Chemekov, Ph.D. psikolog. Sains, Moskow

Selama sepuluh tahun terakhir, topik pengukuran efektivitas dan efisiensi kegiatan tidak lagi menjadi sesuatu yang luar biasa, namun ini adalah periode waktu yang sangat singkat untuk memperkenalkan teknologi ke dalam bidang kepegawaian dalam negeri. Kini penilaian kinerja KPI sudah menjadi milik tidak hanya perusahaan besar. Ini telah tersebar luas di semua industri dan berlaku untuk posisi senior dan biasa.

Ada dua komponen untuk menilai kinerja karyawan: efektivitas dan efisiensi. Dibandingkan dengan teknologi penilaian kinerja, metode penilaian kinerja belum begitu berkembang, terutama karena hanya sedikit orang yang mau bersusah payah membedakan kedua proses ini. Efektivitas adalah kemampuan seseorang untuk mencapai tujuan (hasil) tertentu dalam bekerja. Ketika menilainya, ditentukan apakah karyawan tersebut telah mencapai hasil yang direncanakan. Namun, hasil dapat dicapai dengan efisiensi yang berbeda, yang harus dipahami sebagai kemampuan untuk memperoleh hasil dengan biaya serendah-rendahnya.

Teknologi KPI digunakan untuk mengukur kinerja. Sayangnya, terjemahan istilah KPI yang tidak akurat telah terjadi dalam literatur bisnis - “indikator kinerja utama”, sedangkan terjemahan literal yang benar adalah “indikator kinerja utama”. Juga tepat jika menggunakan istilah “indikator kinerja utama”. Beberapa praktisi juga mencatat perbedaan serupa. Oleh karena itu, penulis buku motivasi, E. Vetluzhskikh, bersama dengan istilah “indikator kinerja utama”, menyarankan penggunaan istilah “indikator kinerja utama” (KPI), dan penulis buku tentang KPI, A. Klochkov, menyarankan penggunaan “indikator kinerja utama.”

Biasanya, efektivitas karyawan dalam mencapai KPI tidak dinilai. Diasumsikan jika sistem KPI seimbang maka pencapaian tujuan akan efektif.

Evaluasi kinerja biasanya didasarkan pada tujuan dan sasaran SMART. Namun, tidak semua pekerjaan memiliki tujuan dan sasaran seperti itu. Misalnya, bagaimana cara mengevaluasi aktivitas proses (yang tidak melibatkan pencapaian hasil tertentu) di mana tidak ada tugas SMART: dalam pekerjaan sekretaris, operator pusat panggilan, administrator sistem layanan dukungan, inspektur SDM? Dalam hal ini, efektivitas fungsi dapat dinilai.

Mari kita pertimbangkan penilaian KPI dan efisiensi kinerja untuk profesi yang melibatkan pencapaian hasil tertentu: fitur pengembangan dan penerapan. Ingatlah bahwa penilaian kinerja dibagi menjadi kuantitatif dan substantif, individu dan tim (perusahaan), strategis dan operasional.

Indikator Kinerja Utama: Urutan Pengembangan

Langkah 1. Analisis strategi, sasaran dan tujuan strategis organisasi, defragmentasinya menjadi tujuan divisi

Setiap tujuan perusahaan dipecah menjadi tujuan divisi dan/atau manajer. Prinsip dekomposisi adalah sebagai berikut: tujuan unit/manajer harus berfungsi untuk mencapai tujuan organisasi. Artinya, tujuan pelaku tertentu merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini, apa yang disebut tujuan yang benar harus memenuhi kriteria tertentu (kriteria SMART). Setiap tujuan harus memiliki indikator numerik yang memudahkan untuk memantau pencapaiannya. Misalnya: jika tujuan perusahaan adalah meningkatkan laba operasional sebesar 15%, maka manajer dan departemen yang dipimpinnya mungkin mempunyai tujuan sebagai berikut:

• departemen penjualan - menarik 700 klien tambahan; peningkatan omset sebesar 3,5 juta rubel. (atau mencapai omset 15 juta rubel);
• Departemen SDM - penerapan sistem motivasi untuk penjual, pengurangan biaya personel sebesar 10%;
• departemen proses bisnis - pengurangan waktu siklus penjualan sebesar 15% (atau dua hari);
• departemen periklanan - peningkatan jumlah tanggapan terhadap iklan sebesar 5% (20 ribu).

Satu karyawan dapat ditugaskan beberapa tujuan tersebut. Menetapkan tiga hingga empat tujuan dianggap optimal. Jika jumlahnya lebih banyak (misalnya, lima hingga tujuh), maka hal ini tidak hanya akan mempersulit penjumlahan secara signifikan, tetapi juga akan mengurangi fokus karyawan, karena ia akan kehilangan tujuan apa pun. Dalam beberapa kasus, hanya satu indikator yang digunakan. Misalnya, direktur penjualan mungkin mempunyai tujuan untuk meningkatkan pendapatan sebesar 8%.

Langkah 2. Menentukan jenis indikator: korporasi (umum)/individu

Semua indikator pencapaian tujuan, serta tujuan itu sendiri, dibagi menjadi strategis dan operasional. Sasaran strategis dapat ditentukan untuk semua manajer, apa pun bidang bisnis yang dipimpinnya. Misalnya, indikator seperti peningkatan pendapatan perusahaan sebesar N%, EBITDA, EVA mungkin berlaku untuk semua manajer organisasi. Pada saat yang sama, setiap manajer merasa bertanggung jawab atas hasil akhir. Indikator seperti ini disebut korporat, kolektif, umum atau tim.

Beberapa indikator perusahaan mungkin relevan bagi manajer mana pun. Misalnya, indikator “peningkatan jumlah klien” dapat bersifat kolektif dan individual.

Sasaran operasional ditetapkan bagi para manajer yang dapat mencapainya. Indikator yang sesuai ditetapkan untuk mereka. Misalnya, pada akhir tahun indikator-indikator berikut harus tercapai:

• Karyawan departemen penjualan - untuk meningkatkan jumlah klien menjadi 4.700 pada akhir tahun;
• Karyawan departemen SDM - meningkatkan biaya personel menjadi RUB 2.517.375;
• karyawan departemen proses bisnis - tetapkan siklus penjualan 10 hari kerja;
• karyawan departemen periklanan - menerima setidaknya 80 ribu tanggapan terhadap iklan.

Langkah 3. Menentukan perspektif waktu dari indikator

Cakrawala perencanaan berkaitan dengan kebijakan remunerasi perusahaan, serta:

• dengan periode bonus bagi karyawan. Jika suatu perusahaan telah memperkenalkan bonus tahunan untuk kategori karyawan tertentu, maka pengukuran efektivitas masing-masing karyawan dapat dilakukan secara tahunan atau bulanan, triwulanan dengan ringkasan tahunan. Bonus bulanan berlaku untuk karyawan biasa, triwulanan - untuk spesialis utama dan manajer tingkat menengah, tahunan - untuk manajer puncak;
• dengan siklus kerja organisasi atau proses di mana karyawan yang diberi penghargaan terlibat. Misalnya, penganggaran dilakukan setiap tahun, dan oleh karena itu, bonus untuk karyawan tersebut akan bersifat tahunan;
• dengan cakrawala tujuan itu sendiri. Jika ada tujuan yang harus dicapai dalam waktu tiga tahun, maka penilaian kinerja akan memiliki perspektif yang sama. Misalnya, dapat ditetapkan bahwa -EBITDA adalah -10 juta rubel. perlu dicapai dalam waktu satu tahun, dan - kapitalisasi perusahaan dalam - jumlah 78,5 - juta - rubel. dan - akses ke - IPO - dalam beberapa tahun.

Langkah 4. Tentukan arah indikatornya

Indikator merupakan bagian integral dari pernyataan tujuan. Bila rumusan ini tidak mengandung kata kerja yang menunjukkan apa sebenarnya yang perlu dilakukan dengan indikator (menambah, menurunkan, dll), maka indikator tersebut diberi arahan tertentu:

• “lebih sedikit lebih baik” - jika tujuannya adalah - untuk mengurangi biaya, jumlah cacat, dll. -P. (misalnya tujuannya adalah mencapai indikator “siklus penjualan” sebesar 10 hari kerja, lebih baik fokusnya lebih sedikit);
• “Lebih banyak lebih baik” - bila perlu untuk meningkatkan indikator seperti keuntungan, jumlah klien, omset, dll. -P. (misalnya, tujuannya adalah untuk mencapai indikator “jumlah klien per tahun” sebesar -4700, fokusnya lebih baik);
• “tepat” bukan merupakan kriteria fokus kuantitatif, melainkan kriteria kualitatif; kriteria ini digunakan ketika diperlukan untuk menentukan apakah tujuan telah tercapai, apakah proyek telah dilaksanakan, apakah transaksi telah selesai (misalnya, jika proyek telah dilaksanakan). tujuannya adalah untuk memperkenalkan sistem motivasi penjualan).

Langkah 5. Menentukan bobot indikator

Indikator mungkin mempunyai bobot yang berbeda karena kontribusi masing-masing manajer dalam mencapai tujuan organisasi mungkin berbeda-beda. Misalnya, sepanjang tahun, kepala departemen penjualan harus mencapai indikator berikut:

Batasan kinerja dapat bertindak sebagai pembatas dan stimulan. Jika selama seluruh jangka waktu yang diberikan untuk mencapai tujuan, indikatornya berada di bawah batas minimum, maka tujuan tersebut dianggap tidak tercapai. Dalam hal ini, tidak ada bonus yang diberikan kepada karyawan tersebut. Melebihi batas maksimum indikator target memerlukan tambahan (peningkatan) remunerasi atau, sebaliknya, terhentinya pertumbuhan premi. Dalam kasus pertama, kita dapat berbicara tentang pengganda yang meningkat, sementara bonus karyawan akan tumbuh lebih cepat daripada sebelum mencapai batas maksimum indikator; dalam kasus kedua, kita dapat berbicara tentang “batas atas” (tingkat maksimum) dari bonus, ditetapkan ketika output yang lebih tinggi tidak lagi diperlukan.

Harap diperhatikan: dengan fokus “lebih sedikit lebih baik”, sebaiknya indikator “masa pelaksanaan proyek” lebih pendek dari yang direncanakan. Dengan fokus yang “tepat”, indikator mungkin memiliki batasan atau tidak. Dalam contoh ini, indikatornya terbatas dan mungkin memiliki orientasi “lebih sedikit lebih baik”. Artinya, perlu diperhatikan bahwa perusahaan tidak perlu mencapai indikator ini terlalu dini, karena penerapan sistem harus disinkronkan dengan proses lain: pelatihan personel, pembelian server, transfer database, dll.

Langkah 7. Hitung persentase penyelesaian yang dihasilkan (efektivitas)

Ketika menerima hasil tahun ini - data aktual tentang implementasi indikator yang direncanakan - efektivitasnya harus dihitung.

Jika target (kolektif) pertama terpenuhi sebesar 130%, maka bonus maksimumnya adalah 110%. Jika perusahaan memenuhi target tersebut, misalnya sebesar 150%, maka preminya tetap tidak lebih tinggi dari 110%. Jika indikator terakhir terpenuhi minimal, karyawan hanya akan diberi bonus 60%, dan jika terlampaui, 105%. Seperti yang Anda lihat, bonus untuk mencapai indikator ini ditujukan untuk mencegah pelanggaran tenggat waktu, namun lemah merangsang pengurangannya.

Jika batas bonus yang berbeda ditetapkan untuk indikator tertentu, perhitungannya akan sedikit berbeda: untuk melakukan ini, pertama-tama Anda perlu menghitung persentase penyelesaian, dan kemudian koefisien akrual bonus untuk setiap indikator. Persentase bonus total dihitung dengan cara yang sama seperti rata-rata tertimbang. Dalam hal ini, hampir tidak mungkin melakukan perhitungan tanpa menggunakan rumus matematika.

Langkah 8. Menilai pencapaian indikator berdasarkan hasil periode

Pada akhir periode penagihan, pencapaian indikator dinilai. Untuk menghitung indikator akhir, digunakan audit (eksternal atau internal) atau melibatkan kepala departemen. Kemudian data dimasukkan ke dalam dokumen individual (kartu bonus, matriks indikator, dll.), persentase pencapaian individu dihitung dan hasilnya ditransfer untuk pemberian bonus. Ini melengkapi siklus evaluasi kinerja.

Matriks bonus telah tersebar luas, yang tidak melibatkan penggunaan rumus apa pun untuk menghitung jumlah bonus (Tabel 1).

Apa kelebihan dan kekurangan matriks tersebut? Kerugiannya (namun, banyak yang melihat hal ini, sebaliknya, sebagai keuntungan) adalah bahwa hanya satu persen di kolom indikator yang dicapai dapat menentukan nasib bonus. Dan hilangnya unit ini mungkin disebabkan oleh kesalahan seseorang saat menyimpulkan hasilnya.

Efisiensi eksekusi. Metode "triad efektivitas"

Setiap aktivitas dapat dinilai berdasarkan tiga indikator, sebut saja “triad efektivitas”:

1. jumlah tugas, fungsi, operasi (laju produksi, bagian kelebihan produksi, tugas tambahan di luar uraian tugas, dll);
2. kualitas solusi terhadap masalah, fungsi, operasi (kepatuhan terhadap teknologi, bebas kesalahan, tidak adanya keluhan pelanggan, cacat, dll.);
3. tenggat waktu penyelesaian tugas, fungsi, operasi (memenuhi tenggat waktu, penyelesaian awal, dll).

Perbandingan jumlah pekerjaan dengan batas waktu penyelesaiannya memberi kita gambaran tentang kecepatan pekerjaan, namun hasil ini tidak dapat dijadikan indikasi tanpa menilai kualitas pekerjaan yang dilakukan, oleh karena itu ketiga indikator ini diperlukan dan cukup untuk menilai efisiensi.

Memperhitungkan tugas dan fungsi itu sendiri merupakan suatu hal yang kreatif. Keduanya mempunyai signifikansi yang berbeda-beda sehingga harus diperhitungkan dengan bobot yang berbeda-beda. Selain itu, masing-masing indikator dapat mempunyai bobot tersendiri dalam sistem (Tabel 3).

Nilai akhir dihitung sebagai rata-rata tertimbang nilai. Berikut penjumlahan hasil penilaian masing-masing indikator beserta bobotnya:

35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(dengan maksimal 4 poin)
atau

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%

Tentu saja, penilaian bergantung pada subjektivitas. Jika jumlah tugas dapat ditentukan, dan tenggat waktu dapat diukur, maka kualitas, tanpa adanya pengukuran khusus (jumlah keluhan pelanggan atau hasil penilaian yang dilakukan dengan menggunakan teknologi Mystery Shopping), dinilai secara subyektif.

Untuk memudahkan tugas ini, kriteria evaluasi dirumuskan secara khusus (Lampiran). Hal ini tidak terjadi secara kebetulan: setelah seminggu (dan terlebih lagi sebulan), manajer tidak selalu dapat mengingat secara rinci tenggat waktu mana yang dilanggar dan berapa banyak tugas yang diselesaikan karyawan dengan kualitas yang tepat. Namun, ia mengembangkan gambaran umum dan holistik tentang karya bawahannya, yang ditulis dalam “goresan besar”. Dalam “goresan besar” yang sama dia diminta untuk melukiskan “potret efektivitas karyawan.”

Penerapan metode kaskade membuat penilaian menjadi sistematis. Seorang manajer atasan, ketika mengevaluasi bawahannya, pada saat yang sama mengevaluasi aktivitas departemennya: bagaimanapun juga, hasil pekerjaan seorang manajer terdiri dari upaya pribadinya dan upaya bawahannya.

Keuntungan besar dari metode ini adalah manajer atasan mempunyai kesempatan untuk membandingkan data dan menarik kesimpulan tentang efektivitas manajer, bawahannya, departemen secara keseluruhan, dan bahkan tentang gaya kepemimpinan. Jadi, gambar tersebut menunjukkan bahwa kepala departemen pertama bekerja dengan cepat, tetapi mengeluarkan lebih sedikit kasus dibandingkan bawahannya. Yang terakhir ini perlahan-lahan melakukan banyak pekerjaan. Artinya pemimpin ini mengambil tugas-tugas yang dapat diselesaikan dengan cepat. Pada saat yang sama, kualitas karyanya tidak bisa disebut rendah.

Kepala departemen kedua memiliki bawahan dengan keterampilan berbeda: yang satu bekerja lambat tapi efisien, yang lain bekerja cepat dan kurang efisien. Manajer mempunyai volume tugas tambahan, namun pada akhirnya tenggat waktu dan kualitasnya tidak di atas rata-rata.

Terlepas dari subjektivitas yang jelas dalam evaluasi, sifat-sifat berguna dari metode “triad efektivitas” jelas:

• kinerja karyawan dapat dibandingkan;
• metode ini berlaku untuk semua posisi;
• dengan mengumpulkan penilaian, Anda dapat melacak dinamika pekerjaan masing-masing karyawan dan bahkan departemen;
• dengan membandingkan penilaian bawahan dengan penilaian manajer, seseorang dapat menarik kesimpulan tentang gaya manajemen dan mengidentifikasi area inefisiensi di departemen;
• karena pendekatan standar, metodologi ini mudah diterapkan dalam sistem manajemen dokumen (LotusNotes, MS Outlook, dll.) dan ERP (berdasarkan Oracle, SAP, Microsoft, dll.), banyak digunakan di dunia korporat;
• metode ini dapat menjadi format umum untuk sistem yang ada untuk menilai efektivitas dan efisiensi MBO, KPI, dan menyajikan datanya ke dalam presentasi terpadu.

Penerapan praktis utama dari metode ini adalah kemampuan untuk mengatur premi bulanan atau triwulanan (Tabel 4).

Jadi, Danilin berlibur di bulan Februari, dan sesuai dengan kebijakan perusahaan, tidak ada bonus yang diberikan selama ini. Shirokova memiliki kecenderungan untuk meningkatkan efisiensi. Banyak pekerja lain, yang membuat CEO kecewa, melihat kinerja mereka menurun.

Harap diperhatikan: bonus untuk pemenuhan genap 50% dari rencana, serta persentase pemenuhan yang berlebihan, dapat dibayarkan, terutama karena, sesuai dengan triad efisiensi, tidak mungkin mencapai tiga indikator sekaligus, dan dua indikator keluar. dari tiga bisa menjadi tinggi dengan mengorbankan yang ketiga. Dalam hal ini, angka berapa pun yang kurang dari 50% merupakan pencapaian yang pasti.

Berikut adalah beberapa contoh alat pengukuran hasil dan kinerja. Sebenarnya ada banyak metode pengukuran. Kuncinya adalah memperjelas aspek kinerja mana yang harus diukur: efektivitas atau efisiensi; pekerjaan yang mempunyai tujuan terukur atau pekerjaan yang tidak terukur. Saat menilai KPI, kriterianya harus disesuaikan agar sesuai dengan tujuan perusahaan dan memotivasi pencapaian indikator tertentu. Kesemuanya harus seimbang, mewakili suatu sistem yang utuh, dan menentukan efektivitas organisasi.

_________________________

1 Klochkov A. KPI dan motivasi personel. Kumpulan alat praktis lengkap. – M.: Eksmo, 2010.

2 Vetluzhskikh E. Motivasi dan remunerasi: Alat. Teknik. Praktik. – M.: Buku Bisnis Alpina, 2007.

Aplikasi.
Metodologi untuk menilai efektivitas pelaksanaan

Interpretasi hasil

Ubah skor akhir menjadi persentase efisiensi.